Недавно проводил конференцию по обмену опытом среди программистов 1С. В числе прочих, там делился своим опытом весьма примечательный человек по имени Захар. Примечателен он тем, что создал и развивает стабильную систему обслуживания клиентов.
Начал он с показателей – деньги, удержание клиентов, оценки качества – цифры действительно интересные, необычные для рынка сопровождения 1С. На всякий случай поясню: сопровождение 1С – это периодическое выполнение задач по программированию разной степени сложности, ну и банальная тех.поддержка.
Казалось, после цифр он перейдёт к организации процесса, и там будут стандартные клише вроде «мы работаем качественно», «не пишем go-no-code» и «искренне хотим помочь клиенту». Ан нет. Оказалось, дело в дофамине.
Захар, как человек любознательный, в своё время прочитал книгу Нира Эяля «На крючке» - там рассказано, как создавать продукты, которые сами приучают пользователей к себе. Изложена некая «модель крючка», состоящая из четырёх этапов – всё пересказывать не буду, чтобы не лишать вас удовольствия от прочтения книги (сам купил, дочитываю).
Одна из частей модели крючка – переменное вознаграждение. Основано на эксперименте. То ли крысам, то ли голубям выдали педальку. Жмёшь – получаешь дофамин. Зверьки, разумеется, очень увлеклись педалькой. Но потом, в рамках эксперимента, сделали выдачу дофамина случайной, не на каждое нажатие педали. Результат был удивительным – то ли крысы, то ли голуби начали «педалировать» намного чаще и увлечённее.
Потом всё это назвали «переменное вознаграждение» и вовсю стали использовать в разработке ПО – пользователей к нему притягивает не предсказуемое, а именно случайное удовольствие. В том числе, случайным может быть и отсутствие вознаграждения (нет писем, нет сообщений, нет нового в ленте и т.д.).
Так вот, Захар подумал – а чем сопровождение клиентов по 1С хуже? Вообще, он не какой-нибудь сумасшедший экспериментатор. На подобные изыски его заставила пойти извечная проблема – дефицит кадров. Точнее, дефицит квалифицированных кадров.
Не знаю, как у вас, а в 1С всегда не хватало хороших программистов. Вот таких, которые могут полностью самостоятельно решить задачу одновременно в техническом, методическом, организационном, архитектурном и прочих планах. А тех, кого вы зовёте джунами и мидлами, обычно хватает. Но они могут справиться далеко не со всеми задачами.
Какое-то время бытовала теория, что проблему дефицита можно решить грамотной координацией – просто распределять задачи согласно квалификации. Увы, в сопровождении не помогло – джуны всегда недогружены, мидлы туда-сюда, а к экспертам очередь на несколько месяцев. Потому что в сопровождении нельзя не взять, не выполнить задачу, отказаться или посоветовать найти фрилансера.
Поначалу Захар понаблюдал, и пришёл к интересному выводу: равномерное качество обслуживания не вызывает никакой реакции.
Если толпа джунов сопровождает клиента, задачи решает плохо и долго, много ошибается, несколько раз переделывает – клиент привыкает и не испытывает никаких эмоций. Ни плохих, ни хороших. Соответственно, дофамина нет.
Аналогичная ситуация – если клиента сопровождают мидлы. Задачи решаются быстрее и качественнее, но клиент этого не замечает! Не в том смысле, что лайк не ставит и с 23 февраля не поздравляет. Он не испытывает никаких эмоций. Ну как мы с вами не радуемся работающему отоплению и холодной воде из-под крана.
Как ни парадоксально, если клиента сопровождают только эксперты, он тоже бревно бревном! Не испытывает ни радости, ни горячего желания выдать новую задачу. Не на крючке он, и педальку жмёт только при необходимости.
Тут Захар и подумал: перемешаю-ка я всех спецов, и сделаю качество работы переменным. Ну и перемешал. Встал на позицию учёного за пределами клетки, и стал зорко наблюдать за настроением клиента.
Итак, экспертов он вообще отвёл в сторонку – занял проектной разработкой, а не сопровождением. Мидлов и джунов распределил по клиентам. Велел ставить себя в копию всех писем, особенно – конфликтных (где клиент начинает возмущаться). Ну и велел работать силами джунов и мидлов.
Дальше понятно. Клиент ставит задачи, их решают джуны и мидлы, распределение идёт в зависимости от квалификации. Захар наблюдает за поступающими задачами, и как только попадётся «подходящая» - резко перекидывает её эксперту.
Эксперт подключается и делает то, что Захар назвал «дофаминовый штурм» - решает задачу настолько быстро и качественно, что клиент столбенеет. По сути, просто на разнице между привычным ритмом работы джунов с мидлами и экспертов.
В такие моменты клиентов резко пробивает на эмоции. Пишут и звонят, чтобы выразить благодарность. Естественно, просят, чтобы с ними отныне работал только эксперт. Захар придумал отговорку – час работы эксперта в разы дороже, только по предоплате не меньше определённой суммы, и очередь на пару месяцев. Но: вы – наш любимый клиент, и я (Захар) имею возможность иногда подключать эксперта к решению ваших задач, или анализу, проектированию, проверке качества кода джунов и т.д. Только момент подключения эксперта нельзя спрогнозировать – он случайный. Догадываетесь, наверное, почему и зачем.
Все до единого клиенты реагируют одинаково: грустно вздыхают, улыбаются, благодарят и просят «по блату» подключать им эксперта почаще. В ответ готовы терпеть джунов с мидлами, давать больше задач, вносить абонентскую предоплату и вообще. Хотя Захар ничего взамен не просил.
Дальше понятно. По умолчанию, с задачами клиента работают джуны и мидлы. Эксперты – как в китайском ресторане с крутящимся столом, где в качестве блюд – клиенты. Захар, правда, продолжает следить за потоком задач и выбирать «подходящие» для экспертов. Как я понял, «подходящие» - те, на которых дофаминовый выброс будет наиболее ощутим для клиента.
Захар примерно вычислил частоту, с которой каждому клиенту надо давать дофамин. Понял, что при смене ЛПР клиента надо давать усиленную дозу. Научил джунов и мидлов «снимать настроение» клиента и вовремя сигнализировать, где и кому нужен укольчик.
Ну и, в конце своего рассказа, Захар ещё раз показал цифры. На этот раз я, и остальные слушатели, разглядывали их куда более внимательно. Главное, что отмечу – стабильность и рост, никаких синусоид и кассовых разрывов.
И, главное, клиенты не уходят. Кто занимается сопровождением – знает, какой удар по эффективности наносит замена клиента, с учётом конфетно-букетной стадии, взаимной притирки и, в терминах Захара, длительного дофаминового штурма для завоевания уважения клиента.
Что думаете? Я, наверное, тоже такой метод попробую.
