Колодой, если верить писателям, раньше называлась «команда», которую набирал себе вор. У каждого человека в команде была своя «масть» — специализация и назначение. Вот что пишет об этом Борис Акунин в книге «Любовник смерти»:
«Пацаны рассказывали, что у настоящих деловых, кто по законам живет, шайка „колодой“ называется, и в каждой колоде свой кумплект. Кумплект — это восемь фартовых, каждый при своем положении. Главный — »король"; при нем маруха, по-деловому «дама»; потом «валет» — вроде как главный помощник; ну и прочие бойцы, от десятки до шестерки. А больше восьми человек в шайке не держат, так уж исстари заведено."
Меньше восьми людей брать смысла нет, будут пробелы в «компетенциях». Больше — нельзя, будет дублирование и потеря управляемости.
Как ни странно, тот же Джефф Сазерленд, один из авторов скрама, называл похожие цифры — от 5 до 9 человек. Хотя и не уточнял специализацию.
Ну да ладно. А мы продолжаем тему построения команд по ролям, на основе тестов Белбина. Описания ролей, как я увидел их в своей практике, здесь. Наводка на вопрос «зачем это нужно?» — здесь.
Расскажу еще несколько особенностей и фишек, как для понимания ролей, так и для их внедрения в нашей профессии.
Ярко выраженную роль человек выполняет легко и с удовольствием. Обычно это одна, максимум — две роли. Ключевое отличие ярко выраженной, «своей» роли: для ее исполнения человека не надо мотивировать, подгонять, заставлять или учить.
Знания он приобретет сам, по ходу работы, потому что сам этого захочет. Его будет двигать вперед интуиция и внутренняя мотивация. Работа по основной роли дается легко.
Менее выраженная роль является, как бы, запасной. Человек не так охотно исполняет работу, связанную с этой ролью, но, в целом, трудностей тоже не испытывает. Как зубы чистить – удовольствия особого нет, но и проблем не вызывает.
Неприятности доставляет выполнение обязанностей, связанных с не выраженными ролями. Особое внимание при построении, а точнее – перестроении команды следует уделить именно применению невыраженных ролей.
Если человеку претит «идти договариваться с пользователями», т.е. он ни разу не Дипломат, а его пинками туда выгоняют, то он испытывает серьезный стресс. Очень серьезный. Даже не потому, что ему страшно общаться с пользователями – у него, вроде как, душа сопротивляется, как будто ее ломают. Иногда эти чувства человек даже сам себе объяснить не может – «не хочу и все».
Или, если человека, не обладающего ролью Координатора, просят управлять работой нескольких коллег, он впадает в ступор. Конечно, что-то он в итоге сделает, какие-то раздаст поручения, но, опять же, ценой высокого стресса.
Есть мнение, и я его долго разделял, что если человека долго заставлять делать то, чего он нутром не хочет, то он привыкнет, научится и ему понравится. Несколько лет наблюдений меня переубедили. Научиться-то научится, но останется главное – стресс от того, что занимаешься неприятным для себя делом.
Выходы из такой ситуации есть, о них будет ниже.
Лично мое мнение – чертовски, адски важная штука. Это почти та же активация, о которой я недавно писал – когда человек внезапно осознает, что у него есть все, что надо, и начинает действовать.
С ролями бывает такая же история, когда выполняется переформатирование команды.
Вот сидели себе программисты, и не знали ни про какие роли. Был у них тупоголовый начальник, вроде меня, который лепил из них кого-нибудь – матерых программистов, бойцов, автоматизаторов – неважно.
Особенности характеров, хоть и видел, не использовал. Даже иногда запрещал использовать, потому что такой подход не укладывался в паттерн. Например, не слушал Дипломата, который в курилке договорился с начальником автоматизируемого отдела о снижении требований к проекту – говорил «вот пусть он ко мне придет и сам скажет», боясь потерять авторитет.
И тут вдруг чего-то поменялось, и люди узнали о своих особенностях. Не самое подходящее слово – узнали, скорее – подтвердили, т.к. интуитивно большинство людей могут себя как-то с этой шкалой сопоставить. Но определенный процент новизны после теста все-таки появился.
В такой момент происходит активация – человек понимает, что у него есть, пусть и неподтвержденные, и наклонности, и врожденные способности к какой-то деятельности. Если он не поверит, как и большинство людей, то все останется как прежде. А если поверит, ну или хотя бы решит проверить, то результат может быть потрясающим.
Я в этом убедился лично на себе – узнаёшь, начинаешь пробовать, убеждаешься, веришь, развиваешь и получаешь удовольствие. Потому что сидел, грубо говоря, в казарме стройбата, среди одинаковых лысых голов, в одинаковой форме, а тут пришли и сказали: чувак, твое призвание – быть пилотом истребителя, давай собирай вещи и погнали, самолет ждет.
Я несколько эмоционально описываю, потому что не знаю, как это объяснить рационально. Для меня это сродни какому-то неожиданному открытию, к которому подходит анекдот «а что, так можно было?». Или вот еще — меня однажды гаишник остановил на дороге, хотел штраф выписать за пешехода, я говорю: может, домой меня отпустите? Он говорит – ладно, поезжай. Вот, примерно такие ощущения можно испытать от активации роли.
Чтобы люди испытали такие ощущения, нужна соответствующая атмосфера, и создать ее должен руководитель. Если команда самоуправляемая, что бывает не так уж часто, то атмосфера создастся сама собой.
Активация может помочь людям найти себя, в том числе – в глобальном смысле. Если у ваших подчиненных случится активация основной роли, о которой они не подозревали, и причиной тому будете вы, то люди этого не забудут. Я не забыл того человека, который активировал меня.
Немного затрону тему сочетания ролей. Главное: сочетание ролей – это хорошо, если это ярко или средне выраженные роли. Конкретные сочетания хороши для разных видов деятельности, есть и подходящие для нашей специфики.
Генератор + Аналитик – одно из лучших сочетаний для разработчиков и заводских программистов, потому что такой человек и идею придумает, и сам ее проверит на адекватность. Чистый генератор склонен витать в облаках иногда, а аналитик – наоборот, ползать по земле в поисках препятствий. Если эти роли сидят в разных людях, то процессу будут мешать обычные проблемы межличностного общения. Внутри же одного человека такие роли вполне себе уживаются.
Координатор + Мотиватор – прекрасное сочетание для чистого руководителя. Главная особенность – такой человек может не только дать указание, но и объяснить, зачем это нужно. Причем объяснить так, чтобы подчиненный сам захотел задачу выполнить. Координатор – это руль, он показывает направление, а мотиватор – движок. Если это разные люди, то им, опять же, надо договариваться, а если роли внутри одного, то он становится локомотивом.
Координатор + Финишер – хорошее сочетание для проектной деятельности, особенно для работы на клиента, где важно проект закончить, не затягивая, чтобы деньги стабильно поступали. В задачах, которые ставит такой руководитель, будет доминировать нацеленность на завершение релиза, этапа или проекта. Еще он хорошо подходит на роль владельца продукта в гибких методологиях: там периодически надо решать именно такую задачу – «что надо сделать в первую очередь, чтобы побыстрее завершить проект или выкатить релиз?». Если финишер не участвует в этом выборе, то проект может уйти в сторону от завершения – например, в реализацию никому не нужной, но «прикольной» функциональности (генератор) или в глобальные тесты правильности решения СЛАУ типовыми модулями – вдруг там ошибка? (аналитик).
Генератор + Дипломат – хорошее решение для проектов внедрения и заводских программистов – там, где есть клиент. Прелесть в том, что идеи генератора будут предлагаться не внутри команды, а вне ее – клиентам. Это могут быть идеи, которые избавят команду от ненужной работы, если дипломат договорится с заказчиками. Например, предложит клиенту альтернативу среди готовых решений, вместо разработки «по моему ТЗ», которую так хотел заказчик.
Мотиватор + Душа команды – сочетание для отдела разработки или вялой команды заводских программистов. Это не что иное, как отеческий стиль управления по Гоулману, когда руководитель устанавливает с подчиненными доверительные отношения, и они максимально раскрываются, потому что доверяют ему. Правда, такая модель может перерасти в манипулирование, т.к. руководитель имеет доступ к душам, знает особенности и слабости, и может этим воспользоваться. Лично я, как упоминал в первой статье, не люблю этих душ команды. Хотя, может, я просто не умею их готовить?
Генератор + Исполнитель – сочетание для одиночки, в отделе разработки или на заводе, на особых правах. Это человек, который делает прорывы, потому что сам придумывает идеи, и сам же их реализует. У него нет препятствий в виде согласований, обсуждений и анализа. Придумал, сделал, выдал. В жизни встречается не очень часто, из-за засилья менеджеров, любящих KPI.
Аналитик + Координатор – неплохое сочетание для построения систем управления, хоть в разработке, хоть на заводе. Обычно координатор довольствуется ручным управлением – раздает задачи, проверяет результат, контролирует процесс. Если внутри есть еще и аналитик, то его будет раздражать неэффективность процесса собственного управления, и он станет вносить
изменения. Если аналитик он неплохой, то может получиться толковая система управления.
Хватит, наверное, сочетаний. Принцип понятен, а ваша личная практика покажет намного больше и интереснее.
Как я писал выше, использование человека в несвойственной для него роли – это стресс для него. Но есть в этом правиле исключения – генератор, аналитик и исполнитель. Возможно, кто-то еще, но лично я наблюдал именно этих.
Эти ребята, ввиду особенностей характера и мировоззрения, могут иногда с удовольствием браться за обязанности, для них не предназначенные, и портить все дело.
Генератор на любой позиции чувствует себя прикольно, но занимается только одним – придумывает, чего б еще нового замутить. Выполнять возложенные на него обязанности он забывает, не считает важным. Ему кажется, что главное – что-то придумывать.
Для аналитика очень важна пища для ума, и он тоже находит ее на любой позиции. Только он будет не новое мутить, а в старом копаться – бесконечно, долго, выискивая все новые поводы для критики и системного анализа. Дело будет стоять на месте, но аналитику на это тоже наплевать. Он будет говорить, что главное – «во всем разобраться».
Исполнителя я внес в список с оговоркой – он может хорошо себя чувствовать на некоторых несвойственных позициях, когда ему дают инструкцию. Он может, например, по инструкции управлять людьми. Качество получается так себе, потому что нет контура обратной связи – исполнителю не интересно, правильно он делает или нет. Главное – чтобы по инструкции.
Просто имейте в виду, если надумаете перестраивать команду – некоторые ребята могут вставать для неподходящие позиции для самоутверждения, но это не пойдет на пользу остальным.
К сожалению, применительно к нашей профессии некоторые невыраженные роли придется развивать.
Обычный подход, когда человека просто заставляют делать то, к чему не лежит душа, порождает внутренний протест и держит в состоянии стресса. Не хорошего, правильного стресса, который бывает на проектах внедрения, когда земля под ногами горит, а плохого – рутинного, нудного, неизбежного и вялотекущего, подтачивающего изнутри каждый день.
Когда же все объяснимо, и понятна цель преодоления себя, то жить становится легче. Просто объясняешь человеку, что профессия у нас такая, где надо уметь вот это и вот это, и он соглашается – сам, без принуждения, а может и с охотой.
Лично мне самой необходимой ролью для программиста кажется Исполнитель. Как ни крути, а работать надо. Для руководителя проектов, наверное, не так страшно не уметь работать, но программисту тупо надо писать код и решать задачи. Ни идеями, ни мотивационными речами, ни умением договариваться с пользователями не избавишься от кодирования.
Вторая по значимости, на мой взгляд, роль — Аналитик. Тут вы меня, наверное, поправите, потому что я плохо разбираюсь в современном разделении труда программистов – там же какие-то архитекторы, методисты, технические писатели, кодеры, постановщики и прочее появились? Я, по старинке, считаю программистом человека, который решает задачу от начала (разговора с заказчиком) до конца (разговора с заказчиком). Заказчик — или внутренний, или внешний. Тут без роли аналитика не обойтись, т.к. она решает задачи, которые раньше звучали в вопросе «как эта доработка повлияет на систему в целом?».
Если труд разделенный – например, кодер, которому все расписали, вплоть до названия метаданных, может не быть аналитиком. Тут вам виднее.
Третья по значимости, в совокупности, роль Генератора. Без нее просто жить скучно – рутина съест. Нужно, хотя бы иногда, пытаться мыслить нестандартно и искать новые решения.
Теперь о том, как развивать в себе невыраженные роли. Ничего сверхъестественного, все банально и просто – осваивать, на практике, соответствующие методики и алгоритмы, коих бесчисленное множество.
Выраженная роль сама найдет себе дорогу, интуитивно, по обрывкам знаний и озарениям. А невыраженной нужен алгоритм, путь, инструкция и постоянное внимание.
Например, есть куча практик по развитию в себе роли Исполнителя – тот же тайм-менеджмент, или популярная сейчас прокрастинология. Куча мотивационных видео с фразой «как заставить себя действовать» — это про развитие роли Исполнителя.
У выраженного Исполнителя такой проблемы нет обычно. Пришел на работу, включил компьютер, сел программировать. Все.
У невыраженного – постоянные простои, нужна мотивация, пинки, система управления и т.д.
Если в команде есть мотиватор, то можно поручить ему отслеживание развития невыраженных компетенций. Главное, он будет понимать оттенки «ничегонеделания»: выраженный Исполнитель не работает, если ему забыли поставить задачу, невыраженный – потому что не может себя заставить. Крутой управленец бы просто заорал на обоих, а правильный мотиватор поговорит с невыраженным, и натравит координатора на выраженного.
По развитию способностей аналитика литературы тоже много. Начать можно с системного мышления, там достаточно много и теории, и практических приемов. Также будет не лишним изучить методическую часть ПО, с которыми работаешь, хотя бы основные блоки. В голове появится понимание, что с чем связано, где возникает и куда перетекает, на что влияет и от чего зависит. Пусть не от души будет анализировать, но грубых ошибок избежать сможет.
Как по-настоящему развить способности генератора – не знаю. Вроде есть какие-то книги и методики, типа ТРИЗа, но я их не читал. У меня самая выраженная роль — генератор, поэтому я просто генерирую.
Я только фокус знаю из практики, который не сделает из человека генератора, но немного поможет – расширение кругозора. Это тот случай, когда довольствуются малым – не своими идеями, а чужими. Хотя, не так уж это и мало, и иногда даже лучше взять чужую идею или готовое решение, чем изобретать велосипед. Получится, конечно, не генератор, а скорее справочный указатель, но отчасти с функцией «найти несколько вариантов решения задачи» он справится.
Основная проблема невыраженных компетенций в том, что они, скорее всего, никогда не станут выраженными. Это как неизлечимая болезнь, типа возрастной гипертонии, когда уже поздно бороться с причинами, и остается только подобрать правильное сочетание таблеток, чтобы держать давление под контролем.
Нужна дисциплина и самоконтроль, измерение эффективности, системность в применении выбранных методов, иначе все вернется на круги своя.
Такие крепости берутся длительной осадой, но без этого, наверное, никак.
Вы наверняка уже ответили сами себе на вопрос «зачем это нужно?», но я на всякий случай приведу и свой ответ.
Принципиально он состоит из трех слов: эффективность, удовольствие, развитие.
Эффективность проявляется, когда люди встают на свои места. Они работают без ненужного стресса, и решают задачи, к которым лежит их душа.
Трудозатраты на выполнение «своей» работы ниже, чем «чужой», иногда в разы. В некоторых гиперболических примерах даже в десятки раз.
Например, отпетому Исполнителю, которого мы раньше заставляли звонить клиенту, на подготовку к звонку нужно полчаса. Настроиться, собраться, прикинуть варианты развития беседы, выучить первые фразы. А сам звонок длится 1-2 минуты.
Тот же Дипломат просто позвонит, и затратит те же 1-2 минуты.
Аналитик ответит на вопрос «как это повлияет на систему» за 5 минут, координатор вообще не ответит – будет пытаться кого-нибудь этим озадачить. Исполнитель ответит, но только после детального изучения метаданных и стека вызовов.
Генератор придумает 3 варианта решения проблемы, пока дымится сигарета, а душа команды потратит на это весь вечер пятницы.
Банально, скучно и бесчеловечно, но эффективность растет – команда выдает больше результата за тот же период времени.
Удовольствие испытывают все члены команды, т.к. значительную часть времени заняты любимым делом – каждый своим. Тем делом, которое идет от души, выполняется легко и непринужденно, и получается лучше всех.
Когда получается лучше всех, но при этом никто с тобой не соперничает, ты просто наслаждаешься – и процессом, и результатом.
Но главное удовольствие, конечно, в том, что ты понят и принят таким, как есть. Твоим качествам нашлось применение, тебя ценят за то, что ты хочешь и умеешь, а не то, что правильно или положено по корпоративной культуре, штатному расписанию или системе координат крутого управленца.
Конечно, каждому члену команды приходится делать и нелюбимую работу – так же, как чистить зубы по утрам. Надо – значит надо, коли уж решил стать программистом.
Ну и развитие, которое возникает вместо постоянного переламывания себя. Понятное, здоровое, дисциплинированное развитие, как в пути самурая. Видишь свои слабые места, работаешь над их усилением.
Понятно, что термин «слабое место» — относительный, т.к. связан с выбранной деятельностью. Решил стать программистом – придется писать код. Не хочешь писать код – извини, чувак, ты не сможешь быть программистом.
Была у меня в команде девушка с длинными ногтями, которые мешали ей нажимать на клавиши. Очень толковый методист, по бухгалтерскому и налоговому учету. Но клавиши нажимала карандашом, чтобы ногти не сломать. Подумала, и решила, что ногти важнее, и стала чистым методистом.
Когда решение принял сам, то и желание развивать недостающие качества появляется, и невыраженные роли перестают быть проблемой.
Все вышесказанное можно спокойно применять а одного человека – себя, если у вас нет команды. Я так делал.
Просто появляются ограничения – никого другого нет, не на кого переложить те роли, которые не выражены ярко.
Потому придется их тянуть самому. В команде пришлось бы развивать в себе 1-2 невыраженные роли, без команды – 3-4, в зависимости от ситуации.
Все остальное – ровно так же, только в одного. Сам дал себе задачу, сам себя замотивировал, сам придумал решение, сам его проанализировал, сам с собой поговорил по душам, сам реализовал, сам с клиентами или пользователями пообщался, сам заставил себя перестать наращивать функциональность и продвигаться к финишу.
Зная роли в команде, поработав в этой модели, можно корректировать планы по расширению с учетом требуемых ролей.
У нас прям так и делали, на уровне HR – все кандидаты писали тест Белбина, среди прочих. Это, вроде, сейчас распространенная практика, так что никто отказываться не станет.
Например, у нас было 3 ярких и 1 средний исполнитель, но не было мотиватора и финишера. Таких мы и искали.
При всем уважении к ребятам, которые к нам приходили, еще один человек, который будет ждать задачи и просто кодировать, нам был не нужен. У нас не было проблем с кодированием, а с мотиватором – были.
Единственное – надо сказать кандидату, чтобы писал честно. Он, сознательно или подсознательно, будет пытаться угадать правильные ответы, в соответствии со стереотипами. Захочет показаться Исполнителем, или Аналитиком, или Генератором, и останется без работы, потому что вам нужен Финишер, у вас и так команда ГАИ уже. Лучше отказать кандидату на входе, чем потом стесняться выгнать – он же это почувствует.
Вроде все написал, что вспомнил. Хотел добавить какие-нибудь кейсы, типа наиболее подходящих наборов для разных ситуаций, но подумал, что только с толку вас собьют.
Если вы решите попробовать подобную модель, то вам не будут нужны ни мои, ни чьи-либо советы. Вы все равно начнете с того, что у вас есть – составите профили и попробуете перераспределить обязанности. А дальше начнется самое интересное – эксперименты, открытия, и уникальный опыт построения команды.
«Пацаны рассказывали, что у настоящих деловых, кто по законам живет, шайка „колодой“ называется, и в каждой колоде свой кумплект. Кумплект — это восемь фартовых, каждый при своем положении. Главный — »король"; при нем маруха, по-деловому «дама»; потом «валет» — вроде как главный помощник; ну и прочие бойцы, от десятки до шестерки. А больше восьми человек в шайке не держат, так уж исстари заведено."
Меньше восьми людей брать смысла нет, будут пробелы в «компетенциях». Больше — нельзя, будет дублирование и потеря управляемости.
Как ни странно, тот же Джефф Сазерленд, один из авторов скрама, называл похожие цифры — от 5 до 9 человек. Хотя и не уточнял специализацию.
Ну да ладно. А мы продолжаем тему построения команд по ролям, на основе тестов Белбина. Описания ролей, как я увидел их в своей практике, здесь. Наводка на вопрос «зачем это нужно?» — здесь.
Расскажу еще несколько особенностей и фишек, как для понимания ролей, так и для их внедрения в нашей профессии.
Влияние роли
Ярко выраженную роль человек выполняет легко и с удовольствием. Обычно это одна, максимум — две роли. Ключевое отличие ярко выраженной, «своей» роли: для ее исполнения человека не надо мотивировать, подгонять, заставлять или учить.
Знания он приобретет сам, по ходу работы, потому что сам этого захочет. Его будет двигать вперед интуиция и внутренняя мотивация. Работа по основной роли дается легко.
Менее выраженная роль является, как бы, запасной. Человек не так охотно исполняет работу, связанную с этой ролью, но, в целом, трудностей тоже не испытывает. Как зубы чистить – удовольствия особого нет, но и проблем не вызывает.
Неприятности доставляет выполнение обязанностей, связанных с не выраженными ролями. Особое внимание при построении, а точнее – перестроении команды следует уделить именно применению невыраженных ролей.
Если человеку претит «идти договариваться с пользователями», т.е. он ни разу не Дипломат, а его пинками туда выгоняют, то он испытывает серьезный стресс. Очень серьезный. Даже не потому, что ему страшно общаться с пользователями – у него, вроде как, душа сопротивляется, как будто ее ломают. Иногда эти чувства человек даже сам себе объяснить не может – «не хочу и все».
Или, если человека, не обладающего ролью Координатора, просят управлять работой нескольких коллег, он впадает в ступор. Конечно, что-то он в итоге сделает, какие-то раздаст поручения, но, опять же, ценой высокого стресса.
Есть мнение, и я его долго разделял, что если человека долго заставлять делать то, чего он нутром не хочет, то он привыкнет, научится и ему понравится. Несколько лет наблюдений меня переубедили. Научиться-то научится, но останется главное – стресс от того, что занимаешься неприятным для себя делом.
Выходы из такой ситуации есть, о них будет ниже.
Активация роли
Лично мое мнение – чертовски, адски важная штука. Это почти та же активация, о которой я недавно писал – когда человек внезапно осознает, что у него есть все, что надо, и начинает действовать.
С ролями бывает такая же история, когда выполняется переформатирование команды.
Вот сидели себе программисты, и не знали ни про какие роли. Был у них тупоголовый начальник, вроде меня, который лепил из них кого-нибудь – матерых программистов, бойцов, автоматизаторов – неважно.
Особенности характеров, хоть и видел, не использовал. Даже иногда запрещал использовать, потому что такой подход не укладывался в паттерн. Например, не слушал Дипломата, который в курилке договорился с начальником автоматизируемого отдела о снижении требований к проекту – говорил «вот пусть он ко мне придет и сам скажет», боясь потерять авторитет.
И тут вдруг чего-то поменялось, и люди узнали о своих особенностях. Не самое подходящее слово – узнали, скорее – подтвердили, т.к. интуитивно большинство людей могут себя как-то с этой шкалой сопоставить. Но определенный процент новизны после теста все-таки появился.
В такой момент происходит активация – человек понимает, что у него есть, пусть и неподтвержденные, и наклонности, и врожденные способности к какой-то деятельности. Если он не поверит, как и большинство людей, то все останется как прежде. А если поверит, ну или хотя бы решит проверить, то результат может быть потрясающим.
Я в этом убедился лично на себе – узнаёшь, начинаешь пробовать, убеждаешься, веришь, развиваешь и получаешь удовольствие. Потому что сидел, грубо говоря, в казарме стройбата, среди одинаковых лысых голов, в одинаковой форме, а тут пришли и сказали: чувак, твое призвание – быть пилотом истребителя, давай собирай вещи и погнали, самолет ждет.
Я несколько эмоционально описываю, потому что не знаю, как это объяснить рационально. Для меня это сродни какому-то неожиданному открытию, к которому подходит анекдот «а что, так можно было?». Или вот еще — меня однажды гаишник остановил на дороге, хотел штраф выписать за пешехода, я говорю: может, домой меня отпустите? Он говорит – ладно, поезжай. Вот, примерно такие ощущения можно испытать от активации роли.
Чтобы люди испытали такие ощущения, нужна соответствующая атмосфера, и создать ее должен руководитель. Если команда самоуправляемая, что бывает не так уж часто, то атмосфера создастся сама собой.
Активация может помочь людям найти себя, в том числе – в глобальном смысле. Если у ваших подчиненных случится активация основной роли, о которой они не подозревали, и причиной тому будете вы, то люди этого не забудут. Я не забыл того человека, который активировал меня.
Сочетание ролей в человеке
Немного затрону тему сочетания ролей. Главное: сочетание ролей – это хорошо, если это ярко или средне выраженные роли. Конкретные сочетания хороши для разных видов деятельности, есть и подходящие для нашей специфики.
Генератор + Аналитик – одно из лучших сочетаний для разработчиков и заводских программистов, потому что такой человек и идею придумает, и сам ее проверит на адекватность. Чистый генератор склонен витать в облаках иногда, а аналитик – наоборот, ползать по земле в поисках препятствий. Если эти роли сидят в разных людях, то процессу будут мешать обычные проблемы межличностного общения. Внутри же одного человека такие роли вполне себе уживаются.
Координатор + Мотиватор – прекрасное сочетание для чистого руководителя. Главная особенность – такой человек может не только дать указание, но и объяснить, зачем это нужно. Причем объяснить так, чтобы подчиненный сам захотел задачу выполнить. Координатор – это руль, он показывает направление, а мотиватор – движок. Если это разные люди, то им, опять же, надо договариваться, а если роли внутри одного, то он становится локомотивом.
Координатор + Финишер – хорошее сочетание для проектной деятельности, особенно для работы на клиента, где важно проект закончить, не затягивая, чтобы деньги стабильно поступали. В задачах, которые ставит такой руководитель, будет доминировать нацеленность на завершение релиза, этапа или проекта. Еще он хорошо подходит на роль владельца продукта в гибких методологиях: там периодически надо решать именно такую задачу – «что надо сделать в первую очередь, чтобы побыстрее завершить проект или выкатить релиз?». Если финишер не участвует в этом выборе, то проект может уйти в сторону от завершения – например, в реализацию никому не нужной, но «прикольной» функциональности (генератор) или в глобальные тесты правильности решения СЛАУ типовыми модулями – вдруг там ошибка? (аналитик).
Генератор + Дипломат – хорошее решение для проектов внедрения и заводских программистов – там, где есть клиент. Прелесть в том, что идеи генератора будут предлагаться не внутри команды, а вне ее – клиентам. Это могут быть идеи, которые избавят команду от ненужной работы, если дипломат договорится с заказчиками. Например, предложит клиенту альтернативу среди готовых решений, вместо разработки «по моему ТЗ», которую так хотел заказчик.
Мотиватор + Душа команды – сочетание для отдела разработки или вялой команды заводских программистов. Это не что иное, как отеческий стиль управления по Гоулману, когда руководитель устанавливает с подчиненными доверительные отношения, и они максимально раскрываются, потому что доверяют ему. Правда, такая модель может перерасти в манипулирование, т.к. руководитель имеет доступ к душам, знает особенности и слабости, и может этим воспользоваться. Лично я, как упоминал в первой статье, не люблю этих душ команды. Хотя, может, я просто не умею их готовить?
Генератор + Исполнитель – сочетание для одиночки, в отделе разработки или на заводе, на особых правах. Это человек, который делает прорывы, потому что сам придумывает идеи, и сам же их реализует. У него нет препятствий в виде согласований, обсуждений и анализа. Придумал, сделал, выдал. В жизни встречается не очень часто, из-за засилья менеджеров, любящих KPI.
Аналитик + Координатор – неплохое сочетание для построения систем управления, хоть в разработке, хоть на заводе. Обычно координатор довольствуется ручным управлением – раздает задачи, проверяет результат, контролирует процесс. Если внутри есть еще и аналитик, то его будет раздражать неэффективность процесса собственного управления, и он станет вносить
изменения. Если аналитик он неплохой, то может получиться толковая система управления.
Хватит, наверное, сочетаний. Принцип понятен, а ваша личная практика покажет намного больше и интереснее.
Неправильная расстановка
Как я писал выше, использование человека в несвойственной для него роли – это стресс для него. Но есть в этом правиле исключения – генератор, аналитик и исполнитель. Возможно, кто-то еще, но лично я наблюдал именно этих.
Эти ребята, ввиду особенностей характера и мировоззрения, могут иногда с удовольствием браться за обязанности, для них не предназначенные, и портить все дело.
Генератор на любой позиции чувствует себя прикольно, но занимается только одним – придумывает, чего б еще нового замутить. Выполнять возложенные на него обязанности он забывает, не считает важным. Ему кажется, что главное – что-то придумывать.
Для аналитика очень важна пища для ума, и он тоже находит ее на любой позиции. Только он будет не новое мутить, а в старом копаться – бесконечно, долго, выискивая все новые поводы для критики и системного анализа. Дело будет стоять на месте, но аналитику на это тоже наплевать. Он будет говорить, что главное – «во всем разобраться».
Исполнителя я внес в список с оговоркой – он может хорошо себя чувствовать на некоторых несвойственных позициях, когда ему дают инструкцию. Он может, например, по инструкции управлять людьми. Качество получается так себе, потому что нет контура обратной связи – исполнителю не интересно, правильно он делает или нет. Главное – чтобы по инструкции.
Просто имейте в виду, если надумаете перестраивать команду – некоторые ребята могут вставать для неподходящие позиции для самоутверждения, но это не пойдет на пользу остальным.
Развитие невыраженных ролей
К сожалению, применительно к нашей профессии некоторые невыраженные роли придется развивать.
Обычный подход, когда человека просто заставляют делать то, к чему не лежит душа, порождает внутренний протест и держит в состоянии стресса. Не хорошего, правильного стресса, который бывает на проектах внедрения, когда земля под ногами горит, а плохого – рутинного, нудного, неизбежного и вялотекущего, подтачивающего изнутри каждый день.
Когда же все объяснимо, и понятна цель преодоления себя, то жить становится легче. Просто объясняешь человеку, что профессия у нас такая, где надо уметь вот это и вот это, и он соглашается – сам, без принуждения, а может и с охотой.
Лично мне самой необходимой ролью для программиста кажется Исполнитель. Как ни крути, а работать надо. Для руководителя проектов, наверное, не так страшно не уметь работать, но программисту тупо надо писать код и решать задачи. Ни идеями, ни мотивационными речами, ни умением договариваться с пользователями не избавишься от кодирования.
Вторая по значимости, на мой взгляд, роль — Аналитик. Тут вы меня, наверное, поправите, потому что я плохо разбираюсь в современном разделении труда программистов – там же какие-то архитекторы, методисты, технические писатели, кодеры, постановщики и прочее появились? Я, по старинке, считаю программистом человека, который решает задачу от начала (разговора с заказчиком) до конца (разговора с заказчиком). Заказчик — или внутренний, или внешний. Тут без роли аналитика не обойтись, т.к. она решает задачи, которые раньше звучали в вопросе «как эта доработка повлияет на систему в целом?».
Если труд разделенный – например, кодер, которому все расписали, вплоть до названия метаданных, может не быть аналитиком. Тут вам виднее.
Третья по значимости, в совокупности, роль Генератора. Без нее просто жить скучно – рутина съест. Нужно, хотя бы иногда, пытаться мыслить нестандартно и искать новые решения.
Теперь о том, как развивать в себе невыраженные роли. Ничего сверхъестественного, все банально и просто – осваивать, на практике, соответствующие методики и алгоритмы, коих бесчисленное множество.
Выраженная роль сама найдет себе дорогу, интуитивно, по обрывкам знаний и озарениям. А невыраженной нужен алгоритм, путь, инструкция и постоянное внимание.
Например, есть куча практик по развитию в себе роли Исполнителя – тот же тайм-менеджмент, или популярная сейчас прокрастинология. Куча мотивационных видео с фразой «как заставить себя действовать» — это про развитие роли Исполнителя.
У выраженного Исполнителя такой проблемы нет обычно. Пришел на работу, включил компьютер, сел программировать. Все.
У невыраженного – постоянные простои, нужна мотивация, пинки, система управления и т.д.
Если в команде есть мотиватор, то можно поручить ему отслеживание развития невыраженных компетенций. Главное, он будет понимать оттенки «ничегонеделания»: выраженный Исполнитель не работает, если ему забыли поставить задачу, невыраженный – потому что не может себя заставить. Крутой управленец бы просто заорал на обоих, а правильный мотиватор поговорит с невыраженным, и натравит координатора на выраженного.
По развитию способностей аналитика литературы тоже много. Начать можно с системного мышления, там достаточно много и теории, и практических приемов. Также будет не лишним изучить методическую часть ПО, с которыми работаешь, хотя бы основные блоки. В голове появится понимание, что с чем связано, где возникает и куда перетекает, на что влияет и от чего зависит. Пусть не от души будет анализировать, но грубых ошибок избежать сможет.
Как по-настоящему развить способности генератора – не знаю. Вроде есть какие-то книги и методики, типа ТРИЗа, но я их не читал. У меня самая выраженная роль — генератор, поэтому я просто генерирую.
Я только фокус знаю из практики, который не сделает из человека генератора, но немного поможет – расширение кругозора. Это тот случай, когда довольствуются малым – не своими идеями, а чужими. Хотя, не так уж это и мало, и иногда даже лучше взять чужую идею или готовое решение, чем изобретать велосипед. Получится, конечно, не генератор, а скорее справочный указатель, но отчасти с функцией «найти несколько вариантов решения задачи» он справится.
Основная проблема невыраженных компетенций в том, что они, скорее всего, никогда не станут выраженными. Это как неизлечимая болезнь, типа возрастной гипертонии, когда уже поздно бороться с причинами, и остается только подобрать правильное сочетание таблеток, чтобы держать давление под контролем.
Нужна дисциплина и самоконтроль, измерение эффективности, системность в применении выбранных методов, иначе все вернется на круги своя.
Такие крепости берутся длительной осадой, но без этого, наверное, никак.
Зачем?
Вы наверняка уже ответили сами себе на вопрос «зачем это нужно?», но я на всякий случай приведу и свой ответ.
Принципиально он состоит из трех слов: эффективность, удовольствие, развитие.
Эффективность проявляется, когда люди встают на свои места. Они работают без ненужного стресса, и решают задачи, к которым лежит их душа.
Трудозатраты на выполнение «своей» работы ниже, чем «чужой», иногда в разы. В некоторых гиперболических примерах даже в десятки раз.
Например, отпетому Исполнителю, которого мы раньше заставляли звонить клиенту, на подготовку к звонку нужно полчаса. Настроиться, собраться, прикинуть варианты развития беседы, выучить первые фразы. А сам звонок длится 1-2 минуты.
Тот же Дипломат просто позвонит, и затратит те же 1-2 минуты.
Аналитик ответит на вопрос «как это повлияет на систему» за 5 минут, координатор вообще не ответит – будет пытаться кого-нибудь этим озадачить. Исполнитель ответит, но только после детального изучения метаданных и стека вызовов.
Генератор придумает 3 варианта решения проблемы, пока дымится сигарета, а душа команды потратит на это весь вечер пятницы.
Банально, скучно и бесчеловечно, но эффективность растет – команда выдает больше результата за тот же период времени.
Удовольствие испытывают все члены команды, т.к. значительную часть времени заняты любимым делом – каждый своим. Тем делом, которое идет от души, выполняется легко и непринужденно, и получается лучше всех.
Когда получается лучше всех, но при этом никто с тобой не соперничает, ты просто наслаждаешься – и процессом, и результатом.
Но главное удовольствие, конечно, в том, что ты понят и принят таким, как есть. Твоим качествам нашлось применение, тебя ценят за то, что ты хочешь и умеешь, а не то, что правильно или положено по корпоративной культуре, штатному расписанию или системе координат крутого управленца.
Конечно, каждому члену команды приходится делать и нелюбимую работу – так же, как чистить зубы по утрам. Надо – значит надо, коли уж решил стать программистом.
Ну и развитие, которое возникает вместо постоянного переламывания себя. Понятное, здоровое, дисциплинированное развитие, как в пути самурая. Видишь свои слабые места, работаешь над их усилением.
Понятно, что термин «слабое место» — относительный, т.к. связан с выбранной деятельностью. Решил стать программистом – придется писать код. Не хочешь писать код – извини, чувак, ты не сможешь быть программистом.
Была у меня в команде девушка с длинными ногтями, которые мешали ей нажимать на клавиши. Очень толковый методист, по бухгалтерскому и налоговому учету. Но клавиши нажимала карандашом, чтобы ногти не сломать. Подумала, и решила, что ногти важнее, и стала чистым методистом.
Когда решение принял сам, то и желание развивать недостающие качества появляется, и невыраженные роли перестают быть проблемой.
Команда из одного человека
Все вышесказанное можно спокойно применять а одного человека – себя, если у вас нет команды. Я так делал.
Просто появляются ограничения – никого другого нет, не на кого переложить те роли, которые не выражены ярко.
Потому придется их тянуть самому. В команде пришлось бы развивать в себе 1-2 невыраженные роли, без команды – 3-4, в зависимости от ситуации.
Все остальное – ровно так же, только в одного. Сам дал себе задачу, сам себя замотивировал, сам придумал решение, сам его проанализировал, сам с собой поговорил по душам, сам реализовал, сам с клиентами или пользователями пообщался, сам заставил себя перестать наращивать функциональность и продвигаться к финишу.
Усиление команды
Зная роли в команде, поработав в этой модели, можно корректировать планы по расширению с учетом требуемых ролей.
У нас прям так и делали, на уровне HR – все кандидаты писали тест Белбина, среди прочих. Это, вроде, сейчас распространенная практика, так что никто отказываться не станет.
Например, у нас было 3 ярких и 1 средний исполнитель, но не было мотиватора и финишера. Таких мы и искали.
При всем уважении к ребятам, которые к нам приходили, еще один человек, который будет ждать задачи и просто кодировать, нам был не нужен. У нас не было проблем с кодированием, а с мотиватором – были.
Единственное – надо сказать кандидату, чтобы писал честно. Он, сознательно или подсознательно, будет пытаться угадать правильные ответы, в соответствии со стереотипами. Захочет показаться Исполнителем, или Аналитиком, или Генератором, и останется без работы, потому что вам нужен Финишер, у вас и так команда ГАИ уже. Лучше отказать кандидату на входе, чем потом стесняться выгнать – он же это почувствует.
P.S.
Вроде все написал, что вспомнил. Хотел добавить какие-нибудь кейсы, типа наиболее подходящих наборов для разных ситуаций, но подумал, что только с толку вас собьют.
Если вы решите попробовать подобную модель, то вам не будут нужны ни мои, ни чьи-либо советы. Вы все равно начнете с того, что у вас есть – составите профили и попробуете перераспределить обязанности. А дальше начнется самое интересное – эксперименты, открытия, и уникальный опыт построения команды.
