Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 11
мы не смогли найти сотрудника с подходящими компетенциями
Предложите зп выше рынка, прозрачные обязанности и методы контроля результатов.
Согласна что предложение ЗП выше рынка — что это один из действенных способов, к сожалению, не всегда его можно использовать.
Всегда. Если сотрудник нужен, конечно. А если, как вы написали, можно взять юниора и учить значит сотрудник нужен не срочно, а может и результат не важен. Во 1х обучение это тоже затраты, правда ложатся они не на компанию, а на тех, кто учит "надо поднапрячься", во 2х факт обучения ге гарантирует нужного результата, в 3х успешное обучение и вывод на нужный уровень не гарантирует, что человек останется у вас работать, а не уйдет туда где зп такая, которую вы не смогли предложить в самом начале этой эпопеи.
1. Обучение сотрудников
Да, это затраты, но это затраты компании, поскольку процесс обучения должен быть обязательно запланирован и учтен в загрузке наставника. Наставник в процессе обучения, так же прокачивает свои компетенции.
Конечно, во всех компаниях все по разному, но у нас так. Мы планируем часы на обучение нового сотрудника, и никто из команды не покушается на них.
2. Гарантия, что человек останется в компании
Уйти может и сильный специалист, и новичок. Вопрос в мотивации и уровне доверия в команде. А что бы внезапных уходов не было, говорите с сотрудниками. Как правило, мотиваторы меняются каждые 3 месяца, хотя бы раз в полгода проводить мотивационные беседы.
Если вам нужно удержать сотрудника, который решил уйти, то для этого есть возможности бонусов, повышений, сравнительный анализ вместе с сотрудником другой компании. Опять таки смотря какая у вас зона доверия. как инструменты лучше использовать в каждой ситуации, с учетом конкретных людей, лучше подскажут HR.
3. Про зарплаты
Предлагая человеку зарплату выше рынка, вы тем самым поднимаете цены на этом рынке. Не спорю, что это хороший способ быстро купить специалиста.
Возможен так же и другой вариант, вы «покупаете» сотрудника, а он не оправдывает ваших ожиданий, и когда вы обозначаете ему, что нужно для развития / увеличения ЗП, он не готов предпринимать никаких шагов.
Так же у людей, с подходящими для вас компетенций могут быть и не материальные мотиваторы. Например, время, которое они могу уделить семье или более гибкий график работы, лояльность компании: дмс, корпоративный транспорт / скидки и др., или условия труда. Есть и те, для кого материальная часть будет важнее.
Важно, предоставлять возможность роста и изменения оклада, что бы сотрудник знал, что ему необходимо сделать и как это отразится на его ЗП. В нашем же случае, у каждой должности есть свой диапазон.
обучение это тоже затраты, правда ложатся они не на компанию, а на тех, кто учит «надо поднапрячься»
Да, это затраты, но это затраты компании, поскольку процесс обучения должен быть обязательно запланирован и учтен в загрузке наставника. Наставник в процессе обучения, так же прокачивает свои компетенции.
Конечно, во всех компаниях все по разному, но у нас так. Мы планируем часы на обучение нового сотрудника, и никто из команды не покушается на них.
2. Гарантия, что человек останется в компании
Уйти может и сильный специалист, и новичок. Вопрос в мотивации и уровне доверия в команде. А что бы внезапных уходов не было, говорите с сотрудниками. Как правило, мотиваторы меняются каждые 3 месяца, хотя бы раз в полгода проводить мотивационные беседы.
Если вам нужно удержать сотрудника, который решил уйти, то для этого есть возможности бонусов, повышений, сравнительный анализ вместе с сотрудником другой компании. Опять таки смотря какая у вас зона доверия. как инструменты лучше использовать в каждой ситуации, с учетом конкретных людей, лучше подскажут HR.
3. Про зарплаты
Предлагая человеку зарплату выше рынка, вы тем самым поднимаете цены на этом рынке. Не спорю, что это хороший способ быстро купить специалиста.
Возможен так же и другой вариант, вы «покупаете» сотрудника, а он не оправдывает ваших ожиданий, и когда вы обозначаете ему, что нужно для развития / увеличения ЗП, он не готов предпринимать никаких шагов.
Так же у людей, с подходящими для вас компетенций могут быть и не материальные мотиваторы. Например, время, которое они могу уделить семье или более гибкий график работы, лояльность компании: дмс, корпоративный транспорт / скидки и др., или условия труда. Есть и те, для кого материальная часть будет важнее.
Важно, предоставлять возможность роста и изменения оклада, что бы сотрудник знал, что ему необходимо сделать и как это отразится на его ЗП. В нашем же случае, у каждой должности есть свой диапазон.
проводить мотивационные беседы.
Удерживать нужно не тогда, когда решил уйти. Тот, кто остается после душеспасительных бесед просто слаб. «Уходя уходи», шантажировать уходом, а тем более оставаться это потеря кармы.
Мотивационные беседы можно проводить и в лайт-версии, в когда даете обратную связь.
Могут быть ситуации, когда сотрудники не видят всех возможностей, и если после обсуждения с руководителем он остается в команде / компании, то это хорошо. Вопрос только в какой руководитель узнает, что сотрудник собрался уходить.
Могут быть ситуации, когда сотрудники не видят всех возможностей, и если после обсуждения с руководителем он остается в команде / компании, то это хорошо. Вопрос только в какой руководитель узнает, что сотрудник собрался уходить.
Смотрю на последнюю картинку:
Не советуют принимать в команду человека вытолкнутого из более 20% предыдущих мест
И один из пунктов: «пора было сменить место»
Кейс.
Человек после 6 лет работы решил сменить место, которое последнее и единственное, после этого решения попадает к HR с такой табличкой.
Вы не указали в какой области такой способ применяете, для менеджеров(продажи) это тоже подходит, программистов, кадровых специалистов, слесарей?
Не советуют принимать в команду человека вытолкнутого из более 20% предыдущих мест
И один из пунктов: «пора было сменить место»
Кейс.
Человек после 6 лет работы решил сменить место, которое последнее и единственное, после этого решения попадает к HR с такой табличкой.
Вы не указали в какой области такой способ применяете, для менеджеров(продажи) это тоже подходит, программистов, кадровых специалистов, слесарей?
Кажется, это не тот опыт, который говорит о том что вы успешно решили проблему и которым стоит поделиться.
Пока больше похоже, что вы просто «отложили» решение вопроса: уходит один из «ведущих» участников, команде нужно «деливерить», а вы взяли новичка на вырост в которого потребуется инвестировать время команды, что еще сильнее снизит показатели.
Вместо продолжения поисков вы «успокоили/успокоились» красивыми словами и сделали эту проблему проблемой «будущего себя»/«кого-то еще». (Либо, изначальная ситуация была не совсем такой как описано и на самом деле человек был не так чтобы и нужен)
Пока больше похоже, что вы просто «отложили» решение вопроса: уходит один из «ведущих» участников, команде нужно «деливерить», а вы взяли новичка на вырост в которого потребуется инвестировать время команды, что еще сильнее снизит показатели.
Вместо продолжения поисков вы «успокоили/успокоились» красивыми словами и сделали эту проблему проблемой «будущего себя»/«кого-то еще». (Либо, изначальная ситуация была не совсем такой как описано и на самом деле человек был не так чтобы и нужен)
У нас были определенные ограничения, в раках которых мы искали нового сотрудника.
Да, после ухода разработчика из команды, скорость и объем выполняемых работ снизился. Но мы были к этому готовы, по крайней мере морально.
Система обучения в нашей команде выстроена так, что джуиора мы подключаем к простым задачам через 1-1,5 месяца. Считаю, что создавать вольготные мягкие условия в течение всего испытательного срока не правильно. Что бы вырасти до мидла, потребуется минимум 1,5 года.
Мы взяли джуниора с высокой мотивацией и желанием изучать новое, которые знаком со спецификой бизнеса. Поэтому частично компетенций, которые нам необходимы у него были.
И да, это решение мое, и возможно в будущем оно принесет свои сложности / риски, кроме тех, которые мы видели в момент принятия решения. И эта ситуация помог мобилизовать команду возможности всех разработчиков команды. Я полностью разделяю фразу
Да, после ухода разработчика из команды, скорость и объем выполняемых работ снизился. Но мы были к этому готовы, по крайней мере морально.
Система обучения в нашей команде выстроена так, что джуиора мы подключаем к простым задачам через 1-1,5 месяца. Считаю, что создавать вольготные мягкие условия в течение всего испытательного срока не правильно. Что бы вырасти до мидла, потребуется минимум 1,5 года.
Мы взяли джуниора с высокой мотивацией и желанием изучать новое, которые знаком со спецификой бизнеса. Поэтому частично компетенций, которые нам необходимы у него были.
И да, это решение мое, и возможно в будущем оно принесет свои сложности / риски, кроме тех, которые мы видели в момент принятия решения. И эта ситуация помог мобилизовать команду возможности всех разработчиков команды. Я полностью разделяю фразу
«Если хочется ускорить процесс роста компетенций, нужно делать проекты быстрее. На горизонте не видно другого способа.» Андрея Степенко
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
С чего начать при подборе персонала впервые