Comments 33
Делайте так, что бы люди чувствовали себя значимыми и тогда они за вами пойдут.
Не поверю. На миллионы подчинённых лишь единицы добиваются успеха без успешного руководства. Идеально — партнёрские отношения нужны.
Вот только без руководителя как они узнают, какую именно работу надо делать и как? Я имею ввиду, чтобы за это платили, а не просто чтобы быть при деле
Рассказать вкратце о сути, назначить роли и т.д.
Ну и так же желательно проводить минипланерки еженедельные.
Каждый отчитывается за проделанный объем работ, это дает возможность сказать, что тот кто не успевает делать, должен подтянуть свою часть проекта.
Проблема в том, что часто должность руководителя занимают те, кто её не должен занимать. И даже те, кто от природы является ведомым.
На эту тему написаны множество статей, но мы из статьи в статью наблюдаем лишь мнение одного человека как он использовал кнут и добился успеха, или достиг того же, только пряником.
Зачем писать еще одну статью подобную многим которых уже все видели, если нельзя показать «серебряную пулю», ну или хотя бы (все мы понимаем что в данном деле никакой пули нет), показать реальные векторы действия руководителей применимые в большинстве случаев?
В противном случае это статья, которая должна находится в «Я пиарюсь», но ни как ни в «Управлении».
Зачем писать еще одну статью подобную многим которых уже все видели
В статье сделаны акценты на некоторые подходы, потому что, как показала практика, в моем коллективе всё сказанное в статье не всем «очевидно». Особенно это касается подхода «кнута и пряника». Большинство считают, что строгость и требовательность только отталкивают коллег. Например, сравнительно недавно у нас возникла необходимость подключить дополнительных людей к проекту. Из тех, кому предложили принять участие, нашлись желающие. Но также появился доброволец (как потенциального участника даже и не рассматривали), у которого с текущим руководителем как-то не срослось. Но поскольку, мягко говоря, навыки у добровольца были слабоваты, решили дать реализацию задачки, которая понадобится еще не скоро. Надо было стимулировать новичка, который не особо зарекомендовал себя за прошлые пару лет работы (спонтанное появление на работе, к тому же мог пропадать несколько недель, решение только минимальных задач), поэтому было сказано об испытательном сроке участия в проекте (хотя у нас в коллективе это не принято), а также выдвинуты требования по организации работы. Теперь этот человек показал себя с другой стороны.
Когда всплывают конфликты именно в напряженные моменты дедлайна, самым страшным является защитная реакция людей, которые начинают сваливать друг на друга вину и говорят, что сразу у кого-то шестое чувство говорило о чем-то неладном, но все молчали. Хуже всего, когда начинают вспоминать какие-то личные обиды. Я предпочитаю услышать и взять на заметку мнения коллег (естественно, если они могут хоть немного подкрепить его доводами), тревожные сигналы их шестого чувства до возникновения безысходной ситуации, когда все показывают друг на друга пальцем.
Еще есть ситуации, когда берут на дедлайн новых сотрудников, потому что другие уже свалили. Тут я не знаю, как разгребать всё пришедшему на новое место, а через 2-3 месяца уже сдача проекта.
Уровень сплоченности коллектива зависит не только от количества совместно проведенного времени. Например, когда люди стоят даже много часов в очереди, они не сплачиваются. Сплоченность зависит, например, еще и от общих целей и ценностей. Например, можно почитать про факторы сплоченности в этой статье "Групповая сплоченность в организации".
1. Закладывайте в оценки трудоемкости и сроки исполнения резервы.
2. Если задач очень много, больше чем способно выполнить ваше подразделение, вам нужно изменить подход к организации работы. Сместить вектор с делать «все задачи» на «делать приоритетные задачи отталкиваясь от текущей мощности подразделения». Последнее означает следующее:
— вы с Заказчиком составляете список всех задач/заказов и приоритезируете его,
— закладываете темпо ритм производства неделю/две/месяц,
— рассчитываете мощность своего подразделения на указанный производственный промежуток,
— набираете задачи согласно приоритетам под рассчитанную мощность подразделения.
… завалите одну. История от одного бизнес-тренера:
На тренинге замученный дяденька жалуется:
— У меня цейтнот и дедлайн, у меня было пять проектов, а начальство дало шестой — «ничего, потянешь»!..
— И как?
— Ну, тяну…
— Ждите седьмой.
Ждите седьмой
Об этом и речь, ресурсы размазываются ещё более тонким слоем по проектам, и сотрудники начинают задерживаться на работе чтобы успевать делать необходимое.
В конце когда происходит их «выгорание», начинается эффект домино и из ситуации «цейтнот и дэдлайны» начинается ситуация «тушения пожаров».
Непосредственный руководитель (тимлид) не использует никаких кнутов и пряников. Он как старший коллега.
Начальство повыше к нам (разработчикам, с тим-лидом общаются) практически не лезет.
пока «темная сторона силы»:
- ни за что не отвечать;
- участвовать только в тех проектах, когда можно быстро и без затрат получить бонусов;
- в тех, где ничего понятно — лучше не участвовать;
- по любому поводу писать жопоприкрывательные письма;
- любую инициативу рассматривать через призму «как бы чего не вышло»;
- и еще раз — чем выше руководитель (менеджер), тем меньше он за что либо отвечает;
Если вся команда действует в одном направлении и 100% сотрудников отвечают требованиям выше — то тогда да, менеджеры действительно не нужны.
Но, к сожалению, пример 37signals, — это исключение, подтверждающее правило — бОльшая часть рядовых сотрудников с трудом берёт на себя ответственность в полной мере даже за свою работу, а не то что за результат деятельности других.
Об этом много кто знает, и это называется «анархия» — это слово обозначает именно форму взаимодействия, когда взаимодействие исполнительных органов налажено настолько хорошо, что координатор им не нужен (а не поджоги машин и погромы, как некоторым представляется).
Руководителей можно увольнять, но сначала нужно добиться этого идеального взаимодействия. Чтобы заказчик всегда сразу давал «справедливую» цену, чтобы снабженцы вовремя привозили всю нужную матчасть, чтобы исполнители всегда имели стабильную предсказуемую работоспособность, независимо от внешних и личных обстоятельств.
Только в реальности это всё не про людей.
Подобным же образом можно организовать и руководство людьми. Имеется задача, имеются ресурсы, имеется время. Не такой уж сложный алгоритм рапределить все это.
Характерная проблема для руководителя, выросшего из инженера и не дообученного правильным образом — обращаться с людьми, как с техникой. А потом искреннее удивление: «Я же ему задачу в проджекте поставил, почему он её не выполнил?». Логика технаря: «GO;» написал, «Run» нажал, задача выполнилась. Нет, с людьми это не работает.
Теоретически не исключено, что вы сможете набрать себе команду самураев, которые могут продуктивно работать весь рабочий день (хотя IBM это отрицает), которым не мешает изменение настроения и ухудшение здоровья. Но, боюсь, такие универсальные солдаты будут стоить столько, что заказчик предпочтёт некоторые риски, но команду подешевле. С другим руководителем, который умеет работать с человеческим фактором.
Вы когда говорите, хотя бы область применения своих слов обозначайте.
Вы поймите, речь идет не о том, чтобы отменить руководство в принципе, без этого, разумеется, невозможно, а речь о том, чтобы человека заменить четко отмеренным процессом. И кстати, к заводу это возможно, даже больше подходит, чем к стартапу. Ведь там все известно — имеются заказы (на литье стали), их надо выполнять. Процессы производства давно известны и установлены. Каждый работник знает свое место. Задача в том, чтобы донести до него его задачи на данный момент.
В стартапе и сложнее и проще. Сложнее — потому что стартап никогда не знает, куда он там выплывет. Проще, потому что коммуникацию можно организовать через компьютер. А теперь представьте себе, что вместо менеджера некий алгоритм, который сам все распределяет, выдает задания и так далее. Задача не такая уж безумно сложная.
Я вам больше скажу. Алгоритмы, которые вы описываете уже реализованы. Называется «бюрократия», которая ходит рядом с большими компаниями. Там очень много нюансов. И нет единого правильного решения по управлению.
Если интересен вопрос, почитайте Адизеса. Он про это очень хорошо пишет.
Еще раз — это не про то, что руководить не надо. Это про то, что принимать решения не обязательно должен человек. В любом случае решение принимается на основе каких-то данных и правил, так почему бы не формализовать их и не передать их компьютеру?
Бывают, наверное, сложные случаи, которые выходят за рамки правил — в этом случае компьютер может обратиться за помощью к человеку, и необязательно это должен быть формальный руководитель.
За Адизеса спасибо, почитаю.
Попробуйте. Если работаете в подходящей фирме, то предложите это своему руководителю. Вариантов его реакции предвижу два:
а) откажет и отправит заниматься полезным делом (опционально: проведёт беседу с объяснениями, почему это невозможно)
б) если в компании есть факультативные программы по карьерному росту, то может предложить заняться этим в рамках такой программы — даст самому почувствовать, почему это невозможно.
Вообще, затея формализации и автоматизации не нова, это те самые «бизнес-процессы». Упрощают жизнь, но заметно сократить количество руководителей не получается. Если руководитель работает с техникой или документами, то это просто самый толковый технарь, тим-лид, которого поставили на должность начальника, потому что больше некого. Грамотный руководитель работает не с техникой, а с людьми, тут особо не поавтоматизируешь, и больше чем 7-10 сотрудниками руководить не получится.
Попробуйте. Если работаете в подходящей фирме, то предложите это своему руководителю. Вариантов его реакции предвижу два:
а) откажет и отправит заниматься полезным делом (опционально: проведёт беседу с объяснениями, почему это невозможно)
б) если в компании есть факультативные программы по карьерному росту, то может предложить заняться этим в рамках такой программы — даст самому почувствовать, почему это невозможно.
Начальник понимает не больше меня. Я так давно в индустрии, что знаю все эти процессы как свои пять пальцев. Да и нет у меня никакого начальника сейчас.
Нет, я хочу сделать интереснее. Я хочу организовать компанию, которая сама создаст себе правила и сама будет по ним работать, без начальников. Звучит как утопия, я знаю. Но надо попробовать. Уже есть отдельные мысли. Надо их отлить в нечто более осязаемое.
руководители нужны. Начальники не нужны.
Дочитав статью до конца я так и не нашел соответствия заявленой темы. Честно говоря я так и не понял какую мысль вы хотели донести по мимо, что руководителем быть не просто…
Стать руководителем (в плане назначения должности) и быть им (по факту) – задачи разной сложности