Comments 10
У вас ошибка в расчетах. Вот вы пишете:
«Во время пилотного проекта вы обнаруживаете, что шансы не уложиться в срок для каждой из команд – около 20%. А значит шансы, что опоздает хоть кто-нибудь из них – 0.8^3=0.51»
На самом деле — представляем себе что есть не три команды, а 1 команда которая как будто работает последовательно. Делает 3 проекта подряд.
Какие будут исходы? Не будем утруждать себя формулой Бернулли:
1 раз опоздали, 2 раза не опоздали. Причем таких ситуаций аж 3.
2 раза опоздали, 1 раз не опоздали. Таких ситуаций аж 3.
3 раза опоздали. Таких ситуаций 1.
0.2 * 0.2 * 0.2 + 3 * 0.2 * 0.8 * 0.8 + 3 * 0.2 * 0.2 * 0.8 = 0.008 + 0.384 + 0.096 = 0.488
Как я провел этот анализ. Давайте подумаем наоборот. «Хоть кто-нибудь опоздает — это все равно что от 1 отнять вероятность, что никто не опоздает».
0.8 — вероятность что один не опоздает. Значит что все трое не опоздают — 0.8^3 = ваши 0.512. То есть 0.512 — это никто не опоздает. А что хоть кто-нибудь опоздает — это 0.488
Статья очень хорошая. Помните, что теорию вероятностей не так просто опровергнуть как вам кажется. Спасибо, пишите еще.
«Во время пилотного проекта вы обнаруживаете, что шансы не уложиться в срок для каждой из команд – около 20%. А значит шансы, что опоздает хоть кто-нибудь из них – 0.8^3=0.51»
На самом деле — представляем себе что есть не три команды, а 1 команда которая как будто работает последовательно. Делает 3 проекта подряд.
Какие будут исходы? Не будем утруждать себя формулой Бернулли:
1 раз опоздали, 2 раза не опоздали. Причем таких ситуаций аж 3.
2 раза опоздали, 1 раз не опоздали. Таких ситуаций аж 3.
3 раза опоздали. Таких ситуаций 1.
0.2 * 0.2 * 0.2 + 3 * 0.2 * 0.8 * 0.8 + 3 * 0.2 * 0.2 * 0.8 = 0.008 + 0.384 + 0.096 = 0.488
Как я провел этот анализ. Давайте подумаем наоборот. «Хоть кто-нибудь опоздает — это все равно что от 1 отнять вероятность, что никто не опоздает».
0.8 — вероятность что один не опоздает. Значит что все трое не опоздают — 0.8^3 = ваши 0.512. То есть 0.512 — это никто не опоздает. А что хоть кто-нибудь опоздает — это 0.488
Статья очень хорошая. Помните, что теорию вероятностей не так просто опровергнуть как вам кажется. Спасибо, пишите еще.
Интересная статья, есть над чем подумать, что попробовать. Спасибо.
Хотя самому додуматься пока не получается — может Вы посоветуете:
Как можно сделать коробочные (скомпилированные) решения там, где нужно очень детально вникать в проект, чтобы правильно рассчитать стоимость услуги? Например, ландшафтный дизайн или ремонт стен (строительство).
Как можно сделать коробочные (скомпилированные) решения там, где нужно очень детально вникать в проект, чтобы правильно рассчитать стоимость услуги? Например, ландшафтный дизайн или ремонт стен (строительство).
Ответ может быть не релевантен поскольку в этих областях не работал)
Но обычно я начинаю с создания однозначных последовательностей действий на самом нижнем уровне, которые объединял в более общие на верхнем. Например, в случае с ремонтом стен, могу предложит следующий вариант — человек приезжая на объект заполняет подробную анкету однозначно описывающую необходимые действия (материал стены, площадь, несущая/не несущая, дефекты поверхности (выбор из закрытого списка), желаемый тип доработки, требования по шуму, требования по допустимому времени работы, ...). Т.е. отвечает на закрытый перечень вопросов. Затем на основе этих ответов однозначным образом рассчитывается стоимость услуги и время выполнения от которой не отступают в дальнейшем. Затем запускается шаблонная последовательность действий по вызову бригады и т.д.
В данном случае элементарными операциями является сбор исчерпывающей информации (1) и расчет стоимости на ее основе (2). Человек собирающий данные (1) может не иметь квалификации для оценки стоимости работ, но это от него и не требуется. Его единственная функция на данном этапе — собрать корректную и исчерпывающую информацию. Затем он передает собранные данные (привозит в офис заполненные от руки бумажные бланки или отправляет через специальное приложение на планшете — не важно), на основе которых происходит оценка работ (2). Если данных не достаточно для однозначной оценки — либо не все данные собраны либо используемая модель оценки некорректна. Их можно будет улучшит в будущем в следующих итерациях взаимодействия с другими клиентами, когда появится статистика по тому насколько выставляемая клиенту стоимость работ отличается от реальной и почему так получилось.
Но обычно я начинаю с создания однозначных последовательностей действий на самом нижнем уровне, которые объединял в более общие на верхнем. Например, в случае с ремонтом стен, могу предложит следующий вариант — человек приезжая на объект заполняет подробную анкету однозначно описывающую необходимые действия (материал стены, площадь, несущая/не несущая, дефекты поверхности (выбор из закрытого списка), желаемый тип доработки, требования по шуму, требования по допустимому времени работы, ...). Т.е. отвечает на закрытый перечень вопросов. Затем на основе этих ответов однозначным образом рассчитывается стоимость услуги и время выполнения от которой не отступают в дальнейшем. Затем запускается шаблонная последовательность действий по вызову бригады и т.д.
В данном случае элементарными операциями является сбор исчерпывающей информации (1) и расчет стоимости на ее основе (2). Человек собирающий данные (1) может не иметь квалификации для оценки стоимости работ, но это от него и не требуется. Его единственная функция на данном этапе — собрать корректную и исчерпывающую информацию. Затем он передает собранные данные (привозит в офис заполненные от руки бумажные бланки или отправляет через специальное приложение на планшете — не важно), на основе которых происходит оценка работ (2). Если данных не достаточно для однозначной оценки — либо не все данные собраны либо используемая модель оценки некорректна. Их можно будет улучшит в будущем в следующих итерациях взаимодействия с другими клиентами, когда появится статистика по тому насколько выставляемая клиенту стоимость работ отличается от реальной и почему так получилось.
C этим понятно, спасибо!
А как быть в случае (этот посложнее), когда ещё нет той стены, с которой придётся работать — есть только 200-300 страниц чертежей, из которых реально нужно максимум 20. Но чтобы понять, какие именно нужны страницы и получить-таки необходимые данные (какие именно стены нужны и что именно с ними делать) — придётся перелопатить все 200-300 страниц?
Это я не просто так спрашиваю. Меня действительно интересует как применить то, о чём Вы пишите, в реале. А то обычно получается, что «творчество специалистов» в «техническую рутину» переделать просто не получается — не понятно как. Видимо, нужно менять сам бизнес-подход, если хочется обрабатывать такие заказы быстрее и проще, но в каком направлении копать? Ведь не хочется тыкать пальцем в небо, оценивая заказ (а то потом придётся за этот воздух и делать всю работу)… но и «работать по старому» — означает тратить кучу ресурсов на изучение 200-300 страниц. Как работать по-современному, чтобы и себя не обидеть, и чтобы клиент не ушёл?
А как быть в случае (этот посложнее), когда ещё нет той стены, с которой придётся работать — есть только 200-300 страниц чертежей, из которых реально нужно максимум 20. Но чтобы понять, какие именно нужны страницы и получить-таки необходимые данные (какие именно стены нужны и что именно с ними делать) — придётся перелопатить все 200-300 страниц?
Это я не просто так спрашиваю. Меня действительно интересует как применить то, о чём Вы пишите, в реале. А то обычно получается, что «творчество специалистов» в «техническую рутину» переделать просто не получается — не понятно как. Видимо, нужно менять сам бизнес-подход, если хочется обрабатывать такие заказы быстрее и проще, но в каком направлении копать? Ведь не хочется тыкать пальцем в небо, оценивая заказ (а то потом придётся за этот воздух и делать всю работу)… но и «работать по старому» — означает тратить кучу ресурсов на изучение 200-300 страниц. Как работать по-современному, чтобы и себя не обидеть, и чтобы клиент не ушёл?
Прием который я видел на практике:
— неквалифицированные сотрудники контролируют что пришла вся необходимая документация (должны прийти 5 документов — до тех пор, пока все они не пришли, готовый пакет документов не передается дальше в работу). Т.е. высококвалифицированные специалисты не тратят время на переписку с клиентом. Вся необходимая для работы информация у них в момент начала работы уже на руках.
— сюда можно добавить разметку внутри документа — на какой странице какая информация. Обычно полезная инфа хранится в 2-3 основных разделах, остальные практически не влияют на принятие решения. Нужно чтобы эти разделы могли быстро найти.
— Аналогично — если есть формальные признаки для отсеивания заведомо ненужно для анализа информации (например, «документ не содержит чертежей») — их нужно использовать для уменьшения количества поступающей к специалисту информации.
Дальше можно пытаться алгоритмизировать работу самого человека оценивающего проект, но это очень специфичная для каждой области вещь.
Если пытаться сводить эти возможности к единому знаменателю:
1. Составьте алгоритм выполнения задачи «в общем случае»
2. те части, которые содержат однозначную последовательность действий — отдайте неквалифицированным сотрудникам или реализуйте в виде программы.
3. Те части, которые «требуют творческого подхода» отдайте квалифицированным сотрудникам или попытайтесь опять выполнить пункт 1 — иногда «творческий подход» — это набор из 3-5 правил.
— неквалифицированные сотрудники контролируют что пришла вся необходимая документация (должны прийти 5 документов — до тех пор, пока все они не пришли, готовый пакет документов не передается дальше в работу). Т.е. высококвалифицированные специалисты не тратят время на переписку с клиентом. Вся необходимая для работы информация у них в момент начала работы уже на руках.
— сюда можно добавить разметку внутри документа — на какой странице какая информация. Обычно полезная инфа хранится в 2-3 основных разделах, остальные практически не влияют на принятие решения. Нужно чтобы эти разделы могли быстро найти.
— Аналогично — если есть формальные признаки для отсеивания заведомо ненужно для анализа информации (например, «документ не содержит чертежей») — их нужно использовать для уменьшения количества поступающей к специалисту информации.
Дальше можно пытаться алгоритмизировать работу самого человека оценивающего проект, но это очень специфичная для каждой области вещь.
Если пытаться сводить эти возможности к единому знаменателю:
1. Составьте алгоритм выполнения задачи «в общем случае»
2. те части, которые содержат однозначную последовательность действий — отдайте неквалифицированным сотрудникам или реализуйте в виде программы.
3. Те части, которые «требуют творческого подхода» отдайте квалифицированным сотрудникам или попытайтесь опять выполнить пункт 1 — иногда «творческий подход» — это набор из 3-5 правил.
Если хотите обсудить тему подробней — можете в личку написать. Мне будет интересно посмотреть на проблемы за пределами моей текущей области деятельности (страхование) и понять — применимы ли там мои рекомендации на практике)
Занимательная статья. Спасибо!
идеально работающие черные ящики (обеспечивающие стабильный результат за заранее известное время) могут естественным образом быть включены в более сложные конструкции, что повышает их важность для компании;
Майк Ганцарз. Философия UNIX
— Маленькое прекрасно.
— Пусть каждая программа делает одну вещь, но хорошо.
Sign up to leave a comment.
80 за 20 — как не надо оптимизировать процессы