Comments 12
Алексей, пара вопросов.
(1) Название публикации и ее финал ("результат того стоит") обещают, что читателю покажут, как все описанное помогло в достижении целей. Какие именно цели вы ставили и как вам все это помогло их достичь? Сможете привести показатели? Я бы глянул и сам, но ваша компания - это фактически ИП Демешко, так что фин.показателей в общем доступе нет.
(2) Если тот регламент по обучению, который вы привели как пример, - это образцовый регламент, то не кажется ли вам, что вместе с здоровой систематизацией вы добавили в процессы нездоровую бюрократизацию? Судя по фразам "прочую информацию, необходимую, на ваш взгляд, для организации обучения", регламенты написаны для людей-сотрудников, а значит, должны быть понятными и прозрачными. Точно ли всякий человек с ходу поймет, что за процесс скрывается за такими оборотами?
2. Руководитель, получивший ЗРС по командной линии, определяет, насколько актуален запрос на текущий момент, и либо отклоняет его с объяснением причин, либо согласовывает и переводит (делегируя ЗРС) на своего непосредственного руководителя.
6. Руководитель отделения квалификации передает запрос администратору секции учебного центра. Администратор анализирует запрос, определяет формат обучения (индивидуальный/групповой) и передает в соответствующий сектор для разработки программы обучения и его проведения.
Я уверен, что у вас всё эффективно выстроено, но отдельные детали, которые у вас вызывают гордость, меня смущают (например, разветвленная структура по отделам для компании из 50 сотрудников, 1,5-часовые планерки и железобетонное наличие KPI у всех-всех-всех). Напоминает опыт Xsolla, мне показалось, что на них вы и ориентируетесь, - но у этого подхода есть всем известные минусы (например, слишком зарегламентированный умный сотрудник с легкостью может свалить).
Отвечаю на ваши вопросы.
Вся работа по систематизации началась (и продолжается) от боли владельца — многое было на ручном управлении, много ситуаций возникало в разных областях и их нужно было постоянно отрабатывать индивидуально. В таком состоянии много времени и энергии тратится на тушение пожаров, а не на развитие компании. Я очень долго этого не понимал, не знал. Поэтому поставил себе цель — навести больший порядок, чтобы масштабировать его, а не хаос. Разгрестись с накопленным управленческим долгом. Помочь компании пробить стеклянный потолок, в который уперлись. И понять, как быстрее нанимать крутых специалистов, а не ИБДшников. В общем, целей было и есть много. Если говорить про финансы, то в год этих изменений мы не особо выросли, нас очень колбасило внутри по многим фронтам. Сейчас стабилизировались. На 2022 год цель — х2.
Пожалуй, выбрали не самый удачный пример регламента :) В основе своей они не такие сухие и бюрократические. Дадим обратную связь автору регламента.
На Xsolla никогда не ориентировались. Нам откликнулся подход, когда мы прописали все существующие функции в компании и разделили их между должностями. По факту, даже когда в компании 10 человек, сотрудники все равно выполняют большинство тех же самых функций. То есть задача была не придумать кучу отделов и "гордиться разветвленной структурой", а определить все функции и ответственных за них. Нам это помогло. В том числе проще знакомить новичков с устройством компании.
Есть очень интересный образец такого вот формализма в управлении, рекомендую прочесть.
Это уставы Красной армии.
Как организовать марш, отдых, быт. Как командиры планируют операции, про изучение задачи, конкурентов, соседей, ландшафта. Как исполнители оборудуют свои рабочие места и т.д.
Причем эти документы постоянно меняют и адаптируют, проверяют на практике.
Например шаг 4 там прописан прямо. Дал задание - переспроси, как его поняли. И это не проверка слуха ))
Алексей, вы описали а статье систему управления Хаббарда. Он создал церковь саентологии и придумал технологию, чтобы управлять ей. Вы, наверное, забыли об этом упомянуть.
Сейчас внедрение системы Хаббарда в бизнес активно продают на рынке разные консалтинговые компании и отдельные бизнес-консультанты. Технология спорная, слишком много негативных отзывов о ней как от сотрудников, так и от предпринимателей.
Эта тема для меня близка, т.к. я работал в такой компании. Не знаю на сколько система эффективно влияла на общую прибыль компании, но одно точно скажу – текучка кадров была дикая. Куча административной работы ежедневно: совещания, отчёты, планы и др. Она на самом деле занимала 30-50% рабочего дня. Ещё было очень много начальников, ну просто каждый сотрудник чем-то руководил.
Теперь давайте взглянем на сегодняшний рынок разработчиков – их огромный дифицит. Ребята, у которых есть хотя бы 1-2 года опыта, получают по несколько офферов в день. А синьеров днём с огнём не найдёшь. При этом предлагают максимально лояльные условия. Хорошие зарплаты, гибкий график, спортзал, лечение, курсы за счёт компании и никакой административной работы – нужно только писать код.
Возможно, для какой-то сферы система Хаббарда идеально подойдет, но найти сотрудников для IT компании сегодня, которые будут готовы выполнять все описанное в статье, думаю очень сложная задача. Если только платить намного выше рынка или нанимать джунов непрерывно, у которых это первая работа и которые согласны на все ради опыта.
Давайте пойдем по порядку — в моей статье не описывается система управления Хаббарда. Если вы внимательно прочитаете пункты 1 и 2, я в них рекомендую конкретные книги. В целом в статье микс мыслей и осознаний, которые стали результатом моего управления компанией в течение 12,5 лет. Собирал их по кусочкам из разных обучений. А то, что есть у господина Хаббарда, есть на самом деле почти в любом подходе менеджмента.
Согласен с вами полностью, что если проводить по полдня планерки и утопить сотрудников бесполезными регламентами, то все нормальные специалисты уйдут. Как и в любом деле, важно действовать из здравого смысла. В IT есть куча регламентации, к которым можно отнести грейды, стандарты верстки и т.д. И я говорю только про тот уровень прописания бизнес-процессов, который позволяет поддерживать порядок и делает работу для всех ее участников прозрачной и управляемой.
Да, кадровый рынок в IT сейчас, мягко сказать, перегрет. И специалисты вольны выбирать любое место работы. Но так же и работодатель имеет право выбора. Я не хочу идти на поводу у тех, кто скилловый, но, например, не поддерживает корпоративную культуру или плюет на дисциплину.
Интересно совпало – буквально каждый пункт вашей статьи был внедрен в компании, где я работал. Я на самом деле испытал чувство дежавю, когда читал статью. Увидел уже знакомые определения и форулировки. Ну вот все совпало, никаких отличий. Посмотрите на оргсхему Хаббарда и вы увидите полную копию вашей http://cyclowiki.org/wiki/Оргсхема. Аналогично и все остальные инструменты управления совпадают. Я вас не обвиняю ни в чем. Может быть ваши источники основываются тоже на трудах Хаббарда. Просто констатирую факт, что я уже это все слышал практически дословно.
По поводу здравого смысла при использовании различных регламентов и планерок – я согласен с вами. Вполне возможно, что мне не повезло – в компании, где я работал, было мало здравого смысла. Все на практике было максимально бюракратично и бессмысленно, хотя звучало очень логично. Если у вас эта система прекрасно работает, то значит со здравым смыслом у вас все в порядке.
По поводу кадрового рынка в IT. То что он перегрет – это превосходно. В других сферах работодатели имеют возможность диктовать любые условия сотрудникам и часто они неадекватные. Можно легко встретить несоответствие уровня зарплаты и требований, самодурство руководства, инструменты управления далекие от здравого смысла и многое другое. Перегретость IT рынка способствует тому, чтобы предприниматели думали не только об эффективности сотрудников и о личной прибыли, а и об условиях работы сотрудников. Адекватный сотрудник никогда не будет плевать на корпоративную культуру и дисциплину, какой бы он скилловый ни был. Но это только в том случае, если корпоративная культура не нацелена на то, чтобы выжать из сотрудника все соки и сделать целью его жизни работу в компании.
Согласен. Мы с вами в итоге сходимся на том, что все зависит от здравого смысла :) Я в таких ситуациях люблю приводить пример с ножом. Нож — это хорошо или плохо? Если им кого-то ранить, то плохо. А если им нарезать еду для голодных детей — хорошо. То же самое в бизнесе. Одни и те же системы, технологии и инструменты могут быть внедрены по-разному и иметь абсолютно разные результаты. Многое зависит от этичности, компетентности, мотивации людей.
В какой программе делалась оргсхема? Насколько быстро в ней можно заменить людей? Как вы поступаете если происходит смена ролей, вручную кто то обновляет схему?
Оргсхему сделали в app.diagrams.net. Обновляет всё вручную по мере необходимости HR-отделение. Это довольно быстро делается. Помимо электронной версии мы выгружаем и печатаем оргсхему для офиса в формате А0.
Сколько писано и сказано про измеримые KPI для всех должностей, но ни разу не видел вынесенного на публичное обсуждение реального жизнеспособного примера. Если оценивать сотрудника только по KPI, то можно быть уверенным, что он не будет делать НИЧЕГО, что не будет учтено в расчете показателей.
Роман, согласен, что примеров особо нет. Думаю, это связано с 2 причинами:
а) это мало кто сделал на практике, ибо сложно;
б) этим не принято делиться, так как своя наработка, жалко отдавать :)
И да, конечно, нельзя просто придумать KPI и больше никак не выстраивать работу специалистов. Система мотивации гораздо сложнее и разностороннее.
Как систематизировать IT-компанию. 10 шагов к дисциплине и достижению целей