Comments 3
Масштабируемость у модели с небольшими кроссфункциональными продуктовыми группами менеджер-аналитик-разработчик-тестер и т.п. не очень хорошая. В частности из-за распределения ресурсов на шкале в 500 проектов. Практика, включая приоритезацию и синергетику, показывает что примерно 20 из 500 выполняются одновременно. Да и то с переменным успехом.
Привет Игорь ?
А что ты считаешь проектом?
Что-то между большой фичей и новой вертикалью?
Потому что отчасти даже согласен с тобой, чем больше проектов/вертикалей внутри одного бизнеса, тем хаотичнее становится управление
А альтернатива кроссфункциональной продуктовой группе — стандартная разбивка по отделам с выставлением приоритетов для фичей внутри каждого проекта? Или есть еще варианты?
Здравствуйте. Под проектами подразумеваются вертикали в нашей, да и в нашей нотации. Как структурную альтернативу отделы-проекты можно назвать матричный подход. Горизонтальные элементы это отделы, вертикальные — проекты. Приоретизирование осуществляется, с переменным успехом, как по горизонталям, так и по вертикалям.
Sign up to leave a comment.
Самоуправляемые команды и продуктовый менеджмент