В последнее время возникает много обсуждений вынужденного удаленного режима работы для компаний. Один из наиболее интересных на мой взгляд вопросов: “Продолжат ли компании придерживаться удаленного режима или нет, когда вынужденный режим закончится?”.
Изложить свои мысли на этот счет меня сподвигло высказывание одного из спикеров онлайн-конференции, посвященной организации удаленной работы. Суть высказывания спикера заключалась в том, что попробовав на практике удаленку, большинство компаний ощутят ее плюсы и не захотят отказываться от нее. Я не разделяю такого оптимизма, но мне интересно выслушать другие мнения по этому поводу.
Вообще во внедрении нынешнего режима удаленной работы я вижу много схожего с внедрением в недавнем прошлом линуксов в школы, по крайней мере на начальных этапах можно заметить сходство:
Попытки структурировать мысли успехом не увенчались, поэтому оставлю измышления в виде отдельных отчасти пересекающихся заметок. Как обычно рассматриваю в контексте компаний-разработчиков, но, скорее всего, большинство замечаний верно и для других отраслей.
Сюда я отношу все обстоятельства, обусловленные спецификой предприятия, которые объективно препятствуют внедрению удаленной работы сотрудников.
К примеру, предприятие специализируется на интеграции с определенным оборудованием: банкоматы, трекеры, электронные ключи и т.п. В таком случае может быть сложно предоставить всем участникам собственные экземпляры устройств для работы, еще сложнее обеспечить возможность совместной работы с общим экземпляром. Кроме оборудования это могут быть разработки требующие отладки на людях (например софт для людей с ограниченными возможностями), животных или в определенных местах (например AR-гиды).
В подобных случаях организация удаленной работы может объективно стать сложно организуемой, или даже невозможной задачей.
В рамках вынужденной удаленки скорее всего можно выполнить какие-то обособленные задачи, или работать “вслепую”, но полноценным такой режим не назовешь, полным ходом работа пойдет снова только на объекте или в офисе.
Отсутствие необходимых инструментов можно считать объективным препятствием, когда требование перейти на удаленную работу возникло внезапно.
Сюда можно отнести невозможность доступа к корпоративной сети или отдельным ресурсам извне, существенный объем коммуникаций на оффлайн носителях (бывает и такое сегодня), отсутствие внедренных таск-трекеров, инструментов для голосовых коммуникаций, совместного редактирования документов и т.п.
Все это решается, но не внезапно, требует подготовки, оценки, разработки инструкций для сотрудников и плана внедрения.
Эта задача требует существенного времени руководства компании, и решается качественно только если компания целенаправленно решила внедрять удаленку на практике.
В такой ситуации существенное время уйдет на обеспечение инструментов для работы, скорее всего они будут выбраны и внедрены наспех, что подорвет отношение к ним и удаленной работе в целом.
В моей практике я часто сталкивался с сотрудниками, которые при работе в офисе выдают потрясающие результаты, но на удаленке подолгу решают тривиальные задачи. Причины известны, в том числе им самим:
Такие специалисты чаще всего и сами осознают свои ограничения и предпочитают работать в офисе, по крайней мере периодически.
Что можно предпринимать руководству:
Что произойдет на наших вынужденных каникулах? Многие компании не обратят внимание на такого рода риски, в результате руководство решит, что некоторые сотрудники не способны работать удаленно. Сами сотрудники удостоверятся, что удаленка означает неопределенность в задачах, вялость руководства, необоснованные претензии, потерю собственной мотивации.
До сих пор мы подходили с той точки зрения, что все сотрудники добросовестно подходят к своей работе: пытаются выполнить ее больше, качественнее, чувствуют ответственность за результат. Однако во многих предприятиях есть и недобросовестные сотрудники, на разных уровнях, в разных количествах. Преследуя собственные цели они при любой возможности снижают объем своих задач и ответственности. Если при свете дня, в офисе им сложнее избегать контроля, то в удаленном режиме они могут полностью скрыться в тени добросовестных сотрудников.
Существование в компании сотрудников такого рода — ответственность руководства, и если в офисном режиме руководитель своего подразделения такого сотрудника не обнаружил или проигнорировал, то в удаленном режиме тем более не обнаружит или не станет предпринимать относительно него каких-либо действий.
Что в результате нашего эксперимента? Как ни удивительно, последствия этого случая возникнут с малой вероятностью: если сотрудник избегал работы раньше и стал работать еще меньше, скорее всего компания этого не заметит. Но могут быть неприятности, если такому сотруднику поручат важные задачи и оставят без контроля. Такие люди обязательно найдут оправдание провалу, а самая удобная причина — удаленка. Руководитель скорее всего тоже не захочет признавать свою ошибку и подтвердит причину.
Мы уже обсуждали, что на проработку качественного плана внедрения удаленки, оценки рисков, обучения времени нет. Но это не означает, что планировать не нужно совсем. По крайней мере можно:
И снова, во многих случаях компании выходят на удаленку без плана, без осознания необходимости контроля этого процесса.
В результате получаем нескоординированные действия, сбои в инфраструктуре и выпадания сотрудников из процессов. Вряд ли кто-нибудь добровольно спишет это на собственный недосмотр, виновата будет удаленка.
Наконец, по моему мнению, настоящий корень потенциально преодолимых проблем, что можно было заметить из предыдущих пунктов — несоответствие руководителей требованиям своей должности во многих предприятиях на разных уровнях. Для линейных руководителей это в первую очередь неумение (или нежелание) управлять сотрудниками и бизнес-процессами. Для проектных руководителей — неумение (или нежелание) сформулировать цели проекта, поставить задачи и проконтролировать выполнение, создать единое информационное пространство для команды.
Такие несоответствия возникают по разным причинам, но в большей мере из-за неосознания такой дисциплины как “управление” многими руководителями в принципе. Кроме того, многие руководители не считают обязательным в достаточной мере погружаться в суть работы своих подразделений и в результате, даже при всем желании не могут оценить результат работы сотрудников.
При работе в офисе сотрудники могут и сами фактически организоваться, скоординироваться, даже проконтролировать друг друга.
В офисе все это как-то живет, сотрудники самостоятельно решают проблемы, адаптируются под изменения.
В условиях же удаленки, функция руководителя становится более важной. А если при этом внедрение внезапное как у нас, то руководитель необходим.
Уже сейчас я замечаю сам или слышу от других о некоторых руководителях, которые догадываются, что упускают ситуацию из-под контроля и в ответ судорожно пытаются усилить контроль увеличенной отчетностью, давлением на сотрудников и прочими “очевидными” мерами “усиления контроля”, что вызывает сопротивление добросовестных сотрудников и потерю ими мотивации и доверия к руководству и компании. В свою очередь отсутствие доверия приведет к еще более сильному замалчиванию проблем, что усугубит влияние этих проблем.
В качестве итога этого пункта и обобщения всего сказанного: на протяжении нашего внезапного вынужденного режима удаленной работы доверие к удаленке будет подорвано как у сотрудников так и руководства. Ответственны за это будут в первую очередь руководители разных звеньев, но многие даже не будут отдавать себе отчет в этом, другие не захотят признать свою ответственность. Отношение к любым инициативам удаленной работы еще долго будет восприниматься предвзято негативно во многих компаниях.
К чему это все.
Если где-то удаленка не заладилась, то может из-за того, что процесс пустили на самотек? Вероятно сделали это не сейчас, может самотек был запущен уже давно, а удаленка это только проявила?
Буду признателен за ваши мнения!
Изложить свои мысли на этот счет меня сподвигло высказывание одного из спикеров онлайн-конференции, посвященной организации удаленной работы. Суть высказывания спикера заключалась в том, что попробовав на практике удаленку, большинство компаний ощутят ее плюсы и не захотят отказываться от нее. Я не разделяю такого оптимизма, но мне интересно выслушать другие мнения по этому поводу.
Вообще во внедрении нынешнего режима удаленной работы я вижу много схожего с внедрением в недавнем прошлом линуксов в школы, по крайней мере на начальных этапах можно заметить сходство:
- Как для школ тогда, так и предприятий сейчас необходимость немедленного внедрения стала неожиданностью. Формально конечно у школ было больше форы, но фактически решалось все в последний момент.
- Инициаторы внедрения не объяснили как внедрять новый подход, какие сложности могут возникнуть, как их решать, к кому обращаться за помощью.
- Так как сложностей и в том и в другом случае довольно много, в результате внезапности и неподготовленности внедрение подорвало доверие к линуксам в школах в прошлом и наверняка дискредитирует удаленную работу на предприятиях сейчас.
Попытки структурировать мысли успехом не увенчались, поэтому оставлю измышления в виде отдельных отчасти пересекающихся заметок. Как обычно рассматриваю в контексте компаний-разработчиков, но, скорее всего, большинство замечаний верно и для других отраслей.
Специфика предприятия
Сюда я отношу все обстоятельства, обусловленные спецификой предприятия, которые объективно препятствуют внедрению удаленной работы сотрудников.
К примеру, предприятие специализируется на интеграции с определенным оборудованием: банкоматы, трекеры, электронные ключи и т.п. В таком случае может быть сложно предоставить всем участникам собственные экземпляры устройств для работы, еще сложнее обеспечить возможность совместной работы с общим экземпляром. Кроме оборудования это могут быть разработки требующие отладки на людях (например софт для людей с ограниченными возможностями), животных или в определенных местах (например AR-гиды).
В подобных случаях организация удаленной работы может объективно стать сложно организуемой, или даже невозможной задачей.
В рамках вынужденной удаленки скорее всего можно выполнить какие-то обособленные задачи, или работать “вслепую”, но полноценным такой режим не назовешь, полным ходом работа пойдет снова только на объекте или в офисе.
Отсутствие инструментов
Отсутствие необходимых инструментов можно считать объективным препятствием, когда требование перейти на удаленную работу возникло внезапно.
Сюда можно отнести невозможность доступа к корпоративной сети или отдельным ресурсам извне, существенный объем коммуникаций на оффлайн носителях (бывает и такое сегодня), отсутствие внедренных таск-трекеров, инструментов для голосовых коммуникаций, совместного редактирования документов и т.п.
Все это решается, но не внезапно, требует подготовки, оценки, разработки инструкций для сотрудников и плана внедрения.
Эта задача требует существенного времени руководства компании, и решается качественно только если компания целенаправленно решила внедрять удаленку на практике.
В такой ситуации существенное время уйдет на обеспечение инструментов для работы, скорее всего они будут выбраны и внедрены наспех, что подорвет отношение к ним и удаленной работе в целом.
Отсутствие самоконтроля у сотрудников
В моей практике я часто сталкивался с сотрудниками, которые при работе в офисе выдают потрясающие результаты, но на удаленке подолгу решают тривиальные задачи. Причины известны, в том числе им самим:
- Обстановка дома, в виде шумных детей, собак, соседей.
- Трендовая в недавнем времени прокрастинация, особо проявляющаяся в уютной домашней атмосфере.
- Отсутствие рабочего темпа, который задают окружающие в офисе.
Такие специалисты чаще всего и сами осознают свои ограничения и предпочитают работать в офисе, по крайней мере периодически.
Что можно предпринимать руководству:
- Задать темп работ. И это не означает переспрашивание каждый час о том идут как дела или написание больших отчетов о проделанной работе. Это про постановку, контроль и координацию выполнения задач.
- Научить сотрудников и по возможности помочь им создать рабочую обстановку на рабочем месте. Для всех стоит распространить принятые в компании рекомендации по организации рабочего места и распорядка дня, это могут быть очевидные и распространенные идеи вроде “приводить себя в рабочий вид”, исключить развлечения на рабочем месте, провести разъяснительные беседы с родственниками, соседями и животными и прочее. Кому-то нужно помочь с приобретением ноутбука, кому-то подключить беспроводной интернет, помочь устранить другие индивидуальные затруднения.
- И верх мастерства — создать атмосферу общности коллектива и причастности к предприятию. Это по-настоящему сложно в удаленных условиях и отдельная тема для разговора.
Что произойдет на наших вынужденных каникулах? Многие компании не обратят внимание на такого рода риски, в результате руководство решит, что некоторые сотрудники не способны работать удаленно. Сами сотрудники удостоверятся, что удаленка означает неопределенность в задачах, вялость руководства, необоснованные претензии, потерю собственной мотивации.
Недобросовестное отношение сотрудников
До сих пор мы подходили с той точки зрения, что все сотрудники добросовестно подходят к своей работе: пытаются выполнить ее больше, качественнее, чувствуют ответственность за результат. Однако во многих предприятиях есть и недобросовестные сотрудники, на разных уровнях, в разных количествах. Преследуя собственные цели они при любой возможности снижают объем своих задач и ответственности. Если при свете дня, в офисе им сложнее избегать контроля, то в удаленном режиме они могут полностью скрыться в тени добросовестных сотрудников.
Существование в компании сотрудников такого рода — ответственность руководства, и если в офисном режиме руководитель своего подразделения такого сотрудника не обнаружил или проигнорировал, то в удаленном режиме тем более не обнаружит или не станет предпринимать относительно него каких-либо действий.
Что в результате нашего эксперимента? Как ни удивительно, последствия этого случая возникнут с малой вероятностью: если сотрудник избегал работы раньше и стал работать еще меньше, скорее всего компания этого не заметит. Но могут быть неприятности, если такому сотруднику поручат важные задачи и оставят без контроля. Такие люди обязательно найдут оправдание провалу, а самая удобная причина — удаленка. Руководитель скорее всего тоже не захочет признавать свою ошибку и подтвердит причину.
Отсутствие плана внедрения удаленной работы
Мы уже обсуждали, что на проработку качественного плана внедрения удаленки, оценки рисков, обучения времени нет. Но это не означает, что планировать не нужно совсем. По крайней мере можно:
- Собрать информацию о том, в решении каких задачи могут возникнуть затруднения при переходе на удаленный режим. Подумать об этом руководителю самому, спросить мнения сотрудников.
- Назначить ответственных за внедрение инструментов и обучение сотрудников использованию этих инструментов.
- Разработать правила для сотрудников на удаленке, в том числе уже упомянутые распорядок дня и обустройство рабочего места.
- Решить индивидуальные трудности сотрудников при работе на удаленке.
И снова, во многих случаях компании выходят на удаленку без плана, без осознания необходимости контроля этого процесса.
В результате получаем нескоординированные действия, сбои в инфраструктуре и выпадания сотрудников из процессов. Вряд ли кто-нибудь добровольно спишет это на собственный недосмотр, виновата будет удаленка.
Некомпетентность руководителей
Наконец, по моему мнению, настоящий корень потенциально преодолимых проблем, что можно было заметить из предыдущих пунктов — несоответствие руководителей требованиям своей должности во многих предприятиях на разных уровнях. Для линейных руководителей это в первую очередь неумение (или нежелание) управлять сотрудниками и бизнес-процессами. Для проектных руководителей — неумение (или нежелание) сформулировать цели проекта, поставить задачи и проконтролировать выполнение, создать единое информационное пространство для команды.
Такие несоответствия возникают по разным причинам, но в большей мере из-за неосознания такой дисциплины как “управление” многими руководителями в принципе. Кроме того, многие руководители не считают обязательным в достаточной мере погружаться в суть работы своих подразделений и в результате, даже при всем желании не могут оценить результат работы сотрудников.
При работе в офисе сотрудники могут и сами фактически организоваться, скоординироваться, даже проконтролировать друг друга.
В офисе все это как-то живет, сотрудники самостоятельно решают проблемы, адаптируются под изменения.
В условиях же удаленки, функция руководителя становится более важной. А если при этом внедрение внезапное как у нас, то руководитель необходим.
Уже сейчас я замечаю сам или слышу от других о некоторых руководителях, которые догадываются, что упускают ситуацию из-под контроля и в ответ судорожно пытаются усилить контроль увеличенной отчетностью, давлением на сотрудников и прочими “очевидными” мерами “усиления контроля”, что вызывает сопротивление добросовестных сотрудников и потерю ими мотивации и доверия к руководству и компании. В свою очередь отсутствие доверия приведет к еще более сильному замалчиванию проблем, что усугубит влияние этих проблем.
В качестве итога этого пункта и обобщения всего сказанного: на протяжении нашего внезапного вынужденного режима удаленной работы доверие к удаленке будет подорвано как у сотрудников так и руководства. Ответственны за это будут в первую очередь руководители разных звеньев, но многие даже не будут отдавать себе отчет в этом, другие не захотят признать свою ответственность. Отношение к любым инициативам удаленной работы еще долго будет восприниматься предвзято негативно во многих компаниях.
К чему это все.
Если где-то удаленка не заладилась, то может из-за того, что процесс пустили на самотек? Вероятно сделали это не сейчас, может самотек был запущен уже давно, а удаленка это только проявила?
Буду признателен за ваши мнения!
