Если начинающий программист загорелся идеями devOps или другими идеями по изменению работы команды и попробует их применить, то встретится с препятствиями, о существовании которых не подозревал.
Я знаю, как не стоит продавать идеи коллегам и менять работу коллектива – один раз попробовал, не получилось - об этом статья “Как начать делать непрерывную поставку «снизу»: теория ограничений”. А потом в трех книгах нашел описание совершенных ошибок. И каждая книга описывала ранее неизвестные ошибки!
В этой статье будет:
как не стоит подходить к внедрению изменений;
что советуют бизнес-гуру(не я).
Оглавление
Идея в реальной жизни
Предположим, у вас есть идея по улучшению.
Реализация идеи не дает ощутимого количества денег - не улучшает конверсию на сайте на 200%. Не +100500% прибыли, а +0.001%.
Компания – не закрывающийся завод Алекса Рого(героя книги “Цель”), не умирающий проект Феникс(из книги “Проект Феникс”). Ваша компания работает стабильно .
Коллеги – не фанаты технологий и эффективности, а люди с личной жизнью, семьей и хобби.
Таким образом:
компания стабильно работает;
идея не дает дает сверхприбыли;
коллеги – не фанаты эффективности.
Часть 1: Как не надо делать
Здравый смысл и настойчивость
Кажется, что реализовать идею легко - если она полезная, то коллеги согласятся использовать ее и с удовольствием поучаствуют в улучшении.
Для внедрения изменений хватит:
смелости предложить идею;
честности в описании перспектив внедрения идеи;
здравого смысла и настойчивости для остального.
Как Бред Питт в фильме “Человек, который изменил все”. Он смог. Изменил подход к игре бейсбольного клуба. Был директором этого клуба, но никаких менеджерских штучек не использовал. Жаль, что рассорился с некоторыми коллегами.
Первые шаги
Этичный способ продать идею – говорить о фактах, метриках, измеримой пользе. Остальное – это манипуляции.
Поэтому вариантов с чего начать изменения немного:
На практике показать, что идея приносит результат.
Придумать идеальный план преобразований: приводит к успеху, невозможно найти недостатки, все шаги прописаны.
А если идея начнет “буксовать”, то нужно “просто больше поработать” - чем больше приложить усилий, тем больше результат:
добиться еще больших результатов;
добавить больше логических аргументов, почему эта идея полезна.
К сожалению, с таким подходом изменение, скорее всего, провалится.
Здравый смысл не сработал
Такой подход не учитывает человеческую природу и сложность организаций:
Люди не меняют привычки без веских причин. То есть изначально настроены скептически к любым идеям, которые затрагивают их способ работы.
В сложной системе непросто установить причинно-следственные связи.
Одно изменение в сложной системе может приводить к изменению нескольких метрик.
Поэтому даже если практика показала, что идея приносит результат, то скептики поставят его под сомнение: “’это метрика некорректна”, “стало лучше по другой причине”, “другой показатель упал, и это неприемлемо”…
Также есть проблемы с “идеальным планом преобразований”:
если человеку не интересна тема, то он скептически относится даже к идеальным планам улучшений;
долгое перечисление логических аргументов создает скуку, а не интерес.
А если продолжать прикладывать усилия, то появятся конфликтные ситуации:
“наш любитель devOps ведет себя как религиозный фанатик”;
“чем больше я показывал результат, тем больше сомнений и обесценивания было от коллег”;
“идея мне не нравится, не буду никак в этом участвовать, может, буду саботировать”.
Это часть нежелательных ситуаций, сопровождающих внедрение изменений. Еще больше примеров можно найти в рекомендуемых книгах в конце статьи.
Часть 2: Как надо делать
Никто не даст инструкцию о том, как надо проводить изменения в компании, но есть ряд рекомендаций.
Алгоритм Коттера
Самая известная книга на тему организационных изменений - "Впереди перемен" Джона Коттера.
Если упростить тезисы из книги, то получится:
Есть последовательность шагов по внедрению изменений в компании.
От шаг�� к шагу увеличивается количество участников изменений.
Пропуск шага увеличивает сопротивление, с которым столкнетесь на следующем этапе. Другими словами, повышается вероятность провала изменений.
Чем больше масштаб перемен, тем больше мелких решений в разных сферах должно приниматься. При этом они должны быть согласованы, иначе получится как в басне “Лебедь, рак и щука”. Одному человеку не хватит ни времени, ни компетенций, чтобы согласовывать чужие решения или принимать эти решения самому.
Поэтому “от шага к шагу увеличивается количество вовлеченных” - необходимое условие успешных изменений.
Первый шаг алгоритма изменений
Рассмотрим первый шаг алгоритма Коттера “Создать ощущение необходимости перемен в коллективе”.
Кажется, что это может произойти только из-за усилий топ-менеджера или сил природы:
накопился технический долг;
прибыль упала;
конкуренты захватывают рынок.
Подобных событий ждать долго.
Какая-то бесполезная теория, если убеждает нас ничего не делать.
И тут может помочь книга “Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down”.
Согласно книге, рядовой сотрудник может устроить обсуждение идеи изменения.
При этом рекомендуется:
пригласить всех: скептиков, сторонников и противников идеи;
привлечь внимание участников, поощряя каверзные вопросы;
в споре уделять внимание не только логике аргументов, но и следить за чувствами и вниманием участников;
создать у большинства людей желание участвовать в реализации идеи.
Приглашать критиков кажется контр-интуитивным, но с другой стороны публичный диалог может создать интерес к вопросу у равнодушного большинства.
Создать интерес у неопределившихся - главная цель презентации, а не :
переубедить оппонентов;
логично отвечать на вопросы, уводящие дискуссию от основной темы;
вводить в сон ответами на бесконечные вопросы “а что, если…?”.
Чтобы достичь этой цели, рекомендуется правильно реагировать на атаки “убийц хороших идей”:
Cоздание страха.
А помните, что было с проектом, где делали подобное улучшение? - Там всех уволили.
Промедление.
Сегодня есть более актуальные вопросы, это вообще не проблема…
Замешательство .
Идея сырая или слишком сложная, если автор уже 20 минут отвечает на вопросы “А что, если …?”
Публичное сомнение в способностях людей, стоящих за идеей.
"А достаточно ли вы квалифицированы, чтобы справиться с подобным?"
Например:
Идея вызывает много вопросов. А что, если это, это и это…? Ну если так, то что с этим, этим и этим?
Подобных вопросов бесконечно много. Лучше ответить не на каждый по отдельности, а на все подобные:
“Новые идеи затрагивают вопросы, на которые невозможно сразу найти ответ. Не существуют планы изменений, гарантирующие успех на 100%”.“Главное для нас - это прибыль, идея не даст много прибыли”
Не стоит закапываться в числа и спорить: уйдете от обсуждения идеи и потеряете внимание слушателей. Лучше вернуться к самой идее:
“Конечно, прибыль важна. Но крутые компании и продукты редко строятся исключительно на девизе “все ради прибыли”.
Soft skills для организационных изменений
Алгоритм Коттера дополняет книга “Танец перемен”, в которой преобразование организаций рассматривается с точки «системного мышления», с точки зрения петель обратных связей.
Здесь тезис “не стоит пропускать шаги” объясняется уже через петли обратных связей:
Рост неустойчив, если в его основе нет усиливающей обратной связи
Автор развивает у читателя soft skills, объясняя:
как не попасть в ситуацию “нам никто не помогает”;
как не попасть в ситуацию “они ведут себя как религиозные фанатики”;
почему интеллектуального понимания не достаточно для принятия решения;
Это одна из причин, по которой не стоит пытаться придумывать идеальный план преобразований, отвечающий на все вопросы.
как эмоционально напряженная ситуация и привычный “стиль героизма” приводят нас к неудаче.
Например:
“Они ведут себя как религиозные фанатики” .
Возникает, когда новаторы проявляют закрытость или враждебность:так увлечены деятельностью, что не задумываются о том, что коллеги тоже хотят понимать происходящее;
из-за критики переходят в оборонительную позицию и прекращают пропаганду идеи;
настаивают на изменении поведения других: ”я изменился, и тебе тоже надо измениться”.
“Нам никто не помогает”.
Люди, готовые помочь советом или участием, повсюду - в вашем коллективе или соседнем, это может быть даже ваш руководитель. Но попросить у них помощи или совета - табу: “хороший специалист со всем справляется сам, просьба о помощи - признак некомпетентности”. Чтобы двинуться дальше, придется развить уверенность в себе.
Выводы
Таким образом:
Для изменений нужно участие многих людей.
Для изменений нужны soft skills:
открытость;
готовность просить помощь;
уважение к чужим взглядам и привычкам.
Некоторые рекомендации по внедрению изменений контр-интуитивны:
Избегать списков «29 причин делать работу по-другому»;
Не искать абсолютно идеальной план изменений;
Избегать подхода «покажу результат, и тогда все согласятся».
PS
Продать идею может быть сложно. Но это не повод откладывать действия до момента прочтения всей литературы на этот счет)
Большинство программистов начинают работат�� до того, как прочитали все книги Кнута)
