Добрый день, дорогие жители планеты Хабр!

Хочу поделиться своим опытом ведения ИТ проектов в цикле статей, в которых я опишу наиболее глубокие рассуждения, на которые я натыкаюсь в процессе работы и «раскопок» смыслов технологий, продуктов и умов людей, задействованных на разных уровнях отрасли.

Думая о пользе и сохранности своих наблюдений, я быстро пришел к мысли, что Хабр — лучшее место для такого рода информации. Возможно, кого-то мои рассуждения приведут к более сложным и интересным материям, и мы все вместе обсудим, как их воплотить в жизнь.

Первая тема, которую я бы хотел затронуть — мета тема, так сказать. Итак, мои размышления на тему управления проектами в ИТ:

Управление проектами — системы и люди

Считается, что воздействие человеческого фактора и нестыковок управленческих систем на процесс и результаты проекта предсказать сложно. Оценки по рынку разнятся, т.к. точно измерить негативное влияние разрастающейся инфраструктуры управления практически невозможно.

По моим скромным оценкам, 40% времени самого специалиста уходит на устранение коммуникационных и управленческих нестыковок.

При этом, верхний предел времени простоев практически не ограничен, т.к. работа на местах напрямую зависит от решений управленческой цепочки и ответственности других исполнителей со стороны как внутренней команды исполнителей, так и внешних специалистов (партнеров, вендоров и представителей государственной бюрократии), косвенно влияющих на дедлайны, капитал и ключевые ресурсы проекта.

Распыление ресурсов со стороны заказчика из-за отсутствия контроля на всех этапах работы ведёт к перерасходу и окончательно убирает возможность предсказать как сам процесс, так и результаты работы. Опыт специалистов проектного управления в сфере инфраструктуры говорит о том, что получить качественные результаты аудита только что завершенного проекта чрезвычайно сложно, не говоря уже об аудите спланированном и отложенном во времени.

Ответственность надлежащего исполнения обязательств каждого этапа работы распыляется между всеми участниками проекта и, по факту, спросить не с кого, а вопросы решаются на понятийном уровне.

С ростом масштаба проектов происходит рост воздействия человеческого фактора и нестыковок управленческих систем, технологий и инструментов. 

Культ «звёздных» исполнителей

Бесспорно, в технологическом мире существуют специалисты и команды, которые научились частично бороться как с внутренним, так и внешним хаосом проектов. Благодаря фундаментальному опыту преодоления трудностей проектов, несмотря на отсутствие специализированных вспомогательных инструментов, команды «звезд» на интуитивном уровне могут предсказать, с какими проблемами проект столкнется на различных этапах, и предоставить перечень возможных решений.

Несмотря на наличие подобного опыта у «звёзд» рынка, зачастую сам опыт никак не формализован и живет в головах отдельных специалистов, что напрямую влияет на возможность его передачи и масштабирования. На получение подобного опыта уходят десятки лет, но даже наличие формальных признаков и «вес» подобного опыта не позволяет адекватно оценить результаты на выходе, избежать даже базовых неудач, так как единственный специалист не в состоянии охватить своим интеллектом проекты целиком. При этом, ключевой функцией проектного менеджера становится избегание неудач и исполнение формальных признаков, что не га��антирует успешный результат.

Наличие «звёздных» команд без соответствующего инструментария не позволяет зафиксировать и передать их опыт коллегам. Проблема остро чувствуется сообществами специалистов и никак не касается заказчика, а также специалистов других областей, в чьей работе критично применение подтвержденного опыта для полноценной реализации проектов.

«Средних» исполнителей и понятного профессионального роста не существует
Остальные специалисты, имея начальный или средний собственный опыт и некие методические рекомендации, способны выполнить проект только в идеальных условиях, которые практически невозможно соблюсти. Их работа происходит в отрыве от сознательного опыта отрасли. Встречая препятствия, они не обладают системным видением и опытом решения подобных проблем.

Вместо попытки сделать всё возможное со стороны управленческого звена для оптимизации и облегчения работы конкретных специалистов, происходит ухудшение межличностных отношений, так как комплексное решение подобных проблем лежит за пределами компетенций как управленческого звена, так и технических специалистов, и требует глобального взаимодействия.

В сложившихся условиях, наиболее критичным выглядит факт не полного провала проектов, а их частичное исполнение из-за недостаточной информативности процесса управления и итоговых данных.

Со стороны специалистов обогащение опыта и профессиональный рост не формализованы. В результате, подтверждение квалификации сводится к набору формальных признаков, которые не дают гарантий качества работы специалиста.

Рекрутинг — это лотерея

Сегодня представления о квалификации специалиста напрямую связаны не с отношениями заказчика к его опыту, а с отношениями к его внешнему виду, формальным особенностям с места предыдущей работы типа должности или количества сотрудников в подчинении и другими личными качествами, не связанными напрямую с профессиональной деятельностью.

Рядовой специалист в сложившейся ситуации пытается соответствовать внешним атрибутам, а не функциональному наполнению своей деятельности. Бороться с системой в данном случае для него — контр-продуктивная и неподъемная задача.

Мы нанимаем тех, кто, как нам кажется, наиболее соответствует профилю задачи по внешним признакам (кол-во сотрудников в подчинении, работа со специализированными инструментами и т.п.), но совершенно не подозреваем о том, к какому результату это приведёт, т.к. сотрудники склонны преувеличивать свои компетенции, «подмазывать» недостающие аргументы и валить собственные недоработки на недостатки системы управления проектами и персоналии менеджеров.

Мы ищем панацею, пытаясь нанять специалистов с большими знаниями и опытом, чем нужно для конкретных задач. Тратим больше ресурсов и времени, борясь с отсутствием понятной системы подтверждения квалификации и ведения проектов, не позволяющими нанимать тех, кто качественно выполнит работу на своём отрезке и, при этом, не внесет еще больший хаос в существующий проект.

Это не должны быть только звёзды.

Задача проектного управления состоит в стыковке идеальных представлений заказчика и исполнителей с реальностью.

Описанные проблемы вызывают конкретную боль у всех участников проектов: заказчика, менеджеров, технических и HR специалистов, партнеров и поставщиков оборудования и услуг.

Боль управления — сложность контроля исполнения и отсутствие исходных данных

Менеджмент проектов, по факту, утопает в количестве инструментов и данных, но систематизировать и адекватно оценить проделанную работу всё равно чрезвычайно сложно.

Планирование при этом превращается в науку из разряда эзотерики, т.к. мы не можем предсказать ни сроки, ни риски, ни затраты на ключевые ресурсы проекта: человеческие, капитал и т.п.

Ключевая проблема — отсутствие доверия к специалистам и данным о проделанной работе, т.к. не существует методик верификации и систематизации данных о деятельности специалистов, в т.ч. детализированных отчетов по всем требующимся параметрам. Если подобные отчеты и существуют, то систематизировать их и составить «общую» картину на их основе — это компетенция отдельно созданной для таких задач отрасли — аудита.

При этом, итоговый отчет, составленный по результатам аудита, может не отражать реальную картину происходящего. Особенно, это касается детализированных отчетов. Чем больше деталей, тем больше пространства для их трактовки.

Боль исполнителей — работа вне зоны комфорта и отсутствие понятной системы профессионального роста

Системы фиксации опыта и исполненных работ в корпоративной сфере существуют, по факту, только для управленческого звена и информационно ограничена из-за отсутствия данных о процессах реализации этапов с позиции специалистов.

Как следствие, конкретизировать и доказать свой опыт для рядового специалиста крайне затруднительно. Поэтому в процессе рекрутинга настолько важны поручительство, референсы, автобиографии и т.п. При этом, мы всё равно начинаем оценивать коммуникации, а не профессиональную деятельность.

Поскольку процессы и методики не задокументированы, количество трудозатрат постоянно превосходит ожидания, т.к. специалисты вынуждены заниматься как подготовительной работой, так и ликвидацией недоработок со стороны других специалистов, напрямую или косвенно задействованных в проекте.

Поскольку напрямую нельзя оценить опыт и квалификацию, профессиональный рост затруднен, т.к. воспринимается через призму формальных индикаторов в отрыве от подтвержденного опыта — сертификатов, экзаменов и прочих документов, не дающих гарантии реализации поставленных задач в полной мере.

Косвенная и туманная оценка на базе описанных индикаторов ведет к отсутствию понятных ориентиров развития для специалистов и невозможности их сторонней достоверной оценки.

Боль рекрутинга — недостаточность квалификации HR для оценки профпригодности специалистов

Найм превращается в лотерею, т.к. достоверно предсказать, какое влияние окажет специалист на конкретный проект не представляется возможным. Это влечёт за собой рост трудозатрат в процессе найма (и, как следствие, перерасход капитала на работу HR специалистов), т.к. для приблизительного вывода о специалисте необходимо вовлекать в процесс его найма специалистов его области. Это требует времени и отвлекает специалистов от работы над проектом.

Как результат, происходит размытие ответственности, а HR выполняет функции секретаря — назначает встречи, проводит первичное собеседование, не затрагивающее профессиональных тем и т.п.

HR вынужден воспринимать специалистов с позиции психолога в качестве персоналий, но не может воспринимать их, как инструмент для ведения результативной деятельности.

HR фактически не имеет возможности обосновать ценность своей работы для заказчика и вынужден проводить оценку по чисто формальным параметрам — количеству исполненных проектов, подобранных специалистов, наименованию их должностей и т.п.

Боль партнёров — отсутствие детализированной и достоверной обратной связи

Оценить и обосновать ценность продукции сегодня — задача маркетологов, которые используют в своей работе любые уловки, чтобы убедить ЛПРов, которые фактически оторваны от конкретики в реализации проектов.

Непрозрачность проектов и отсутствие механизмов анонимизации результатов для последующей их передаче ведет к тому, что службы маркетинга спекулируют на ожиданиях и эмоциях заказчика, а не оперируют конкретными данными об использовании продуктов и услуг их компаний.

Целеполагание в развитии продуктов и услуг основано на ожиданиях и эмоциях рынка, не учитывает конкретных задач и, по факту, также представляет собой безосновательное предсказание будущего. Вместо понятной и обоснованной эволюции, производители вынуждены следовать трендам и моде, зачастую не связанными с реальностью.

Технологические системы имеют большое количество составляющих, которые производят различные компании и поставщики услуг. Из-за комплексной природы этих систем, сертификация и оценка специалистов из-за отсутствия системы фиксации опыта, не гарантирует как успешное исполнение работ, так и их воспроизводство и масштабирование в дальнейшем.

Наличие сертификатов и стандартов — вынужденный метод борьбы со сложившейся ситуацией, но достоверная оценка их действенности невозможна в следствии описанных причин.

Единственный видимый путь решения описанных проблем — это объединение данных из разных секторов профессиональной деятельности.

Представим, что среднестатистическая компания технологического сектора поставила цель воплотить свои представления и ожидания от идеального проекта в реальную жизнь. Что компания может для этого сделать?

Запереть проектную команду и всех, кто хоть как нибудь задействован в проекте (включая инициаторов, исполнителей и партнеров), в помещении и заставить их проработать методологию ведения проектов? Результат будет отрицательный, т.к. в отрыве от процесса методология будет, по большей части, ошибочна, и не принесет ничего, кроме дополнительных затрат, т.к. проекты в это время будут простаивать.

Нанять команду звёзд? Результат будет относительно положительный, но проект останется сложно масштабируемым в отсутствии специалистов, которые, по факту, реализовали сам проект. При этом, при переходе специалистов, опыт всё равно будет утерян, а дальнейшая поддержка систем вернется к состоянию авральной работы и ликвидации ЧП.

Сформировать систему фиксации и передачи опыта? Это будет, как минимум, непрофильная деятельность. А в отсутствии жесткого понятийного аппарата из- за ограниченности опыта как отдельной компании, так и специалиста, на выходе будет неструктурированный итог, который не позволит воспроизводить качественные результаты.

Продолжение следует

Я продолжаю размышлять на эту и другие темы и с радостью отвечу на ваши вопросы и конструктивную критику.

Антропоцентризм в управлении ИТ проектами или «Технари что-то сделали, но мы не знаем, как это работает!»