На просторах интернета огромное количество информации по управлению проектами в IT-сфере и намного меньше информации о практике применения проектного подхода к разработке продуктов в машиностроении.
Данная статья будет интересна специалистам, которые занимаются управлением разработкой новых продуктов в сфере машиностроения и металлообработки. Инструмент, который я предлагаю использовать — это канбан на фундаменте приоритетов.
Когда я только пришел в компанию работать менеджером проектов (а это произошло почти полтора года назад), меня усадили за большой стол переговоров директор и главный инженер и сказали: у нас много проектов и по ним проведена большая подготовительная работа; как говориться:
— Наливай, да пей!
Директор — человек высокого полета, потому всем проектам был присвоен высокий приоритет. А высокий приоритет предполагает, конечно, браться за все и сразу. Но так не бывает в условиях ограниченных ресурсов. Примерно год проекты так и воплощались в жизнь: всех да по чуть чуть. В итоге за год появился только один большой и хороший продукт.
И вот я начал копать, какие задачи необходимо решить прежде, чтобы эффективно управлять проектами.
Первая важная проблема — отсутствие сформулированных целей. Если целей нет, то дальше планированием можно даже не заниматься.
Любая деятельность начинается с целеполагания. Любая компания должна иметь цель. На основании целей расставляются приоритеты проектов. Вектор развития, а соответственно и цели компании формулирует руководство компании. Первое, что необходимо было сделать — это усадить за стол переговоров директора и главного инженера, чтобы определиться с целями. И вот я, директор и главный инженер за пару совещаний расставили приоритеты проектам.
В конце февраля была закончена работа над дорожной картой проектов, в которой каждому проекту присвоена важность. Важность обозначена числом от 1 до 100. Чем больше число, тем приоритетнее проект. Этой дорожной картой руководствуется каждый член команды в своей повседневной деятельности. Если стоит выбор делать задачу с важностью 95 или с важностью 89, то выполняется в первую очередь задача с важностью 95. Все достаточно прозрачно и понятно.
После этого стало можно приступать к запуску проектов на основании приоритетов, а не вслепую.
Вторая важная проблема — ограниченность ресурсов.
В нашей компании всего перманентно в разработке находится порядка 30 проектов разной сложности (от типовых со стандартными решениями до нетривиальных, требующих поиска нестандартных решений). Проектная же команда состоит из двух инженеров-конструкторов, технолога, снабженца, дизайнера, маркетолога, операторов-наладчиков станков, начальника производства, технического писателя (итого 8-9 человек). Таким образом, естественным образом возникает конфликт ресурсов как внутри проектов, так и между проектами и операционной деятельностью. Стоит отметить, производство серийных продуктов (так называемый production) имеет наивысший приоритет, так как именно он production приносит деньги компании.
Мной был проведен анализ решений: как управлять ресурсами? Практически весь материал в интернете отсылал к опыту IT-компаний в области проектного управления. Изучив информацию про agile, scrum, kanban, классический способ управления проектами и тот опыт производственных компаний, который был в открытом доступе, мне для реалий нашего производства показался наиболее подходящим именно kanban (далее по тексту «канбан»). В скором времени была приобретена магнитная доска размером 1,8м х 1м, которая и превратилась в канбан-доску. Кроме того, канбан доска решила и еще задачу визуализации проектной деятельности.
Третью важная проблема — визуализация и наглядность.
К моменту начала внедрения канбан-принципов мы уже использовали мощный инструмент планирования — это систему управления бизнес-процессами Elma. Однако, к сожалению, в ней не так все наглядно и общей картины по проектам не видно. Канбан-доска же в наглядности очень удобный инструмент.
Ниже кратко приведу, как же организована работа с канбан-доской у нас на предприятии.
Доска разлинована по горизонтали по ресурсам. Цифра в скобках напротив имени обозначает количество задач, которое может одновременно выполняться одним человеком (ресурсом). По вертикали столбцами выделены основные проекты. Также есть общий столбец для менее приоритетных на данном этапе проектов.
В правом нижнем углу выписаны приоритетные проекты от высшего к низшему:
На первом этапе реализации канбан-доски задачи обозначались только стикерами с цветовой дифференциацией. У нас проекты разделены на три этапа (контрольные точки):
— выпуск опытного образца (розовый стикер);
— подготовка выпуска пилотной партии (оранжевый стикер);
— выпуск пилотной партии и завершение проекта (зеленый стикер).
Также бледно-желтым выделены промежуточные задачи, по которым требуется дополнительный контроль.
Легенда отображена в левом верхнем углу доски:
Стикер также имеет свою структуру. На стикере отображено краткое наименование проекта, его номер и краткое содержание задачи. В содержании также по необходимости указываем сроки завершения задачи и наиболее важную информацию:
Соответствие проекта номеру вывешено справа на доске.
Каждый рабочий день в 10.00 мы с командой собираемся на летучке у канбан-доски, где каждый отвечает на три вопроса:
— Что сделано за прошлый день?
— Какие проблемы возникли?
— Что планируется сделать за предстоящий день?
На летучке не обсуждаются пути решения задач и проблем, а лишь озвучивается проблемы; обсудить проблемы предлагается отдельно после летучки или в рабочем порядке. Таким образом, во-первых, команда синхронизируется и всем всегда ясно, что происходит на проектах, а во-вторых, мозг человека просыпается и включается в работу. В общем-то я даже на себе заметил, что активность моя после летучки повышается. Одновременно летучка — это инструмент быстрого реагирования и гибкость.
Данная модель была позаимствована из scrum:
Для вопросов, требующих длительного и тщательного обсуждения, мы выделяем отдельное время на проектных совещаниях; проходит оно каждую среду.
В какой-то момент стало понятно, что стикеров все-равно много для быстрого ориентирования. Каждый стикер я предложил нумеровать цифрой 1, 2, 3, 5, 8 (числа Фибоначчи, которые также часто используются для оценки сложности и/или длительности задачи в проектной деятельности). Каждая цифра означает количество дней, которое потребуется для выполнения той или иной задачи. Статус цифр обновляет непосредственно исполнитель задачи. Тем самым на летучках можно быстро оценить, по каким задачам нужно сегодня спросить с исполнителя. Если это цифра 5 или 8, то задача еще в работе и ее обсуждать в данный момент не требуется. Если же это цифра 1 или 2, то я прошу члена команды рассказать о статусе задачи, так как по плану необходимо ее закрывать и передавать на следующий этап.
Цифры нанесены белым корректирующим карандашом на гибкий магнит. Также есть магниты с символом "!" (внимание, срочно, важно, обратить внимание) и "||" (пауза, задача приостановлена):
Стикер с выполненной задачей перемещается в столбец готово. А это значит, что задачу можно передавать следующему исполнителю.
Завершенные задачи перемещаются с канбан-доски на небольшую доску у окна, чтобы всегда можно было отследить прогресс работы команды.
Говоря об эффективности такого подхода, можно отметить, что за первый квартал 2017 года было закрыто два больших и сложных проекта и несколько мелких типовых проектов.
Как говорят в компании Тойота, канбан — это инструмент тонкой настройки. Вот и у нас настройка происходит непрерывно и еще будет сделано много усовершенствований для удобной и эффективной работы.
Данная статья будет интересна специалистам, которые занимаются управлением разработкой новых продуктов в сфере машиностроения и металлообработки. Инструмент, который я предлагаю использовать — это канбан на фундаменте приоритетов.
Когда я только пришел в компанию работать менеджером проектов (а это произошло почти полтора года назад), меня усадили за большой стол переговоров директор и главный инженер и сказали: у нас много проектов и по ним проведена большая подготовительная работа; как говориться:
— Наливай, да пей!
Директор — человек высокого полета, потому всем проектам был присвоен высокий приоритет. А высокий приоритет предполагает, конечно, браться за все и сразу. Но так не бывает в условиях ограниченных ресурсов. Примерно год проекты так и воплощались в жизнь: всех да по чуть чуть. В итоге за год появился только один большой и хороший продукт.
И вот я начал копать, какие задачи необходимо решить прежде, чтобы эффективно управлять проектами.
Задача №1: Сформулировать цели
Первая важная проблема — отсутствие сформулированных целей. Если целей нет, то дальше планированием можно даже не заниматься.
Любая деятельность начинается с целеполагания. Любая компания должна иметь цель. На основании целей расставляются приоритеты проектов. Вектор развития, а соответственно и цели компании формулирует руководство компании. Первое, что необходимо было сделать — это усадить за стол переговоров директора и главного инженера, чтобы определиться с целями. И вот я, директор и главный инженер за пару совещаний расставили приоритеты проектам.
В конце февраля была закончена работа над дорожной картой проектов, в которой каждому проекту присвоена важность. Важность обозначена числом от 1 до 100. Чем больше число, тем приоритетнее проект. Этой дорожной картой руководствуется каждый член команды в своей повседневной деятельности. Если стоит выбор делать задачу с важностью 95 или с важностью 89, то выполняется в первую очередь задача с важностью 95. Все достаточно прозрачно и понятно.
После этого стало можно приступать к запуску проектов на основании приоритетов, а не вслепую.
Задача №2: Управлять ограниченными ресурсами
Вторая важная проблема — ограниченность ресурсов.
В нашей компании всего перманентно в разработке находится порядка 30 проектов разной сложности (от типовых со стандартными решениями до нетривиальных, требующих поиска нестандартных решений). Проектная же команда состоит из двух инженеров-конструкторов, технолога, снабженца, дизайнера, маркетолога, операторов-наладчиков станков, начальника производства, технического писателя (итого 8-9 человек). Таким образом, естественным образом возникает конфликт ресурсов как внутри проектов, так и между проектами и операционной деятельностью. Стоит отметить, производство серийных продуктов (так называемый production) имеет наивысший приоритет, так как именно он production приносит деньги компании.
Мной был проведен анализ решений: как управлять ресурсами? Практически весь материал в интернете отсылал к опыту IT-компаний в области проектного управления. Изучив информацию про agile, scrum, kanban, классический способ управления проектами и тот опыт производственных компаний, который был в открытом доступе, мне для реалий нашего производства показался наиболее подходящим именно kanban (далее по тексту «канбан»). В скором времени была приобретена магнитная доска размером 1,8м х 1м, которая и превратилась в канбан-доску. Кроме того, канбан доска решила и еще задачу визуализации проектной деятельности.
Задача №3: Визуализировать проектную деятельность
Третью важная проблема — визуализация и наглядность.
К моменту начала внедрения канбан-принципов мы уже использовали мощный инструмент планирования — это систему управления бизнес-процессами Elma. Однако, к сожалению, в ней не так все наглядно и общей картины по проектам не видно. Канбан-доска же в наглядности очень удобный инструмент.
Как же реализована канбан-доска?
Ниже кратко приведу, как же организована работа с канбан-доской у нас на предприятии.
Доска разлинована по горизонтали по ресурсам. Цифра в скобках напротив имени обозначает количество задач, которое может одновременно выполняться одним человеком (ресурсом). По вертикали столбцами выделены основные проекты. Также есть общий столбец для менее приоритетных на данном этапе проектов.
В правом нижнем углу выписаны приоритетные проекты от высшего к низшему:
На первом этапе реализации канбан-доски задачи обозначались только стикерами с цветовой дифференциацией. У нас проекты разделены на три этапа (контрольные точки):
— выпуск опытного образца (розовый стикер);
— подготовка выпуска пилотной партии (оранжевый стикер);
— выпуск пилотной партии и завершение проекта (зеленый стикер).
Также бледно-желтым выделены промежуточные задачи, по которым требуется дополнительный контроль.
Легенда отображена в левом верхнем углу доски:
Стикер также имеет свою структуру. На стикере отображено краткое наименование проекта, его номер и краткое содержание задачи. В содержании также по необходимости указываем сроки завершения задачи и наиболее важную информацию:
Соответствие проекта номеру вывешено справа на доске.
Каждый рабочий день в 10.00 мы с командой собираемся на летучке у канбан-доски, где каждый отвечает на три вопроса:
— Что сделано за прошлый день?
— Какие проблемы возникли?
— Что планируется сделать за предстоящий день?
На летучке не обсуждаются пути решения задач и проблем, а лишь озвучивается проблемы; обсудить проблемы предлагается отдельно после летучки или в рабочем порядке. Таким образом, во-первых, команда синхронизируется и всем всегда ясно, что происходит на проектах, а во-вторых, мозг человека просыпается и включается в работу. В общем-то я даже на себе заметил, что активность моя после летучки повышается. Одновременно летучка — это инструмент быстрого реагирования и гибкость.
Данная модель была позаимствована из scrum:
Для вопросов, требующих длительного и тщательного обсуждения, мы выделяем отдельное время на проектных совещаниях; проходит оно каждую среду.
В какой-то момент стало понятно, что стикеров все-равно много для быстрого ориентирования. Каждый стикер я предложил нумеровать цифрой 1, 2, 3, 5, 8 (числа Фибоначчи, которые также часто используются для оценки сложности и/или длительности задачи в проектной деятельности). Каждая цифра означает количество дней, которое потребуется для выполнения той или иной задачи. Статус цифр обновляет непосредственно исполнитель задачи. Тем самым на летучках можно быстро оценить, по каким задачам нужно сегодня спросить с исполнителя. Если это цифра 5 или 8, то задача еще в работе и ее обсуждать в данный момент не требуется. Если же это цифра 1 или 2, то я прошу члена команды рассказать о статусе задачи, так как по плану необходимо ее закрывать и передавать на следующий этап.
Цифры нанесены белым корректирующим карандашом на гибкий магнит. Также есть магниты с символом "!" (внимание, срочно, важно, обратить внимание) и "||" (пауза, задача приостановлена):
Стикер с выполненной задачей перемещается в столбец готово. А это значит, что задачу можно передавать следующему исполнителю.
Завершенные задачи перемещаются с канбан-доски на небольшую доску у окна, чтобы всегда можно было отследить прогресс работы команды.
Говоря об эффективности такого подхода, можно отметить, что за первый квартал 2017 года было закрыто два больших и сложных проекта и несколько мелких типовых проектов.
Как говорят в компании Тойота, канбан — это инструмент тонкой настройки. Вот и у нас настройка происходит непрерывно и еще будет сделано много усовершенствований для удобной и эффективной работы.
