Выдался у меня как-то на работе хороший год. Я сделал пару серьёзных проектов, за что получил существенную прибавку к окладу. Естественно, я захотел этот опыт повторить. Пришёл к директору и говорю – хочу +30%, готов стараться от всей души.
Тот почему-то обрадовался. Давай, говорит, всё-превсё автоматизируем в течение года, и будет тебе прибавка. Чтобы понять, кто такое «всё-превсё», мы собрали совещание всех отделов. Люди с радостью притащили хотелки, мы их сгруппировали в 13 проектов.
Увидев предстоящий объём работы, я, конечно, приуныл. А директор – наоборот. Когда все отделы ушли с совещания, он сказал: я тебе помогу. Ну, думаю, поможешь ты мне. Уже помог, спасибо.
Директор же сказал: я знаю, как тебе легко и быстро сделать все эти проекты. Ты, говорит, сам от себя офигеешь. Будем делать по-гибкому, в стиле эджайл.
Что за эджайл?
Про эджайл (agile) я тогда не знал, и директор меня просветил (с помощью статьи из Википедии). Ты, говорит, как раньше автоматизацию делал? Сядешь там у себя в углу, программируешь чего-то, потом выкатываешь и доказываешь, что всё сделал правильно. Люди сопротивляются, а ты их переламываешь, зачастую – с моей помощью.
Сейчас, говорит, будем действовать иначе. Во-первых, будешь чаще взаимодействовать с заказчиком, ибо это Ценность. Во-вторых, будешь чаще выкатывать релизы – не топить до талого, как раньше, ибо частота – это тоже Ценность. В-третьих, работать будешь ритмично, недельными циклами – спринтами. Это, конечно, тоже Ценность.
Между итерациями я должен был работать, не тревожа заказчиков. Они, соответственно, тоже – могли отвлекать меня только по пожарным вопросам. Совместная работа – только на общем собрании. Это собрание мы и называли Итерацией.
Взвесив на одной ладони предстоящий геморрой, на другой – прибавку в 30%, я с радостью согласился. И начались итерации.
1
Опять собрали все отделы и начали придумывать, а что собственно делать в проектах. Настроение у всех было примерно одинаковое – лишь бы побыстрее уйти. Директор бегал и пытался всех вдохновить. Сам лично взял в руки стикеры, выпытывал из людей требования, записывал их и наклеивал на доску.
Я, на всякий случай, дублировал требования в блокноте.
Из 13 проектов только по 2 не надо было ничего спрашивать – требования были придуманы внешними консультантами, которые недавно приезжали на аудит. Это были внедрение CRM (дальше буду называть СРМ) в отделе продаж и ТОС (теория ограничений систем) в закупках. Поэтому продавцы и снабженцы на совещании загадочно молчали.
2
Между первой и второй итерацией я успел немного попрограммировать – по тем требованиям, что успел записать в блокноте.
Когда собрались на вторую итерацию, нас ждал неприятный сюрприз – больше половины стикеров куда-то подевались. Начали выяснять, потратили на это всё отведённое на итерацию время. Оказалось, виновата уборщица.
После первой итерации стикеры, следуя зову природы, начали отваливаться с доски. Листопад продолжался несколько дней – всё это время уборщица просто складывала бумажки на стол. Наконец, увидев, что никто макулатуру не забирает, выкинула её на помойку.
Вся надежда была на мой блокнот. Но итерация была профукана – я даже не успел ничего продемонстрировать.
3
Выписывали требования из моего блокнота на стикеры. Ну как выписывали… Я выписывал. Остальные сидели и трындели. Директор немного нервничал.
Чтобы не повторить ошибок прошлой итерации, стикеры расклеили на столе. До демонстрации выполненной работы так и не дошло. Под конец итерации директор немного отошёл и выдал речь о том, как всё, на самом деле, здорово – мы ведь учимся работать по-новому. А совершённые ошибки станут нашим капиталом.
4
Четвёртая итерация началась-таки с демонстрации моей работы. Я показывал результаты проекта по расчёту структуры себестоимости. К сожалению, эта штука была интересна только одному человеку – экономистке. К ещё большему сожалению, она всё это уже видела.
Директор спросил экономистку – ну, чего скажешь? Она возьми да и ляпни – а я всё видела, знаю, уже давала замечания, программист всё исправил, уже пользуюсь. Директор был в бешенстве.
Я, как мог, отмазался. Мол, экономистка прошаренная, и увидела новые функции в программе самостоятельно, я ей ничего не говорил. Сама зашла, потыкалась, разобралась, написала мне письмо. Чё, надо было не отвечать, что ли? Взаимодействие с заказчиком же Ценность.
Директор ещё немного поругался, потом задумался и спросил экономистку – проект можно считать завершённым? Та ответила – да, пожалуй. Тут директор просиял и сказал – ну вот! Видите же! Работает эджайл! Прошёл всего месяц, а мы реализовали один проект!
Правда, с нарушениями, но всё же. Мы будем учиться на своих ошибках, вносить коррективы, и повышать качество автоматизации. На том и разошлись.
5
Половина итерации ушла на то, чтобы актуализировать стикеры. Вместе с экономисткой искали в ворохе бумаги то, что относилось к её проекту. И торжественно выкидывали в мусорку.
Когда закончили, директор, до того сидевший в смартфоне, вдруг вскочил и потребовал вытащить бумажки из корзины. Сказал, что их нельзя выкидывать – это же Ценнейшая Информация. Мы должны переклеить реализованные требования на самое видное место, чтобы воочию лицезреть прогресс.
Долго думали, куда же их переклеить. Доска нас уже подводила. На столе места не было. Благо, в совещательной комнате было четыре подоконника – ими и воспользовались.
Ничего продемонстрировать на итерации я не успел.
6
С самого начала итерации я взял быка за рога и принялся показывать новую функциональность для ОТК (отдел технического контроля). Когда закончил, за рога взяли меня. Сначала бухгалтерия, потом конструкторский отдел, и далее по списку почти все присутствующие.
Претензия была простая: а чё это ты ОТК в первую очередь сделал? Неужели это самый горящий проект? 10 лет жили с бумажками, еще год точно проживут. Самое поганое – начальник ОТК сидел и торжественно кивал, собака.
Директор молча слушал, потом резюмировал – да, коллеги правы. Негоже программисту решать, в каком порядке выполнять проекты. Нужна система приоритетов. К этому моменту время итерации истекло.
7
Все в радостном предвкушении прибежали на итерацию, чтобы поговорить за приоритеты. Сначала начался базар – каждый пытался сказать громче всех, что его проект – самый важный. Потом директор приказал всем заткнуться и сел думать.
Решил он, что каждый по очереди выступит с коротким обоснованием важности своего проекта. Правда, забыл объяснить, какое обоснование считается «коротким». Поэтому до конца итерации всех не послушали.
8
Половину итерации дослушивали обоснования важности проектов. Правда, начали возбухать те, кто выступил в прошлый раз – они, дескать, за неделю придумали новые аргументы, и очень хотят их произнести вслух. К тому же, у многих появились вопросы и возражения по поводу проектов коллег.
Директор разрешил после доклада каждого участника задавать ему вопросы в течение 5 минут. Естественно, в это время никто не мог уложиться – один жевал сопли на вопросе, второй подхватывал на ответе, подключались остальные, слово за слово, и опять начался базар.
Директор не выдержал, хлопнул ладонью по столу, и выгнал всех с итерации.
9
Все ждали грома и молний, но директор был радостный и вдохновлённый. Сказал, что в прошлый раз был не прав, предоставив право выбирать всем участникам. Оказывается, по науке надо назначить одного человека, назвать его Владельцем Продукта, и он будет решать, что и в каком порядке реализовывать в проекте. И этим человеком будет он, директор.
Я чутка запутался и сказал ему, что у нас не один проект. И вообще, как он может решать, что делать внутри проекта, если не знает мат.части. Что, и в проекте бухгалтерии будет порядок решения задач определять?
Директор взбеленился и спросил, что предлагаю я. Недолго думая, я предложил три варианта. Или забыть про 13 проектов, всё объединить и сказать, что проект у нас один. Пусть он называется Автоматизация. Второй вариант – назначить Владельцем Продукта начальника отдела, который в проекте автоматизируется. Третий вариант – назначить главным меня.
Все посмеялись, конечно. Директор выбрал второй вариант – теперь у нас было 13 Владельцев Продукта. Подвоха он не заметил.
10
А теперь заметил. От того, что он назвал начальников Владельцами Продуктов, ни черта не поменялось. Мы по-прежнему не знали, в каком порядке делать проекты. Кто-то предложил устроить голосование.
Директор, решив, что на безрыбье и рак – щука, согласился. Велели каждому написать на бумажке название проекта, который он считает приоритетным, и сунуть в урну для голосования (коей послужила пустая мусорная урна). При подсчёте голосов заметили один пустой стикер, директор возмутился – минут пять кричал о недопустимости саботажа развития компании.
Когда он умолк, экономистка тихо промямлила, что пустой стикер подложила она. Потому что её проект давно реализован. И вообще, можно ли ей больше не ходить на итерации. Директор сказал, что подумает.
Посчитали голоса, получилось совершенно неожиданно. Два проекта получили по два голоса, восемь – по одному, два проекта – ни одного. Стали сверять списки, чтобы понять, за какие проекты не проголосовал никто. Оказалось, это пресловутые СРМ и ТОС – проекты, придуманные внешними консультантами.
Директор начал выяснять, за что же голосовали начальники отделов продаж и закупок. Кто-то вякнул про таинство голосования. Директор сказал, что мы все его достали и закончил итерацию.
11
С самого начала итерации директор был зол. Говорил коротко и жёстко, как боевой командир. Сказал, что прекратит саботаж железной рукой. Отныне он будет определять порядок выполнения проектов.
Список у него уже был написан на бумажке. Я попытался ехидно спросить, уж не между ли итерациями он этот список составил. Директор не проникся и велел мне заткнуться и слушать, а лучше – записывать.
На первое место он поставил проект по внедрению СРМ-системы. На второе – ТОС. Остальные проекты выстроились в каком-то одному ему ведомом порядке.
До конца итерации ещё оставалось время, но чем его заполнить – никто не знал. Директор, на всякий случай, прочитал небольшой спич на тему гибкости гибкости. Гибкость должна быть гибкой, повторил он несколько раз. Это заложено в методику эджайла. Если что-то идёт не так, надо менять правила. Поэтому он назначил себя Царём Автоматизации.
Остаток итерации провели, ковыряясь в старых стикерах и выискивая те, что про СРМ. В конце мне торжественно велели работать быстро и эффективно.
12
Поработал я на славу. Проект был, в общем-то, несложный. Сама СРМ-система у нас была давно куплена и интегрирована в основную, просто ей никто не пользовался. Собственно, на это и указали внешние консультанты – у нас есть почти всё, что нужно. Требуются лишь несколько новых отчётов, которые покажут данные в нужных нам разрезах. Отчётов они насчитали 18.
За неделю я сделал все 18 отчётов, и начал итерацию с демонстрации первого – продажи по территориям. Мой отчёт торжественно выдал, что всё было продано на одной территории – «Пусто». Я честно сказал, что кто-то должен сесть и заполнить в карточках клиентов территории, на которых эти самые клиенты расположены. Не самому же мне эти данные заполнять?
Минут десять рассуждали, а не самому ли мне, действительно, эти данные заполнять? Я использовал излюбленный приём – напомнил, сколько платят программисту, в сравнении с «менеджерами по заказам». Директор согласился, что будет проще и дешевле, если территориальную принадлежность клиентов заполнит отдел продаж.
Я спросил, можно ли показывать следующий отчёт, из восемнадцати. Директор сказал – да, конечно. Начальник отдела продаж сказал – нет, зачем? Мы ж, говорит, ещё не убедились в концептуальной работоспособности системы. Вдруг там есть ошибка на каком-нибудь базовом, фундаментальном уровне? Надо доделать один отчёт, и только потом переходить к остальным.
Директор, по политическим соображениям, согласился с начальником отдела продаж.
13
Между итерациями я отдыхал. Отчёты по СРМ я сделал ещё в прошлый раз. Остальные проекты, как я понял, трогать было нельзя.
На итерации директор, потирая в предвкушении руки, прильнул к экрану моего компьютера. Сформировали отчёт, он выдал неожиданные данные – все продажи наша компания совершила на территории «Пусто». Директор в недоумении уставился на начальника отдела продаж.
Тот сказал кратко: «Я уточню». Директор выдал незабываемое выступление на тему «Я тебе сейчас объясню, что ты там уточнишь». Начальник отдела продаж, будучи личностью незаурядной, довольно быстро сумел перевести директора в конструктивное русло. Сошлись на том, что задача не была поставлена так, как надо.
Начали думать, а как «надо». Я говорю – давайте, для начала, на стикере напишем. Написали, приклеили на стол. Выдохнули.
Начальник отдела продаж говорит – а как Анжела узнает об этом стикере? Снова вдохнули.
Начали рассуждать о том, можно ли линейному персоналу заходить в совещательную комнату и работать с задачами, написанными на бумажках. Обсуждение постепенно склонялось в сторону «да», но я напомнил, что одна представительница линейного персонала, уборщица, уже вносила коррективы в наш стратегический план, чуть не разрушив его. Кто-то пошутил на тему управления страной силами кухарки, но директор шутки не оценил.
Пока рассуждали – не заметили, как итерация закончилась. Директор попросил начальника отдела продаж заполнить-таки территорию в карточках клиентов, пусть такая постановка задачи пока необъяснима с точки зрения науки эджайла.
Когда начальники выходили из совещательной комнаты, кто-то мельком проронил, что прошло уже три месяца. У директора немного дёрнулось лицо.
