Есть такое условное правило оценки эффективности труда и его оплаты. Первый год сотрудникам переплачивают, со второго по четвертый год — недоплачивают, с пятого года платят уже за стабильность системы — внутреннюю и внешнюю, результатом которых является в конечном итоге стабильная позиция компании на рынке. Чем больше от вас зависит стабильность процессов на фирме, тем надежнее ваше положение и финансовый доход.
Другое дело — когда фирма меняется по любым причинам, тогда гарантия сохранения места в системе не так прочна. Чего стоят стабилизирующие элементы в реформируемой структуре? Чуть больше, чем стоит труд способного новичка. А привычки у старожил уже барские, любой конфликт и терпение у работодателя кончится гораздо быстрее — издержки принятия решений об увольнении ниже. Но и снизить пафос своего поведения нельзя. В любой стае внезапно заробевший авторитет будет съеден. Вкратце вот и причина почему топ-менеджеры сопротивляются большинству изменений.
С точки зрения любого инноватора в компании, основная причина почему его идеи не встречают горячего одобрения и немедленного воплощения — зависть непосредственного начальства и страх что активист метит на его конкретное место. Отчасти так, но есть фундаментальная причина, почему вообще новые технологии, новые бизнес-модели или даже смену CRM мало кто поддержит из опытных топов. «Работает и не трогай» — они как будто позаимствовали этот принцип у горе-инженеров. Конечно есть еще лень перестраиваться, коррупционные схемы и слабые навыки инициаторов в пропаганде своих идей, но об этом в другой раз. Вообще причин сопротивления изменения масса, о чем свидетельствует этот рисунок из журнала «ГД». Тут и названные причины и другие, и что характерно есть одни и те же причины, но поданные с обеих сторон должностной иерерахии.
Для топ-менеджеров изменения — это необходимость поиска новой модели лидерства и получения авторитета, например, на основе профессионализма. Самое «смешное», что подготовиться бессмысленно, раньше времени повышать и показывать свой профессионализм тоже нельзя — тебя съедят коллеги как угрозу стабильности раньше, чем начальство оценит необходимость изменений. А когда придет нужное время — бог знает… Генеральному директору тоже изменения редко на руку — если только он не ключевой собственник. Иначе он станет мишенью для критики с вероятностью, которая будь хоть сколь угодно мала, но рано или поздно может стать поводом для его увольнения акционерами. Задача любого CEO Акелла найти и вырастить своего COO Маугли, который во времена изменений сможет вытянуть на себе реструктуризацию «вторым номером», но при возьмет на себя «первым номером» ответственность за провалы, иначе ставшие бы для директора черной меткой «Акелла промахнулся».
Опытного управленца так и опознают — он осторожен, требует проработки, всегда готов принять лавровый венок сам и переложить терновый венок на других. Увы, это естественный отбор. Шутка, что любые дела проходят пять стадий: шумиха, неразбериха, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных — именно об этом, о правде жизни. И наоборот, молодой эффективный преобразователь, который везде лезет вперед, скорее всего к 30-40 годам заработает неизгладимую репутацию пустобреха-неудачника.
Однако есть устойчивое мнение, что без инноваций нет конкурентоспособности. В рейтинге самых инновационных компаний 2017 — любимцы биржи и инвесторов. Возглавляет рейтинг Amazon — за то, что он всегда предлагает товары потребителю больше, быстрее и точнее. Другое, чем известна компания — жесткие условия труда, при которых почивать на лаврах сложно даже старожилу топ-менеджеру. Джеффри Безос «выжег» через систему метрик производительности труда любую «дедовщину» и пожинает дивиденды от многолетнего роста компании сам, но конечно вместе с акционерами. И сам хватает любую идею, которая ему кажется перспективной, особенно, если идею принесли клиенты. Начав с демпинга книг, Джеф сейчас приступает к выводу на орбиту телекоммуникационных спутников для французов и заявляет о планах регулярных полетов на Луну.
В 2017 году Amazon`у присудили 1 место за сохранение темпов внедрения новых продуктов и экспансии старых. Amazon одновременно добивается звания крупнейшего онлайн-магазин в Индии и начинает программу настоящих оффлайн-магазинов. Транслирует видеоигры, ТВ-шоу и сдает свою реальную логистику и офлайн-витрины всем платежеспособным желающим. Джеф сам крутится и другим сотрудникам спокойно жить не дает. Отсюда и все изменения, считает Джордж Диб, управляющий партнер консалтинговой компании Red Rocket Ventures. Более подробно о потогонной, творческой, жестокой и циничной кадровой политике в Amazone Хабр уже писал, если интересно смотрите тут.
«К счастью» в большинстве компаний не так. Вполне себе можно жировать на заслуженном авторитете и предаваться медитации о собственной карьере или планировании новых продуктов. Конечно, изображая занятость и бурную деятельность. Спокойные сотрудники тоже вполне креативны. Долгое время, а точнее четверть века до конца 90-х, японские производители электроники были лучшими в мире, и их марки высоко ценились — от калькуляторов Sharp до ноутбуков Vaio. При этом в Японии использовалась система управления персоналом под названием «теория Z». Эта схема управления базировалась на системе пожизненного найма. Одним из основных критериев исчисления зарплаты сотрудника становился его стаж. С инновациями это как-то вполне уживалось.
В общем или у вас такой начальник как Безос и вам уже хватает движухи на работе, или коллеги с начальством сделают все, чтобы вашу идею не внедрять. Пока гром не грянет. Союзников среди акционеров искать тоже замучаетесь. Где то от безысходности пошли на военную хитрость и с помощью журналистов анонимно озвучивают свои идеи, подкладывают в дайджесты начальству и потом, примерно через полгода-год, спрашивают мнения по теме интервью. Тут начальство и озаряет. Хороший способ, но идея то будет теперь не вашей. В лучшем случае доверят проработать и воплотить. Под мудрым руководством, которое «не в теме». Придется еще заранее цикл статей готовить с лагом в месяц-два, о лучших путях пошаговой реализации задуманного…
На практике есть два пути, если вы хотите реализовывать свою идею в своей компании.
Другое дело — когда фирма меняется по любым причинам, тогда гарантия сохранения места в системе не так прочна. Чего стоят стабилизирующие элементы в реформируемой структуре? Чуть больше, чем стоит труд способного новичка. А привычки у старожил уже барские, любой конфликт и терпение у работодателя кончится гораздо быстрее — издержки принятия решений об увольнении ниже. Но и снизить пафос своего поведения нельзя. В любой стае внезапно заробевший авторитет будет съеден. Вкратце вот и причина почему топ-менеджеры сопротивляются большинству изменений.
С точки зрения любого инноватора в компании, основная причина почему его идеи не встречают горячего одобрения и немедленного воплощения — зависть непосредственного начальства и страх что активист метит на его конкретное место. Отчасти так, но есть фундаментальная причина, почему вообще новые технологии, новые бизнес-модели или даже смену CRM мало кто поддержит из опытных топов. «Работает и не трогай» — они как будто позаимствовали этот принцип у горе-инженеров. Конечно есть еще лень перестраиваться, коррупционные схемы и слабые навыки инициаторов в пропаганде своих идей, но об этом в другой раз. Вообще причин сопротивления изменения масса, о чем свидетельствует этот рисунок из журнала «ГД». Тут и названные причины и другие, и что характерно есть одни и те же причины, но поданные с обеих сторон должностной иерерахии.
Для топ-менеджеров изменения — это необходимость поиска новой модели лидерства и получения авторитета, например, на основе профессионализма. Самое «смешное», что подготовиться бессмысленно, раньше времени повышать и показывать свой профессионализм тоже нельзя — тебя съедят коллеги как угрозу стабильности раньше, чем начальство оценит необходимость изменений. А когда придет нужное время — бог знает… Генеральному директору тоже изменения редко на руку — если только он не ключевой собственник. Иначе он станет мишенью для критики с вероятностью, которая будь хоть сколь угодно мала, но рано или поздно может стать поводом для его увольнения акционерами. Задача любого CEO Акелла найти и вырастить своего COO Маугли, который во времена изменений сможет вытянуть на себе реструктуризацию «вторым номером», но при возьмет на себя «первым номером» ответственность за провалы, иначе ставшие бы для директора черной меткой «Акелла промахнулся».
Опытного управленца так и опознают — он осторожен, требует проработки, всегда готов принять лавровый венок сам и переложить терновый венок на других. Увы, это естественный отбор. Шутка, что любые дела проходят пять стадий: шумиха, неразбериха, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных — именно об этом, о правде жизни. И наоборот, молодой эффективный преобразователь, который везде лезет вперед, скорее всего к 30-40 годам заработает неизгладимую репутацию пустобреха-неудачника.
Между потогонной и застойной системами управления
Однако есть устойчивое мнение, что без инноваций нет конкурентоспособности. В рейтинге самых инновационных компаний 2017 — любимцы биржи и инвесторов. Возглавляет рейтинг Amazon — за то, что он всегда предлагает товары потребителю больше, быстрее и точнее. Другое, чем известна компания — жесткие условия труда, при которых почивать на лаврах сложно даже старожилу топ-менеджеру. Джеффри Безос «выжег» через систему метрик производительности труда любую «дедовщину» и пожинает дивиденды от многолетнего роста компании сам, но конечно вместе с акционерами. И сам хватает любую идею, которая ему кажется перспективной, особенно, если идею принесли клиенты. Начав с демпинга книг, Джеф сейчас приступает к выводу на орбиту телекоммуникационных спутников для французов и заявляет о планах регулярных полетов на Луну.
В 2017 году Amazon`у присудили 1 место за сохранение темпов внедрения новых продуктов и экспансии старых. Amazon одновременно добивается звания крупнейшего онлайн-магазин в Индии и начинает программу настоящих оффлайн-магазинов. Транслирует видеоигры, ТВ-шоу и сдает свою реальную логистику и офлайн-витрины всем платежеспособным желающим. Джеф сам крутится и другим сотрудникам спокойно жить не дает. Отсюда и все изменения, считает Джордж Диб, управляющий партнер консалтинговой компании Red Rocket Ventures. Более подробно о потогонной, творческой, жестокой и циничной кадровой политике в Amazone Хабр уже писал, если интересно смотрите тут.
«К счастью» в большинстве компаний не так. Вполне себе можно жировать на заслуженном авторитете и предаваться медитации о собственной карьере или планировании новых продуктов. Конечно, изображая занятость и бурную деятельность. Спокойные сотрудники тоже вполне креативны. Долгое время, а точнее четверть века до конца 90-х, японские производители электроники были лучшими в мире, и их марки высоко ценились — от калькуляторов Sharp до ноутбуков Vaio. При этом в Японии использовалась система управления персоналом под названием «теория Z». Эта схема управления базировалась на системе пожизненного найма. Одним из основных критериев исчисления зарплаты сотрудника становился его стаж. С инновациями это как-то вполне уживалось.
Теория «Z» была предложена в 80-х годах ХХ века, американским профессором Оучи в развитие идей Тейлора и Мак Грегора.
- Теория «Z» утверждает, что главное — иметь в коллективе преобладающее количество людей, ориентированных на стабильные цели деятельности. Тогда компания работает максимально эффективно. Самая стабильная перспектива — пожизненная привязка к компании. Этой теории соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях.
- Теория «X» описывает человека как естественного лентяя, который обычно не хочет трудиться и по возможности избегает работы. Менеджмент фирмы вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения.
- Теория «Y» гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации.
Что отсюда следует?
В общем или у вас такой начальник как Безос и вам уже хватает движухи на работе, или коллеги с начальством сделают все, чтобы вашу идею не внедрять. Пока гром не грянет. Союзников среди акционеров искать тоже замучаетесь. Где то от безысходности пошли на военную хитрость и с помощью журналистов анонимно озвучивают свои идеи, подкладывают в дайджесты начальству и потом, примерно через полгода-год, спрашивают мнения по теме интервью. Тут начальство и озаряет. Хороший способ, но идея то будет теперь не вашей. В лучшем случае доверят проработать и воплотить. Под мудрым руководством, которое «не в теме». Придется еще заранее цикл статей готовить с лагом в месяц-два, о лучших путях пошаговой реализации задуманного…
На практике есть два пути, если вы хотите реализовывать свою идею в своей компании.
- Спин-офф. То есть маленький дочерний стартап при своем работодателе. Нужен союзник из начальства (директор по развитию или менеджер по инновациям), затем убедить ответственное лицо из стартап-акселераторов корпоративной направленности (их с десяток) что отраслевой спрос будет, потом всем вместе убеждать бизнес-ангела, что есть спрос, команда и опытные наставники. Получив обещания инвестиций 30/70 вернуться на родную фирму за 70% инвестиций, уже практически «продав идею».
- Заинтересовать новым функционалом или новыми возможностями обслуживания крупнейшего клиента фирмы.
Этот путь сложнее. Без знания болевых точек и сотрудничества с КАМом по продажам не обойтись. А последнему это совершенно не надо. Смотрим начало поста… Тогда берем 2-го крупнейшего клиента, 3-го и так далее… Пока не находим КАМа, у кого клиент чем-то сильно и давно недоволен. Тут есть шанс получить информацию и точный допуск к запросам клиента. Начнем?
