Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

Понимаешь, мы – белый шум для всех наших потенциальных заказчиков!

- В смысле?

- Мы невыразительны. Звучим также как наши конкуренты…

- Ну уж нет! У нас лучший продукт на рынке, и чтобы другим хоть чуть-чуть приблизиться к нашим возможностям, им еще пилить и пилить.

Дело не в том или не только в том, что из себя представляет продукт и какими возможностями обладает, а в том, как каждая компания выстраивает взаимодействие со своей целевой аудиторией. Насколько хорошо понимает ее потребности, боли, желания, проблемы, цели. И исходя из этого понимания как в последующем выстраивает диалог и говорит о преимуществах продукта/услуги для своего потенциального заказчика.

Для компаний, ориентированных в первую очередь на продукт – целевая аудитория и рынок не являются важными. Особенно, если уровень конкуренции низкий, а потребность в продукте высокая. Для таких компаний заказчик является только инструментом для получения денег.

Сложные интеллектуальные продукты обладают большим количеством параметров, которые могут меняться в зависимости от факторов и запроса. Разобраться в этих параметрах, формулировках, технологиях и процессах неподготовленному человеку (большая часть заказчиков для IT продукта именно такая) и вникнуть во все нюансы – сложно. Именно поэтому, важно говорить с заказчиком на том языке, который он понимает. Из-за этого, а также ввиду непонимания важности рынка, отсутствия уважения/любви к потребителям и в целом эмпатии со стороны команд, занимающихся адаптацией it-продуктов, они после встреч и переговоров зачастую восклицают:

- Да они просто безмозглые!

- Не нужен нам такой заказчик. Пусть валят к конкуренту.

- Они сами не знают чего хотят. Они тупые, мы умные.

Люди слишком сложно говорят о сложном. Возможно, это делается от неопытности, неумения объяснять или для того, чтобы обосновать высокую стоимость. Будто бы сложные слова и умные формулировки стоят дороже простых и понятных.

Т.к. в своей нише it-продукт позволяет достигнуть определенных бизнесовых целей, связанных в том числе с ростом эффективности, то логично предположить, что любое изменение в том или ином виде (даже самое простое it-решение) может оптимизировать процессы и повлиять на финансовые показатели или важные параметры. Лучшие практики или чьи-то удачно реализованные кейсы и проекты добавляют очарования всей этой гонке и подстегивают новых участников присоединиться к команде тех, кто еще не примкнул к самым инновационным, передовым и современным. При этом базы под изменения у заказчика может и не быть (компетентных сотрудников, технического департамента или команды, способной помогать в реализации внедрения it-продукта/проекта).

Вместе с увеличением проектов, связанных с цифровизацией экономики и бизнеса (в том числе благодаря активному «стимулированием» бизнеса со стороны государства), растет число повторений в пространстве слов: автоматизация, цифровизация, диджитализация, оптимизация и прочая «-ция», под которой может пониматься как переход от ежедневника на гугл докс, так и внедрение CRM, сложной мастер-системы или ПО.

Система образования и уровень коллективного сознания/знания терминологических и технических особенностей не успевает за темпами роста популярности терминов и трендом на автоматизацию всего. Именно поэтому среднестатистическая Ирина Ивановна формулирует запрос на встрече как: «Нам бы хотелось, чтобы вы автоматизировали нас по полной! Но в рамках бюджета.».

Для крупных игроков в практически любой отрасли характерна высокая степень конкуренции, более медленное увеличение своей доли на уже поделенном рынке и как следствие более высокая потребность в изменениях и усовершенствовании бизнес-процессов. Т.е., после того как для них рыночные факторы для роста исчерпали себя и/или компания понимает, что их недостаточно – она может начать улучшать внутренние бизнес-процессы. Для крупных игроков важна скорость изменений, экономический эффект, именно поэтому практически любое коммерческое предложение может быть согласовано, если оно в краткосрочной и среднесрочной перспективе позволяет решить актуальную проблему. Узнав о том, что лидер отрасли внедрил какое-либо изменение и достиг положительных финансовых результатов (сократил операционные затраты, улучшил показатель лояльности клиентов, увеличил скорость обработки заявок и т.д.) другие крупные игроки рынка начинают поднимать вопрос о целесообразности изменений и внедрения того же самого it-решения теперь уже внутри своей компании, чтобы не отставать от лидера и удержать свои позиции.

Так, it-компании (но не обязательно только it) получает крупнейших игроков рынка и начинает верить в свою избранность и уникальность. Другой момент, что крупные игроки любой отрасли когда-то заканчиваются, меняются условия работы, повышаются ожидания и требования к качеству, сервису и самому продукту. Кроме того, потребности отраслей между собой могут отличаться. И тут без ориентации на рынок, выстроенной коммуникации и стандартов работы сложно масштабировать бизнес и расти (т.е. продавать свое решение компаниям не только разных отраслей, но и компаниям с разными объемами выручки).

- Мы лидеры рынка, потому что самые современные компании пользуются нашим продуктом.

- Но ведь это означает, что для дальнейшего роста нам нужны…

- Мы стартап, у нас свой избранный путь, мы раньше кратно и росли и будем продолжать это делать, не меняя тактику и стратегию.

Рынок продолжает перестраиваться. Вслед за крупными компаниями, подтягиваются компании поменьше уже со своими - новыми потребностями и критериями. Несмотря на увеличение клиентской базы и выручки за счет более мелких заказчиков, проекты для последних могут быть нерентабельными как для it – компаний, так и для самих заказчика.

Все дело в том, что крупные игроки могут позволит себе дорогостоящее решение и часто для них коммерческое предложение и оффер может быть сформулирован интуитивно или исходя из возможностей бюджета.

- Наше it-решение позволит вам решить проблему 1,2,3 и сократить операционные расходы на 10, 20, 100 миллионов рублей по году. Только для вас контракт за год будет стоить…

И дальше, как в фильмах про харизматичных предпринимателей и секретных агентов на салфетке рисуется цифра, обозначающая стоимость контракта.

- А что так дорого? У нас только …

Цифра на салфетке перечеркивается и пишется новая.

- Ну, только потому что вы – ахуенчик, мы – ахуенчик, вы нам интересны как проект и вообще, мы – согласны.

Когда платят много – можно не считать экономику. Когда продолжают платить много – можно позволить себе тратить деньги не считая. Когда компания подписывает акты выполненных работ, можно считать, что обязательства выполнены и так будет всегда. Все ломается, когда рынок дозревает и к исполнителю приходит потенциальный заказчик с меньшим бюджетом.

Когда у it-компани есть только один продукт и желание завоевать весь мир быстро и просто, то очевидным кажется решение идти в новую нишу, что объясняется «диверсификацией» и «снижением рисков и зависимости от крупных контрактов». При этом, бизнес процессы, технологии и подход к ценообразованию it-компания не меняет, т.е. продолжает делать все как раньше, в том числе выставлять счет ориентируясь на бюджет заказчика, а экономику считает когда-нибудь потом.

На самом деле, средние игроки рынка, пришедшие вслед за лидерами, расшатывают подход к ценообразованию из девяностых, подсвечивают риски и точки для роста. Как правило, в средних компания нет сильной команды, экспертизы и раздутого бюджета. У них есть проблемы, есть задача, поставленная сверху, есть сроки, в которые проект необходимо реализовать и есть общее представление о том, как это должно быть сделано. Поэтому они настойчиво просят и даже требуют все необходимые ресурсы со стороны it-компаний, оперируя к тому, что: «Вы же обещали!». Но такого объема ресурсов нет и у it-компаний. Держать в штате очень много очень дорогих it-специалистов слишком дорого. Поэтому IT-компании отдают приоритет в решении горящих вопросов и адаптации новых проектов тем, у кого больше бюджет и сильнее связи, т.е. выбирают тех, кто обладает большим воздействием и может нанести больше вреда репутации. Поэтому более мелкие бюджеты ждут своей очереди и дольше внедряют проекты.

Т.к. в переговорах с лидерами рынка коммуникация и все договоренности устанавливаются при личном контакте, то потребности выстраивать современные эффективные цепочки взаимодействия без привязки к конкретному человеку – нет. Заключение договора и реализация проекта через использование личных контактов или «по знакомству» в последующем закрепляется как положительный опыт и остается преобладающим в подходе к продажам и ведению бизнеса. Такой подход не только имеет ограничения и не позволяет масштабировать бизнес, но еще и не позволяет увидеть, что позиционирование за пределами «списка контактов» представлено размыто и нуждается в корректировке. Что это значит?

Если вы зайдете на сайты компаний, с которыми производите одинаковый или схожий по функционалу продукт, то поймете, что неподготовленный заказчик, производимый вами и вашими конкурентами продукты воспринимает одинаково. Все сайты будут пестреть частотными словами: «автоматизация», «интеграция», «упростим», «уменьшим», «сделаем», «поможем», «настроим», «ускорим», «сократим», «удобно», «просто», «быстро» и т.д. А ниже почти драматический призыв с заламыванием рук:

Оставьте заявку!

Мы вам перезвоним!

Свяжитесь с нами!

И если вы не можете просто, четко и на понятном для целевой аудитории языке объяснить на каждом этапе воронки, чем вы отличаетесь от конкурента или тех, кто решает схожие проблемы другими способами, то вряд ли заказчик будет допытываться и разбираться в этом самостоятельно. За свои кровные миллионы он это делать не захочет, а компания, ориентированная на подход «по знакомству», в переговоры со средними игроками вступать не станет, потому что в сравнении с лидером отрасли, контракт мелкий, а хлопот много.

- Зачем нам 10 мелких проектов. Мы лучше реализуем один крупный!

- Десять мелких проектов позволят минимизировать риски в случае ухода…

- Сашуля, не учи меня делать бизнес, да? – выразительно смотрит на меня сюзерен.

Диверсификация и новая ниша нужны, но это возможно когда есть четкое понимание своей целевой аудитории, запроса ниши, сформирован единый подход к ценообразований, бизнес-процессам и выстроено позиционирование своего продукта. Т.е. все в компании знаю почему стоят так дорого и как представляют свой продукт рынку.

С 20 века предметом исследования экономики стали рынки. Возможно, сейчас этот подход не выглядит таким уж актуальным (т.к. рынок достиг своих границ и сейчас, очевидно, перестраивается). Тем не менее другой объект пока не найден и вместо того, чтобы отказываться от всего хорошего что есть ради лучшего, которого нет, можно попытаться выстроить систему, учитывающую важные сейчас параметры для бизнеса. А в случае изменения внешних факторов или критериев, перенастроить систему, оставив то, что напрямую влияет и является важным для конкретной компании.

Если сохранить предметом исследования рынок, то станет очевидным работа с целевой аудиторией и четкое нишевание. Это позволит не только лучше понимать, кто покупает продукт, что хочет решить, какие еще проблемы беспокоят потенциального заказчика (т.е. целевую аудиторию), но и то, как именно следует выстраивать взаимоотношения между исполнителем и заказчиком.

Чтобы понять свою целевую аудиторию (даже с учетом того, что лицо, принимающее решение может меняться на каждом этапе переговоров) важно ответить себе на вопрос: «Кто этот человек, который:

1) Ищет информацию о продукте;

2) Принимает решение о целесообразности дальнейшей работы.

- Ой, да мы не знаем. Нам пофиг.

- Я вообще пришел на проект, после того как он год просуществовал.

- Зачем все это делать?

- Раньше ж жили без твоих аватаров с целевой аудиторией и норм.

Безусловно, работа по описанию своей целевой аудитории представляет собой большой блок работы. На этом этапе не требуется проводить глубокую продуктовую аналитику, которую осуществляют в разведывательных целях. Ценность такого анализа тем выше, чем сильнее она привязана к потребностям целевой аудитории. Такая связка позволяет с одной стороны отслеживать свое место в рынке, следить за трендами, а с другой стороны, понимать изменения рынка, предвосхищать ожидания и следить за трендами. Учет интересов рынка позволяет избежать ситуации, когда производится лучший продукт из возможных, который никому не нужен, производится в избыточном количестве или не учитываются возможности расширения за счет развития новой ниши.

Ярким примером неэффективной коммуникации производителей и рынка, служит ситуация с плановой экономикой последних лет СССР, когда производились никому не нужные товары ради производства и обеспечения работы общей модели взаимодействия всех отраслей.

- Продуктовый анализ показал, что у нас по функционалу и возможностям нет конкурентов. Но мы говорим, что конкурируем с ними. Понимаешь?

- Ну да, мы конкурируем за бюджет.

- Нет. Мы пытаемся доказать, что мы лучше там, где это не нужно доказывать. Ты же не доказываешь школьникам, что ты старше? Нам нужно отстроиться от конкурентов и использовать имеющиеся инструменты более эффективно.

Это значит, что нужно понять:

1. Кто покупает (хочет и может);

2. Как продавать тем, кто покупает (что говорить и как);

3. Какую ценность доносить тем, кто покупает через «как продавать».

Если провести конкурентный анализ с точки зрения удобства клиента и важных ему параметров, то зачастую получает грустная картина. Например, при просмотре сайта и изучении материалов в интернете потенциальный заказчик (средний игрок на рынке) выберет не того, кто технологически сильнее, а того, кто лучше сможет донести до него ценность и преимущества своего продукта.

Отсутствие инструментов, позволяющих выстраивать эффективную коммуникацию с заказчиком (прекрасно оформленные презентации, видеоматериалы, удобный и понятный сайт, оформленные кейсы с цифрами, удобство связи и др.) говорит о том, что у таких компаний еще не сформировалось понимание ценности заказчика и бизнес-процессы в меньшей степени ориентированы на потребности рынка.

Причин этому может быть множество. Гадание и перечисление всех имеющихся – дело неблагодарное и бессмысленное. Важно, как устроена система и что лежит в ее основе. От ее устройства зависит то, какие решения будут приниматься руководством, как будут интерпретировать результаты исследований, что будет приниматься в расчет в процессе разработки стратегии или дальнейших шагов развития. Потому что в любой момент времени итогом выводов и анализа, разработанных стратегий и шагов для роста могут стать:

- Ой, да мы все смеемся над этими конкурентами и тем, что они пишут в своем блоге. Я вот думаю, может устроить им черный пиар? Пусть все знают, что они делают плохие проекты и продукты.

- Или давайте закажем статью, где какой-нибудь эксперт высмеет конкурентов и про нас напишет хвалебный отзыв?

- Да если бы мы хотели, мы б давно уже…

Конкуренты – это те, кто помогают развивать рынок, вместе с вами делают продукты/услуги совершеннее. Это те, благодаря кому, есть шанс у каждого стать лучше: делать лучше продукт, услугу, уважать заказчика и предвосхищать его ожидания.

И вместо того, чтобы любить своих конкурентов, любить своих клиентов, компании сопротивляются развитию рынка и мечтают жить по-монополистски и в случае неудовольства заказчика – разговаривать разговоры в кулуарах:

- Ой, Сашуля, да по**й на рынок, на анализ, на то, как надо. На рынке нет it-компании и продукта, способной делать то, что делаем мы.

Все так. Пока нет. Чтобы просрать рынок мобильных телефонов финской фирме понадобился не один год.

ПС Фото взято с сайта интернет портал снг

Отношения с IT. Часть шестнадцатая. Конкурентный анализ