Привет! Меня зовут Денис. Несколько лет назад я был назначен руководителем подразделения группы разработки, и среди прочих новых обязанностей стал больше заниматься наймом людей, а затем их адаптацией к работе в наших командах. Спустя несколько месяцев я понял, насколько неэффективны используемые инструменты и подходы. Я адаптировал процесс, интегрировал в него больше людей. И готов поделиться своим опытом. Надеюсь, что он будет полезен.
Если накануне выхода нового сотрудника на работу вы или кто-то из вашей команды говорит следующие фразы, предположу, что процесс онбординга требует доработки и большей системности.
Говорите ли вы такие фразы накануне выхода нового сотрудника на работу?
А где он будет сидеть?
Ой, а где второй монитор?
Мы забыли про его комп, бегом к сисадминам!
Надо написать план развития и адаптации. Хотя, ладно, сделаю завтра, пока он будет оформлять документы в отделе кадров
А потом наступает завтра. В компанию на обозначенную должность выходит новый сотрудник. Вы отправляете его в отдел кадров оформлять бумажки, потом тыкаете читать какую-то документацию. А когда он прочитает что-то, то отмахиваетесь на установку какого-то ПО на компьютер. Никакой конкретики. Потерянность.
В компании «ДоксВижн» сложилась практика кураторства или наставничества. За каждым новым сотрудником закрепляется наставник или куратора (для нас эти слова синонимы). Он помогает разобраться с рабочими задачами и продуктом, решает организационные вопросы и подсказывает про регламенты, установленные порядки.
Во второй день после оформления всех бумаг вы знакомите сотрудника с наставником, представляете план адаптации и план на испытательный срок. Документы общие и поверхностные. В результате установочная встреча-знакомство заканчивается приглашением на обед:
- Ты уже обедал? Пойдём, мы тебе покажем вкусное кафе рядом.
В последующие 1-2 месяца сотрудник пытается находить себе задачи, проходить обучение, дёргать своего куратора для решения «бытовых задач»: заменить пилот или заказать новый монитор, дать доступы, найти задачи в работу. Сотруднику начинает казаться, что он никому не нужен, к задачам он не готов, компанию не понимает. Хотя через 2 месяца он вроде начинает работать над реальными рабочими задачами. И вроде чувствует себя частью компании и команды.
Какие есть проблемы, если нет структурированного онбординга?
Ощущение паники накануне выхода нового сотрудника у руководителя.
Команда не готова к выходу нового человека: нет рабочего места, нет процессов и программы адаптации.
У нового человека формируется репутация компании с незрелыми процессами.
У нового сотрудника формируется ощущение, что до него нет дела, что он мешает и лишний.
Из-за отсутствия потока задач и малого времени команды на общение и задачи у сотрудника формируется низкая мотивация.
Хотя в нашем случае не всё так ужасно. Новый человек много общается со своим куратором, получает знания, так сказать, от мастера к мастеру. Но это же создаёт дополнительную нагрузку на сотрудника, который совмещает свою работу с кураторством новичка.
Что теряет команда и компания, если нет выстроенного онбординга?
Согласно исследованию, проведённому Corporate Leadership Council, занятый сотрудник стремится делать все гораздо лучше. Это в конечном счёте приведёт к росту производительности в среднем на 20%, а риск того, что он уйдёт с работы, снизится на 87%. Получается, если не сформировать привычку системно и постоянно работать, то новый сотрудник в дальнейшем так и будет работать рывками, от задачи к задаче, которые к нему спускаются. В этом случае руководитель сталкивается с проблемой, как замотивировать человека, как сделать его проактивным.
Не воспитывайте детей, воспитывайте себя
Когда ко мне стало приходить несколько одинаковых ролей одновременно, я решил изменить подход онбординга нового сотрудника внутри отдела. Выход нового сотрудника в команду — это всегда набор единообразных задач. Подготовить рабочее место (пока мы работали в офисе), обеспечить техникой, объяснить минимум требуемого дополнительного ПО, подготовить план адаптации и запланировать встречи, предусмотренные во внутренних регламентах. Я начал с текстового файлика, где написал свой список задач. Потом перевёл его в шаблонные задачи для себя в YouTrack, который мы и так используем в работе. Хотя можно использовать другую систему, например, Jira, Trello.
Вот так он выглядит:
Как создать поток задач на старте новому сотруднику?
Аналогично я попробовал перевести процесс ознакомления с компанией и продуктом для нового сотрудника в YouTrack. Сделал за несколько часов шаблонные задачи, которые однотипны для разработчика или тестировщики. Постепенно с выходом сотрудников на новые позиции –аналитик, специалист технической поддержки и так далее – я формировал новые шаблоны адаптации для каждого профильного специалиста. Постепенно процесс стал тиражироваться на весь департамент. Появились шаблонные задачи и для новых сотрудников разных специализаций и для стажёров.
Как показать, что сотрудника ждали и готовились к его приходу?
Теперь, когда сотрудник приходит в компанию, то весь процесс адаптации реализован в той же рабочей системе, где работает вся команда. Он сразу начинает закрывать задачи по обучению, установки нужного ПО, по первым рабочим задачам. Он может щёлкать их как семечки, чувств��вать, что справляется. И уже через 2-3 недели работать над реальными рабочими задачами, что в два раза быстрее, чем было раньше.
У сотрудника сразу после выхода уже есть порядка 15 задач в работу. В каждой задаче есть ряд подпунктов, которые необходимо последовательно выполнять и отмечать свой прогресс. Если шаблон устарел, и сотрудник видит неточности в задачах, то он пишет об этом мне. Тогда я обновляю шаблон и поддерживаю актуальность в описании процессов.
Что в результате?
У руководителя направления и HR нет паники перед выходом нового сотрудника. Так как 90% или даже 100% у него всё получится, первый день будет позитивным для него, ведь программа обкатана на десятках других людей.
У нового сотрудника формируется позитивное отношение к новой компании. Он видит зрелые процессы. Он чувствует, что его ждали. Он быстрее вливается в команду, находится в потоке задач и работы.
Опросы среди новых сотрудников показывают большую удовлетворённость, чем была ранее, от процесса адаптации в компании.
Система сама себя актуализирует.
