Расскажу об одном из кейсов в главном проекте своей корпоративной жизни - развитии направления промышленного и наружного освещения в одной полупроизводственной компании.

Сначала общее представление о продажах на этом рынке. Цикл сделки - от среднего до длинного (от 3 месяцев до 2 лет) в зависимости от масштаба проекта и от оргструктуры клиента с его этапами согласования.

Ключевые результирующие действия по ходу сделки:

Презентовать компанию, отстроившись от десятков конкурентных предложений (рынок очень конкурентный и слабо дифференцированный), получить право поработать
Собрать исходные данные с клиента для подготовки технического решения и экономического обоснования
Подготовить это самое технико-экономическое предложение с набором запрашиваемых документов (вроде сертификатов, протоколов испытаний и пр.)
Презентовать клиенту, закрыв сопутствующие возражения
При необходимости - предоставить оборудование на тест для личных испытаний и сравнения с заявленными требованиями (много вранья и завышенных данных на рынке)
После утверждения технического решения с энергетиками и инженерами - следим и контролируем движение предложения. В идеале - в фин. службу на оплату. Чаще всего - в тендерный отдел для оформления конкурса.
Участие в тендере и непосредственной закупке.
Победа, исполнение обязательств
Закуп чёрной икры и шампанского. Шутка.

И, конечно, каждый из этих шагов иногда бывает разбит на подшаги, особенно на первых стадиях.

В моей компании этот достаточно комплексный процесс работы усугублялся очень глубокой воронкой. У каждого менеджера (а их было 7 человек), ёмкость базы составляла от 40 до 150 клиентов. А ещё входящие и холодные лиды, которые нужно обрабатывать.

Когда я принял отдел продаж в работу, ситуация напоминала мне огромный котёл, в котором варятся клиенты. При этом всю базу можно разделить на слои разной степени тёплости и близости к конвертации в рубли (подробно этапам воронки продаж), некоторые из них и вовсе были холодными, как лёд, ибо они не знали ни о нашей компании ни о нашем замечательном предложении.

Система мотивации у менеджеров была достаточно примитивной - % от выручки + KPI за звонки и встречи. Я не совсем понимал, насколько напрямую ведут к продажам звонки и встречи. Меньше всего эти KPI решали задачу по движению в нашем бездонном котле.

Тогда я и подумал, что было бы здорово раздробить весь цикл сделки на полезные действия менеджеров (иногда клиентов), которые действительно ведут к успешному результату. Кроме того, хотелось для вновь пришедшего РОПа сделать инструмент, позволяющий выставлять менеджерам показатели, а в конце периода срезать их выполнение - некий дэшборд, приборная панель, демонстрирующая ритмичность и производительность коммерческого подразделения.

Мы с отделом собрали 2 десятка действий, ведущих к продаже. Далее, мы пропустили их через пару фильтров: по важности действия и по возможности легко и быстро эти покзаатали посчитать.

Получился список действий, которые влияют на продажу, а также имеют возможности оперативного расчета:

проведена встреча с клиентом (сопровождается протоколом: с кем встречались, что обсуждали, до чего договорились - ответственные, сроки) - копия протокола отправлена участникам встречи (подтверждаем намерения, демонстрируем профессионализм, фиксируем договоренности);
получены данные для светотехнического расчета (отражаются в отчете проектировщика);
подготовлено технико-коммерческое предложение (добавлено поле в карточке CRM);
светильники предоставлены на тест (подписан договор тестовой эксплуатации или акт приема-передачи);
подписан договор на поставку (приложен к сетевой папке).

CRM была в Битрикс24, который безусловно силён, но не всемогущ. Особенно в части отчетности. Так, например, в нем нельзя протоколировать и считать переводы сделки с одной стадии на другую (только из лида в сделку).

В любом случае, получилось прийти к показателям, которые можно собрать со всего отдела в течение получаса по всему отделу^

Количество обработанных лидов (первое касание - лид в работе либо забракован)
Количество успешных обработанных лидов (переведено в сделку)- Конверсия перевода в сделку
Новые сделки не из лидов

Форму отчета по показателям продуктивности (так мы их обозвали) объединили в один отчёт с финансовыми показателями (выручка, прибыль), чтобы не плодить сущности.

Плановые показатели тестировали первые 2 недели для того, чтобы понять объем необходимых величин.

К этой же форме добавили текущее состояние базы каждого из менеджеров - категоризировали сделки в Битрикс24 по набору критериев к части базы (Активная А - сделка на последней стадии с оплатой в этом месяце, Активная B - деньги в следующем месяце, … , Холодная база). Всего 7 стадий, среди которых и «Светильники на тесте», которая также и для руководителя даёт пищу для размышлений и для высшего руководства позволяет оценить объём зависшего у клиентах оборудования.

Это позволило в динамике видеть состояние базы каждого менеджера, ее развитие. Также, по состоянию базы можно планировать финансовые потоки (конечно, с поправкой на ветер на более длительный срок).Таким образом, наш "котелок" с клиентами превратился в более управлямый, а главное более динамичный и ритмичный процесс.

На базе вновь выстроенной модели были выбраны показатели продуктивности, которые, в том числе легли в количественные показатели KPI. Нужно отметить, что система мотивации получилась достаточно комплексной и многоуровневой, завязанной на целый ряд финансовых показателей (по больше части, к валовой прибыли), а также на процент от выполненного плана, поэтому описывать ее полноценно я тут не вижу смысла. Возможно, в одной из следующих статей.

Категории классической воронки "холодный клиент", "теплый клиент" и пр. сложны для понимания и для менеджеров и иногда для руководителей. Установка для персонала: "За эту неделю переведи мне 10 клиентов из холодных в теплые" звучит абстрактно, а вот задача: "Нужно за эту неделю собрать пакетов для проектирования с 5 клиентов" выглядит более конкретно.

Однозначно, данная модель подходит далеко не для всех бизнесов, а также требует глубокого понимания процесса продажи на своем рынке. Кроме того, без должного администрирования и контроля все эти дэшборды и таблицы просто залягут на дно гугл-докса и не принесут никакой пользы.

Для того, чтобы статья была более прикладной, опишу мини-инструкцию:

Проблематика: если у вас огромная база с клиентами разной степени проработки и вы чувствуете, что скорость и конверсия недостаточны, тогда это для вас.

Шаги:

Совместно с лучшими продавцами разложите вашу классическую продажу на конкретные действия, действительно ведущие к закрытию сделки
Оцените, что из этого можно оперативно посчитать и какими инструментами (гугл-доски, бумажные отчеты, 1С, CRM и т.д.). Проделайте процедуру полного сбора параметров до внедрения, чтобы оценить временные затраты и сложность полученного инструмента.
Подготовьте форму отчета для выставления и контроля параметров (мне в голову приходит только гугл-докс, но, возможно отчеты в CRM тоже подойдут)
Подумайте, как зашить считаемые и отслеживаемые параметры в систему мотивации. Тогда это станет интересно не только вам, но и продавцам.
Проранжируйте текущую базу по степени холодности клиентов, плюс специфичные категории (типа "Оборудование на тесте")
Придумайте, как маркировать клиентов относительно его состояния в базе (в крайнем случае - вручную, в лучшем - с роботами в СКЬ)
Назначьте ответственного за планирование и контроль параметров
Подготовьте инструкции для работы с дэшбордом и сопутствующими ресурсами
Протестируйте реальные плановые показатели до внедрения
Внедряйте

Это дебютная статья про корпоративный опыт. Обычно пишу про свою жизнь и приключения в Мексике в телеграм-канале.

Как ускорить выхлоп с глубокой воронки продаж в сложном B2B?