Одиночество и лидерство

«Если вы хотите, чтобы другие последовали за вами, научитесь оставаться наедине со своими мыслями».

Я сейчас делаю Ontol — это Github для знаний/мудрости. Онтол — это курируемые списки материалов (тексты и видео), которые существенно повлияли на мировоззрение и доступные бесплатно и в 1 клик. Этот текст попадает в онтол «дело жизни». (канал в телеграм: t.me/ontol)

Лекция «Одиночество и лидерство» была прочитана Уильямом Дересевичем перед курсантами-первокурсниками Военной академии США в Вест-Пойнте в октябре 2009 года и первоначально опубликована в The American Scholor.

Расшифровка выступления

Название моей лекции может показаться противоречивым. Какое отношение одиночество может иметь к лидерству? Одиночество означает быть одному, а лидерство требует присутствия других — людей, которыми вы руководите. Когда мы думаем о лидерстве в американской истории, мы, вероятно, будем думать о Вашингтоне во главе армии, или Линкольне во главе нации, или Мартине Лютере Кинге во главе движения — людях, за которыми стоит множество людей, следующих за ними. И когда мы думаем об одиночестве, мы склонны думать о Торо, человеке, одиноком в лесу, который ведет дневник и молча общается с природой.

Лидерство — это то, чему вы здесь должны научиться — качества характера и ума, которые сделают вас подходящим для командования взводом, а помимо этого, возможно, ротой, батальоном или, если вы оставите армию, корпорацией, учреждением, правительственным департаментом. Одиночества в этом меньше всего, особенно будучи курсантами. У вас даже нет возможности просто побыть одному физически, не говоря уже о возможности побыть наедине со своими мыслями. И все же я твердо убежден, что одиночество — одна из важнейших составляющих истинного лидерства. Эта лекция будет попыткой объяснить, почему.

Нам нужно начать с разговора о том, что такое лидерство на самом деле. Я только что провел 10 лет, преподавая в другом учреждении, в котором, как и в Вест-Пойнте, любят много говорить о лидерстве, в Йельском университете. Образовательное учреждение, в которое некоторые из вас могли бы пойти, если бы вы не попали сюда, и в которое могли бы пойти некоторые из ваших друзей. А если не Йель, то Гарвард, Стэнфорд, Массачусетский технологический институт и так далее. Эти учреждения, такие как и Вест-Пойнт, также видят свою роль в обучении лидеров, постоянно поощряют своих студентов быть лидерами среди своих сверстников и среди будущих лидеров общества. Действительно, когда мы смотрим на американскую элиту, людей, отвечающих за правительство, бизнес, научные круги и все другие наши основные институты — сенаторы, судьи, генеральные директора, президенты колледжей и т. д. — мы обнаруживаем, что в подавляющем большинстве они приходят из Лиги Плюща и ее коллегиальных учреждений или военных академий, особенно из Вест-Пойнта.

Так что, когда я преподавал в Йельском университете, я начал задаваться вопросом, из чего на самом деле состоит лидерство. Мои ученики, как и вы, были энергичными, образованными, умными и часто чрезвычайно амбициозными, но было ли этого достаточно, чтобы сделать их лидерами? Большинство из них, как бы я ни любил и даже восхищался ими, определенно не казались мне лидерами. Я задавался вопросом, значит ли быть лидером просто имея достижения или успех? Делает ли вас лидером получение высших баллов? Я так не думал. Великие кардиохирурги, великие писатели или отличные бейсболисты могут превосходно делать то, что они делают, но это не значит, что они лидеры. Лидерство и способности, лидерство и достижения, лидерство и даже превосходство должны быть разными вещами, иначе концепция лидерства не имеет значения. И мне казалось, что это должно быть особенно справедливо в отношении того совершенства, которое я видел в учениках вокруг себя.

Видите ли, все изменилось с тех пор, как я поступил в колледж в 80-х. Все стало намного сложнее. Вы должны сделать гораздо больше сейчас, чтобы попасть в лучшее учебное заведение, такое ​​как Йельский университет или Вест-Пойнт, и вам нужно начать намного раньше. Мы начали думать о колледже только в младших классах, и, возможно, у каждого из нас было несколько внеклассных занятий. Но я знаю, каково вам сейчас, ребята. Это бесконечная серия обручей, через которую нужно прыгать, начиная с самого раннего возраста, может быть, еще в средней школе. Классы, стандартные тесты, дополнительные занятия в школе, дополнительные занятия вне школы. Курсы подготовки к экзаменам, тренеры по поступлению, частные репетиторы. Пару лет назад я входил в приемную комиссию Йельского колледжа. Первое, что делал сотрудник приемной комиссии, представляя личное дело остальной части комиссии, — это зачитывал то, что они называют «хвастовством» на язык приемной комиссии, — список внеклассных занятий студента. Что ж, оказалось, что у студента, у которого было шесть или семь внеклассных занятий, уже были проблемы. У поступивших учеников — помимо отличных оценок и наивысших баллов — обычно было 10 или 12.

Так что я увидел вокруг себя прекрасных детей, которых научили прыгать с обручем мирового класса. Любую цель, которую вы им ставите, они смогут достичь. Любое испытание, которое вы им дадите, они выдержат с честью. Они были, как выразилась одна из них, «отличными овцами». Я не сомневался, что они продолжат прыгать через обручи и отлично сдают тесты и перейдут в Гарвардскую школу бизнеса, или Мичиганскую юридическую школу, или медицинскую школу Джонса Хопкинса, или Голдман Сакс, или консалтинг McKinsey, или что-то еще. И такой подход действительно может увести их далеко в жизни. Они вернутся на свое 25-е воссоединение в качестве партнеров White & Case, или лечащего врача в Mass General, или помощника секретаря в Госдепартаменте.

Это именно то, чем занимаются в таких местах, как Йельский университет, говоря о подготовке лидеров. Обучение людей, которые делают себе громкое имя в мире, людей с впечатляющими титулами, людей, которыми университет может похвастаться. Люди, добившиеся успеха. Людей, которые могут взобраться на самую высокую ступень в иерархии, к которой они захотят присоединиться.

Но я думаю, что в этой идее есть что-то совершенно неправильное и даже опасное. Чтобы объяснить почему, я хочу потратить несколько минут на рассказ о романе «Сердце тьмы», который многие из вас, возможно, уже читали. Если вы не читали его, вы, вероятно, видели «Апокалипсис сегодня», который основан на нем. Марлоу в романе становится капитаном Уиллардом, которого играет Мартин Шин. Курц в романе становится полковником Курцем, которого играет Марлон Брандо. Но роман не о Вьетнаме; речь идет о колониализме в Бельгийском Конго за три поколения до Вьетнама. Марлоу, не военный офицер, а капитан гражданского судна и торгового флота, направляется компанией, которая управляет страной по чартеру от бельгийской короны, чтобы плыть глубоко вверх по реке Конго, чтобы найти менеджера, который укрылся в джунглях и сошли с ума, как это и делает полковник Курц в фильме.

Теперь все знают, что роман повествует об империализме, колониализме, межрасовых отношениях и тьме, которая таится в человеческом сердце. В определенный момент, когда я преподавал роман, мне стало ясно, что он также о бюрократии — то, что я минуту назад называл иерархией. В конце концов, Компания — это всего лишь компания с правилами, процедурами, званиями, людьми, облеченными властью, и людьми, борющимися за власть, как и любая другая бюрократия. Точно так же, как большая юридическая фирма или правительственное ведомство или, если на то пошло, университет. Прямо как бюрократия, к которой вы собираетесь присоединиться — вот почему я вам об этом рассказываю. Слово бюрократия имеет негативную коннотации. Но я ни в коем случае не имею в виду ничего плохого, а просто описываю то, что армия США — это бюрократия и одна из крупнейших и самых известных бюрократических систем в мире. В конце концов, именно армия дала нам, среди прочего, необходимую бюрократическую аббревиатуру «snafu»: «ситуация нормальная: все херово», или «все плохо» в более приличной версии. Это идет из армии США со времен Второй мировой войны.

Вы должны знать, что, получив полномочия, вы присоединитесь к бюрократии, и сколько бы вы ни оставались в армии, вы будете действовать в рамках бюрократии. Несмотря на то, что вооруженные силы во многом отличаются от всех других институтов общества, в этом отношении они одинаковы. Итак, вам необходимо знать, как функционирует бюрократия, какое поведение — какой характер — она поощряет, а за какое наказывает.

Итак, вернемся к роману. Марлоу идет вверх по реке, как это делает капитан Уиллард в фильме. Сначала он добирается до Внешней станции. Курц находится на Внутренней станции. Между ними находится Центральная станция, где Марлоу проводит больше всего времени и где мы можем лучше всего взглянуть на бюрократию в действии и на людей, которые в ней преуспели. Описание Марлоу начальника Центральной станции, большого босса:

Он был обычным человеком по цвету и чертам лица, манерам и голосу. Он был среднего роста и обычного телосложения. Его глаза, обычно голубые, будто бы были на удивление холодными… В остальном было только неопределимое, слабое выражение его губ, что-то скрывалось за этим, улыбка — не улыбка — я это помню, но не могу объяснить… Он был обычным торговцем, с юных лет работавшим в этих краях, не более того. Ему повиновались, но он не внушал ни любви, ни страха, ни даже уважения. Он внушал беспокойство. Вот и все! Беспокойство. Ни однозначного недоверия, только беспокойство и не более того. Вы не представляете, насколько эффективным может быть такая… власть. У него не было гениальных способностей ни в организации, ни в инициативе, ни даже в порядке… У него не было ни образования, ни интеллекта. Его положение пришло к нему. Но почему? Он ничего не создал, но он мог поддерживать распорядок — вот и все. Но он был великолепен. Он был настолько велик в этом, что невозможно было сказать, что могло контролировать такого человека. Он никогда не выдавал этого секрета. Возможно, в нем ничего и не было. Такое подозрение заставило задуматься.

Обратите внимание на прилагательные: банальный, обычный, обыкновенный. В этом человеке нет ничего особенного. Примерно в 10-й раз, когда я прочитал этот отрывок, я понял, что это идеальное описание человека, стремящегося к процветанию в бюрократической среде. И единственная причина, по которой я это понял, состоит в том, что меня внезапно осенило, что это было идеальное описание начальника бюрократии, частью которой я был, председателя моего академического отдела — у которого была такая же улыбка, как у акулы, и точно такая же способность заставлять вас беспокоиться, как будто вы делаете что-то не так, только она никогда не собиралась вам говорить, что конкретно не так. Мне очень жаль это говорить, но у главы моего отдела не было ни гения в организации, ни инициативы, ни даже порядка, ни особого образования, ни интеллекта, ни каких-либо отличительных черт, как и у многих других людей, которых вы встретите, когда будете вести переговоры о бюрократии армии или, если уж на то пошло, любого учреждения, которому вы в конечном итоге отдадите свои таланты после армии, будь то Microsoft или Всемирный банк. Как говорит Марлоу, способность соблюдать распорядок дня и ее положение пришло к ней — почему?

Это действительно великая загадка бюрократии. Почему так часто лучшие люди застревают посередине, а люди, управляющие делами, — лидеры, — оказываются посредственными? Потому что обычно не совершенство поднимает вас на самую высокую точку. Что поднимает вас на вершину, так это талант к маневрированию. Целовать людей выше вас, пинать людей ниже вас. Удовлетворяйте своих учителей, ублажайте начальство, выбирайте сильного наставника и оседлайте его, пока не придет время ударить его ножом в спину. Прыжки через обручи. Уживаться, идя вместе. Быть тем, кем вас хотят видеть другие люди, так что, наконец, кажется, что у вас, как и у начальница Центральной станцией, вообще ничего нет внутри. Не идите на глупый риск, пытаясь изменить то, как что-то делается, или задаться вопросом, почему это так делается. Просто поддерживайте распорядок.

Я говорю вам это, чтобы предупредить вас, потому что я обещаю вам, что вы встретите этих людей и окажетесь в среде, где в первую очередь вознаграждается конформизм. Я говорю вам, чтобы вы могли решить стать лидером другого типа. И я говорю это вам еще по одной причине. Когда я подумал об этих всех вещах и сложил их все воедино — какие у меня были студенты, какое руководство их обучало, каких лидеров я видел в моем собственном учреждении, — я понял, что это национальная проблема. У нас кризис лидерства в этой стране, в каждом учреждении. Не только в правительстве. Посмотрите, что случилось с американскими корпорациями в последние десятилетия, когда все старые динозавры, такие как General Motors, TWA или U.S. Steel, развалились. Посмотрите, что случилось с Уолл-стрит всего за последние пару лет.

Наконец — да, я знаю, что я здесь на тонком льду — посмотрите, что произошло в течение первых четырех лет войны в Ираке. Мы застряли. Это была не вина рядовых, унтер-офицеров или младших офицеров. Это была вина высшего руководства, будь то военное, гражданское или и то, и другое. Мы не просто не побеждали, мы даже не меняли направление.

У нас кризис лидерства в Америке, потому что наша подавляющая власть и богатство, заработанные предыдущими поколениями лидеров, сделали нас самодовольными, и мы слишком долго готовили лидеров, которые знают только, как поддерживать распорядок. Тех, кто может отвечать на вопросы, но не знает, как их задавать. Кто может достигать целей, но не умеет их ставить. Которые думают о том, как добиться чего-то, но не о том, стоит ли это делать в первую очередь. Сейчас у нас есть величайшие технократы, которых когда-либо видел мир, люди, которых научили невероятно хорошо действовать в одном конкретном деле, но которые не интересуются ничем, кроме их области знаний. Чего у нас нет, так это лидеров.

Другими словами, у нас нет мыслителей. Людей, которые могут думать самостоятельно. Людей, которые могут сформулировать новое направление: для страны, для корпорации или колледжа, для армии — новый способ ведения дел, новый взгляд на вещи. Другими словами, людей с видением.

Некоторые люди скажут: «Отлично». Скажите это детям в Йельском университете, но зачем рассказывать это детям в Вест-Пойнте? Большинство людей, когда думают об этом учреждении, предполагают, что это последнее место, где кто-либо хотел бы говорить о творческом мышлении или развитии независимости разума. В конце концов, это армия. Не случайно слово «regiment» является корнем слова «regimentation», то есть “полк” и “регламентация”. Несомненно, вы, пришедшие сюда, должны быть абсолютными конформистами. Должны быть люди, которые купились на то, как обстоят дела, и не заинтересованы в их изменении. Не из тех молодых людей, которые думают о мире, размышляют над большими проблемами, сомневаются в авторитете. Если бы вы были такими, вы бы поехали в Амхерст или Помону. Вы в Вест-Пойнте, чтобы вам сказали, что делать и как думать.

Но вы знаете, что это неправда. Я тоже это знаю; в противном случае меня бы никогда не пригласили поговорить с вами, и теперь я еще больше в этом убежден, проведя несколько дней в кампусе. Процитирую полковника Скотта Кравчика, директора вашего курса, в лекции, которую он прочитал в прошлом году English 102:

С самых первых дней существования этой страны модель для наших офицеров, которая была построена на модели граждан и отражала демократические идеалы, должна была быть иной. Они должны были обладать демократическим духом с независимым суждением, свободой оценивать действия и выражать несогласие, а также решающей обязанностью никогда не мириться с тиранией.

Тем более сейчас. Любой, кто был внимателен в течение последних нескольких лет, понимает, что меняющийся характер войны означает, что от офицеров, включая младших офицеров, как никогда требуется способность мыслить независимо, творчески и гибко. Применять целый ряд навыков в изменчивой и сложной ситуации. Подполковники, которые, по сути, действуют как губернаторы провинций Ирака, или капитаны, которые находятся во главе отдаленного города где-то в Афганистане. Люди, которые знают, что делать больше, чем просто выполнять приказы и выполнять рутинные действия.

Посмотрите на самого успешного, самого знаменитого и, возможно, лучшего солдата своего поколения, генерала Дэвида Петреуса. Он один из тех редких людей, которые поднимаются через бюрократию по правильным причинам. Он мыслитель. Он интеллектуал. Фактически, журнал «Prospect» назвал его «Общественным интеллектуалом года» в 2008 году — то есть в мире. Имеет докторскую степень Принстона. Но мыслителем его делает не то, что он имеет докторскую степень или что он учился в Принстоне, или даже не то, что он преподавал в Вест-Пойнте. Могу заверить вас на собственном опыте, что есть много высокообразованных людей, которые вообще не умеют думать.

Нет, мыслителем и лидером его делает именно то, что он способен все продумывать самостоятельно. И поскольку он может, у него есть уверенность и мужество, чтобы отстаивать свои идеи, даже если они не пользуются популярностью. Даже когда они не нравятся его начальству. Смелость есть физическое мужество, которым все вы обладаете в избытке, а есть еще один вид мужества — моральное мужество, смелость отстаивать то, во что вы верите.

Ему не всегда было легко. Его путь туда, где он сейчас находится, не был прямым. Когда он руководил Мосулом в 2003 году в качестве командира 101-й воздушно-десантной дивизии и разрабатывал стратегию, которую позже сформулировал в Полевом руководстве по борьбе с повстанцами, а затем применил ее во всем Ираке, чем разозлил множество людей. Он намного опередил руководство Багдада и Вашингтона, а бюрократия не любит подобных вещей. Вот он, просто еще один двухзвездочный, и он неявно, но громко говорил, что руководство ошибалось в том, как оно ведет войну. Действительно, сначала он не был вознагражден. Ему было поручено обучать иракскую армию, что считалось ударом по его карьере, тупиковой работой. Но он упорно держался своего оружия, и в конечном итоге он был оправдан. По иронии судьбы, одним из центральных элементов его стратегии борьбы с повстанцами является именно идея о том, что офицеры должны мыслить гибко, творчески и независимо.

Это первая половина лекции: идея о том, что истинное лидерство означает способность думать самостоятельно и действовать в соответствии со своими убеждениями. Но как научиться этому? Как научиться думать? Начнем с того, как не научиться думать. Пару месяцев назад вышло исследование, проведенное группой исследователей из Стэнфорда. Исследователи хотели выяснить, как современные студенты колледжей могли действовать многозадачно намного эффективнее, чем взрослые. Как им это удается — задавались вопросом исследователи. Они обнаружили, что ответ, которого они ни в коем случае не ожидали, заключается в том, что они этого не делают. Повышенных когнитивных способностей, которые ожидали обнаружить исследователи, умственных способностей, позволяющих людям эффективно выполнять несколько задач одновременно, просто не было. Другими словами, люди не могут эффективно выполнять несколько задач одновременно. И вот поистине удивительный результат: чем больше людей выполняет несколько задач одновременно, тем хуже они не только в отношении других умственных способностей, но и в отношении самой многозадачности.

Одно из отличий этого исследования от других заключается в том, что исследователи не проверяли когнитивные функции людей, когда они выполняли несколько задач одновременно. Они разделили группу испытуемых на многозадачность с высокой и низкой степенью многозадачности и использовали разный набор тестов для измерения видов когнитивных способностей, задействованных в многозадачности. Они обнаружили, что в каждом случае люди выполняли задания хуже. Они хуже различали релевантную и нерелевантную информацию и игнорировали последнюю. Другими словами, они были больше отвлекались. Они хуже справлялись с тем, что можно было бы назвать «мысленным архивированием»: хранить информацию в правильных концептуальных ячейках и иметь возможность быстро ее извлекать. Другими словами, их умы были менее организованными. Еще хуже было то, что определяет саму многозадачность: переключение между задачами.

Короче говоря, многозадачность — это не только отсутствие мышления, она ухудшает вашу способность думать. Думать означает концентрироваться на чем-то достаточно долго, чтобы развить представление об этом. Не изучать идеи других людей или не запоминать объем информации, хотя иногда это может быть полезно. Развивайте свои собственные идеи. В общем, думайте сами. Вы просто не можете делать это сериями по 20 секунд за раз, постоянно прерываясь на сообщения в Facebook или твитами в Twitter, или возиться с iPod, или смотреть что-то на YouTube.

Я считаю, что моя первая мысль никогда не бывает самой лучшей мыслью. Моя первая мысль всегда чужая, это всегда то, что я уже слышал по этому поводу, всегда общепринятое мнение. Я прихожу к оригинальной идее, только сосредоточившись, придерживаясь вопроса, проявляя терпение, позволяя задействовать все части моего разума. Давая моему мозгу возможность создавать ассоциации, устанавливать связи, застать меня врасплох. И часто даже эта идея оказывается не очень удачной. Мне тоже нужно время, чтобы подумать об этом, сделать ошибки и признать их, сделать фальстарт и исправить это, пережить свои порывы, победить мое желание объявить работу выполненной и перейти к следующей задаче.

Раньше у меня были студенты, которые хвастались мне тем, как быстро они пишут свои работы. Я бы рассказал им, что великий немецкий писатель Томас Манн говорил, что писатель — это тот, для кого писать труднее, чем для других. Лучшие писатели пишут намного медленнее, чем все остальные, и чем они лучше, тем медленнее они пишут. Джеймс Джойс писал «Улисс», величайший роман 20-го века, из расчета около ста слов в день — половину отрывка, который я читал вам ранее из «Сердца тьмы» — в течение семи лет. Т.С. Элиот, один из величайших поэтов, которых когда-либо создавала наша страна, за всю свою 25-летнюю карьеру написал около 150 страниц стихов. Это полстраницы в месяц. То же самое и с любой другой формой мысли. Вы лучше всего думаете, замедляясь и концентрируясь.

Я уже в третий раз употребляю это слово, концентрируясь. Сосредоточьтесь. Вы можете считать, что эта лекция посвящена как концентрации, так и одиночеству. Подумайте, что означает это слово. Это означает собрать себя в одну точку, а не позволять рассеиваться повсюду в облаке электронных и социальных данных. Мне кажется, что Facebook, Twitter и YouTube — и только чтобы вы не думали, что это дело поколений, телевидение, радио, журналы и даже газеты — все это в конечном итоге просто тщательно продуманный предлог, чтобы убежать от себя. Чтобы избежать сложных и тревожных вопросов, которые ставит себе человек. Правильно ли я поступаю со своей жизнью? Верю ли я тому, чему меня учили в детстве? Что на самом деле означают слова, которыми я живу — такие слова, как долг, честь и страна? Счастлив ли я?

Вы и члены других военных академий занимаете уникальное положение среди студентов, особенно сегодня. Вы не только знаете, что по окончании у вас будет работа, но и знаете, кем будет ваш работодатель. Но что произойдет после того, как вы выполните свои обязательства перед армией? Если вы не знаете, кто вы, как вы поймете, чем хотите заниматься всю оставшуюся жизнь? Если только вы не способны слушать себя, этот тихий голос внутри, который говорит вам, что вас действительно волнует, во что вы действительно верите — действительно, как эти вещи могут развиваться под давлением вашего опыта. Студенты повсюду мучаются над этими вопросами, и хотя вы, возможно, не делаете этого сейчас, вы только откладываете эти мысли на несколько лет.

Может быть, некоторые из вас сейчас мучаются из-за них. Не каждый, кто здесь начинает, решает здесь заканчивать. Это неудивительно и не повод для стыда. Вы проходите самую сложную подготовку, которая только может быть у людей вашего возраста, и вы посвящаете себя труду, сопряженному с огромной ответственностью и смертельной опасностью. Сама строгость и регламентированность, которым вы здесь должным образом подчиняетесь, естественно, имеют тенденцию терять связь со страстью, которая в первую очередь привела вас сюда. Я видел точно такие же вещи в Йельском университете. Дело не в том, что мои ученики были роботами. Скорее наоборот. Они были в высшей степени идеалистами, но подавляющая тяжесть их практических обязанностей, все те обручи, через которые им приходилось прыгать, часто заставляли их терять из виду эти идеалы. Зачем они вообще все это делали.

Поэтому совершенно естественно иметь сомнения, вопросы или даже просто трудности. Вопрос в том, что вы с ними делаете? Вы подавляете их, отвлекаетесь от них, делаете вид, что их не существует? Или вы противостоите им прямо, честно, мужественно? Если вы решите это сделать, вы обнаружите, что ответы на эти дилеммы нельзя найти в Twitter, Comedy Central или даже в The New York Times. Их можно найти только внутри себя — без отвлекающих факторов, без давления со стороны сверстников, в одиночестве.

Но позвольте мне прояснить, что одиночество не всегда означает самоанализ. Вернемся к Сердцу Тьмы. Это уединение и сосредоточенность спасает Марлоу среди безумия Центральной станции. Добравшись до места, он обнаруживает, что в пароходе, который должен был плыть вверх по реке, есть огромная дыра, и никто не собирается ему помогать ее заделать. «Я позволил ему бежать, — говорит он, — этому Мефистофелю из папье-маше» — он говорит не о начальнике, а о его помощнике, который еще хуже, так как он все еще пытается пройти свой путь вверх по иерархии, и который бредит этим. Вы можете думать о нем как об Интернете, вездесущем общественном мнении, болтающем с вами 24 часа в сутки 7 дней в неделю:

Я позволил ему бежать, этому Мефистофелю из папье-маше, и мне казалось, что если я попытаюсь проткнуть его указательным пальцем, то не найду внутри ничего, кроме немного рыхлой грязи…

Было большим утешением превратиться из этого парня в… потрепанный, искореженный, разрушенный пароход в жестяной банке… Я сделал достаточно тяжелой работы, чтобы заставить себя полюбить ее. Ни один влиятельный друг не служил бы мне лучше. Она дала мне шанс немного приоткрыться, узнать, что я могу. Нет, я не люблю работать. Я предпочел бы бездельничать и думать обо всех прекрасных вещах, которые можно сделать. Я не люблю работу, ни один человек не любит, но мне нравится то, что в ней есть, — шанс найти себя. Ваша собственная реальность — для тебя, а не для других, это то, чего ни один другой человек не может знать.

«Шанс найти себя». Теперь фраза «найти себя» приобрела дурную репутацию. Она предполагает выпускника гуманитарного колледжа без какой-либо цели,, специалиста по английскому языку, который побывал в таких местах, как Амхерст или Помона, который слишком избалован, чтобы найти работу, и проводит время, глядя в космос. Но вот Марлоу, моряк, капитан корабля. Более практичного, упрямого человека вам не найти. И я должен сказать, что создатель Марлоу, Конрад, проработал 19 лет в торговом флоте, восемь из них в качестве капитана корабля, прежде чем стал писателем, так что это была не просто идея какого-то художника о моряке. Марлоу, как и все остальные, верит в необходимость найти себя, и способ сделать это, по его словам, — это работа, работа в одиночку. Концентрация. Забраться на этот пароход и потратить несколько часов без перерыва на то, чтобы придать ему форму. Или построить дом, или приготовить еду, или даже написать университетскую работу, если вы действительно вкладываете в это себя.

«Ваша собственная реальность — для себя, а не для других». Думать за себя — значит найти себя, найти свою реальность. Вот еще одна проблема с Facebook, Twitter и даже с The New York Times. Когда вы пользуетесь этими вещами, особенно если вы делаете это постоянно, как это делают сейчас люди — как пожилые, так и молодые люди, — вы постоянно бомбардируете себя потоком мыслей других людей. Вы маринуете себя в общепринятом мнении. В реальности других людей: для других, а не для себя. Вы создаете какофонию, в которой невозможно услышать собственный голос, думаете ли вы о себе или о чем-то еще. Именно это имел в виду Эмерсон, когда сказал, что «тот, кто должен вдохновлять и вести свой народ, должен быть защищен от путешествий с душами других людей, от жизни, дыхания, чтения и письма в ежедневном, измученном временем ярме своих мнений”. Обратите внимание, что он использует слово «вести». Лидерство означает поиск нового направления, а не просто ставить себя впереди стада, идущего к обрыву.

Так почему же читать книги лучше, чем читать твиты или посты на стене? Ну, иногда это не так. Иногда вам нужно отложить книгу, хотя бы для того, чтобы подумать о том, что вы читаете, о том, что вы думаете о том, что читаете. Но у книги есть два преимущества перед твитом. Во-первых, человек, написавший это, подумал об этом гораздо внимательнее. Книга — результат его одиночества, его попытки думать самостоятельно.

Во-вторых, большинство книг старые. Это не недостаток: именно это делает их ценными. Они выступают против общепринятой точки зрения сегодняшнего дня просто потому, что они не из сегодняшнего дня. Даже если они просто отражают общепринятое мнение своего времени, они говорят что-то отличное от того, что вы слышите все время. Но великие книги, те, которые вы найдете в учебной программе, то есть те, которые люди продолжали читать, не отражают общепринятую мудрость своего времени. Они говорят вещи, которые имеют непреходящую силу разрушить наши привычные способы мыслить. Они были революционными в свое время, и они все еще революционны сегодня. И когда я говорю «революционный», я сознательно имею в виду американскую революцию, потому что она была результатом именно такого независимого мышления. Без одиночества — одиночества Адамса, Джефферсона, Гамильтона, Мэдисона и Томаса Пейна — не было бы Америки.

Итак, уединение может означать самоанализ, может означать концентрацию сосредоточенной работы и может означать постоянное чтение. Все это поможет вам лучше узнать себя. Но есть еще одна вещь, которую я собираюсь включить как форму уединения, и она покажется нелогичной: дружба. Конечно, дружба противоположна одиночеству, это значит быть с другими людьми. Но я говорю об одном виде дружбы, в частности, о глубокой дружбе в интимной беседе. Продолжительный непрерывный разговор с еще одним человеком. Не разговаривать по Skype с тремя людьми и писать текстовые сообщения с двумя другими одновременно, пока вы тусуетесь в комнате друга, слушаете музыку и учитесь. Именно это имел в виду Эмерсон, когда сказал, что «душа окружает себя друзьями, чтобы она могла войти в более грандиозное самопознание или уединение».

Самоанализ означает разговаривать с самим собой, и один из лучших способов поговорить с собой — поговорить с другим человеком. Еще один человек, которому вы можете доверять, еще один человек, которому вы можете раскрыть свою душу. Еще один человек, с которым вы чувствуете себя в достаточной безопасности, чтобы могло позволить вам признать некоторые вещи — признать то, чего вы в противном случае не смогли бы признать. Сомнения, которых у вас не должно быть, вопросы, которых вы не должны задавать. Чувства или мнения, которые заставят вас смеяться над группой или делать выговор властям.

Это то, что мы называем размышлением вслух, открытием того, во что вы верите, в процессе его формирования. Но это требует столько же времени и терпения, сколько и уединение в строгом смысле этого слова. И наш новый электронный мир разрушил его так же сильно. Вместо одного или двух настоящих друзей, с которыми мы можем сидеть и разговаривать по три часа за раз, у нас есть 968 «друзей», с которыми мы никогда не разговариваем, вместо этого мы просто отбрасываем им однострочные сообщения сто раз в день. Это не дружба, это отвлечение.

Я знаю, что тебе все это дается нелегко. Даже если вы выбросили свои сотовые телефоны и отключили компьютеры, суровые условия вашего обучения здесь заставят вас быть слишком занятыми, чтобы получить одиночество в любой из этих форм чем-то менее чем очень трудным. Но главная причина, по которой вам нужно попробовать, — это именно то, что от вас потребует работа, для которой вы тренируетесь.

Вы, наверное, слышали о скандале с дедовщиной на военно-морской базе США в Бахрейне, который недавно был в новостях. Ужасные, оскорбительные вещи, в которых участвовало целое подразделение, якобы организовал начальник подразделения, старший унтер-офицер. Что вы собираетесь делать, если столкнетесь с подобной ситуацией, происходящей в вашем подразделении? У вас хватит смелости поступить правильно? Вы хоть знаете, что правильно? Кодекс поведения легко прочитать, но не так просто применить на практике, особенно если вы рискуете потерять лояльность людей, которые вам подчиняются, или доверие ваших коллег-офицеров, или одобрение вашего начальства. Что, если вы не командир, но видите, что ваше начальство оправдывает то, что, по вашему мнению, является неправильным?
Как вы найдете в себе силы и мудрость, чтобы бросить вызов неразумному приказу или поставить под сомнение ошибочную политику? Что вы будете делать в первый раз, когда вам придется написать письмо матери убитого солдата? Как вы найдете слова утешения, которые являются чем-то большим, чем просто пустыми формулировками?

Это поистине огромные дилеммы, с которыми большинство других людей никогда не столкнется в своей жизни, не говоря уже о том, что им 23 года. Самое время начать готовиться к ним. И способ сделать это — подумать над этими вопросами: над моралью, смертностью, честью — так, чтобы у вас была сила справиться с ними, когда они возникнут. Ждать, пока вам придется столкнуться с ними на практике, все равно что ждать вашей первой перестрелки, чтобы научиться стрелять из своего оружия. Когда ситуация возникнет будет уже слишком поздно. К этому нужно подготовиться заранее. Вам уже нужно знать, кто вы и во что верите: не во что верит армия, не во что верят ваши коллеги (это может быть как раз проблема), а во что вы верите.

Откуда вы это можете знать, если не советовались с собой в одиночестве? Я начал с того, что заметил, что одиночество и лидерство кажутся противоречивыми. Но мне кажется, что одиночество — это сама суть лидерства. Положение лидера в конечном итоге крайне одинокое. Со сколькими бы людьми вы не посоветовались, именно вы те, кто должен принимать сложные решения. И в такие моменты все, что у вас есть — это вы сами.