На этой неделе сразу две компании — Meta* и Amazon, — решили внести заметные изменения в свою работу. Meta сломала устоявшуюся структуру и предложила многим менеджерам среднего звена спуститься с командных высот на землю и поработать руками: писать код, заниматься исследованиями, проектировать. В Amazon при приёме на работу на начальные позиции теперь будут рассматривать только студентов и выпускников вузов. Корпорации сразу припомнили её декларации, посвящённые инженерной культуре: о том, как она важна, и как Amazon объявляла о своих устремлениях поднять её на более высокий уровень.
Меня зовут Екатерина, и я куратор потоков менеджмент и маркетинг. Одна из моих задач — «приземлять» на Хабр авторов, готовых писать на эти темы так, чтобы они были интересны сообществу. Поэтому я посмотрела на наши актуальные новости, на наши старые и новые публикации и сегодняшний дайджест решила посвятить инженерной культуре в больших корпорациях. Безусловно, это только первый срез, и если вам есть что сказать на эти темы, пишите мне, пишите сами по себе, главное — пишите для Хабра.
Откровения работника крупных IT-компаний [в Кремниевой долине]
Возможно, местами устаревший текст 2018 года, письмо «бывшего техдиректора Google», проработавшего в компании более 10 лет. Но он показывает изнанку корпорации в период «романтики роста», с юношеским максимализмом провозглашавшую «Нанимайте самых умных людей и они сами поймут, что и как нужно делать» и «Мы настолько умны, что можем сами найти новый и лучший способ делать что-либо».
О творческом хаосе, который царил в разработке: сотрудники имели право становиться участником любого интересного им проекта; любая идея рассматривалась как новый проект, за исключением «недостаточно амбициозных»; людей поощряли переходить в удалённые офисы. В конце концов кто-то из руководителей Google (автор пишет, что, скорее всего, это был Сергей Брин) предложил открывать офисы везде, где есть умные люди, чтобы компания легко могла прибирать их себе.
При этом противопоставляя сибаритство и разбрасывание всеми ресурсами в «родной» для себя Google аскетизму Amazon, именно последнюю автор считает одной из самых превосходных с точки зрения эффективности и бизнес-ориентированности корпораций.
Саммари по другим компаниям выглядит сегодня забавно. Facebook** не представляет собой ничего особенного. Apple определённо устарела. Microsoft — воплощение крупного, давящего на окружающих программного обеспечения, злоупотребления доминирующим положением на рынке, упадка и последующего возвращения в новом образе. Netflix — успешный стартап.
Но в этом тексте важнее признание ценности всех IT-компаний, их уникального вклада в организационное управление.
Как я строил карьеру в Amazon, куда меня взяли по ошибке
История техлида Amazon, рассказанная в 2020 году. На момент написания текста он 5 лет проработал в компании, начав со стажёрской должности. О том, как автору удалось избежать жёсткого пути отбора и о тех мучениях, через которые проходят другие. О чудовищных факапах первых месяцев работы и терпении коллег, ждавших, когда он сможет подтянуться до приемлемого уровня.
Цитата: «Повышение — изнурительный процесс. Нужно расписать свои достоинства и достижения на двадцать с лишним страниц документации, да так, чтобы коллеги и начальство поверили. Нужно постоянно собирать метрики и доказательства того, что твои успехи соответствуют более высокому уровню. На повышение можно рассчитывать только если ты стабильно удерживаешь планку следующего уровня в течение шести месяцев, а то и целого года».
В конце — рабочие советы, но это скорее советы джунам, подкреплённые действительно выстраданным опытом автора. И в этом опыте как раз раскрывается та самая «инженерная кул��тура Амазон», сформировавшаяся задолго до того, как за неё решили публично бороться.
10 идей из книги «Как управлять интеллектуалами»
Выжимка книги Майкла Лоппа «Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики». Автор много лет проработал в Apple, Borland, Palantir, Slack и других компаниях и одновременно вёл свой блог под ником Рэндс. В тексте — размышления, должен ли менеджер писать код, и если да — то в каких случаях и в каких масштабах; тест на жизнеспособность команды; модель оценки сотрудников Skill vs. Will, исходя из их навыков и намерений; руководитель команды как «информационный хаб».
Ну и почти революционная идея о равной оплате труда разрабов и их руководителей: «Не должно быть такого, что для того, чтобы зарабатывать больше, ты должен уйти в руководители». Дополнительно — тест Рэндса, который поможет оценить уровень менеджмента в компании.
Тест от «Инженера-прагматика»: 12 вопросов об инженерной культуре
Ещё один перевод и ещё один тест, с помощью которого можно попытаться определить уровень инженерной культуры в компании. Автор поработал на Uber, Skyscanner и Skype, обнаружил, что во многих компаниях по инерции используют 20-летней давности тест Джоэла и решил модернизировать его, составив свои 12 вопросов. Парадокс: слишком высокие баллы, набранные известными компаниями по итогам этого теста. Например, Amazon, Google и Facebook получили максимальные 12 из 12. Тест, основанный на простых ответах «да» и «нет», как будто сам подталкивает респондентов завышать оценку.
Почему компании отказываются от лучших сотрудников?
Отличный текст из «старого Хабра», опубликованный в 2014 году. О том, как большие корпорации унифицируют свои подходы к сотрудникам и теряются при встрече с большими талантами. О безумии в раннем Microsoft, когда людей утрамбовывали в систему с «моделью результативности»: каждое подразделение было обязано оценить определённую долю специалистов как самых сильных, сильных, средних, ниж�� среднего и слабых.
Цитата: «Если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий ещё до того, как они стали известными, — Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, — то, независимо от их результатов, в ходе одного из раундов оценки двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы считали просто позором».
Системы оценки сотрудников меняются, но даже сейчас, спустя 9 лет, все эти сложности с вписыванием «сверхпродуктивных» и «сверхкреативных» в какие-либо рамки остаются.
Живая иллюстрация предыдущего абзаца. Это только на первый взгляд всё просто: талантливых и работоспособных собирать, лентяев и тугодумов гнать прочь. Сотрудники Google провели семь встреч с Максом Хауэллом, но не решились его нанять. Когда вопрос об этом казусе задали на Quora, отвечать пришёл сам Хауэлл и выдал развёрнутое объяснение. Получился такой показательный «оттиск» сознания неординарной личности, благодаря которому можно понять, почему у тимлидов до сих пор «всё сложно» с казалось бы простыми решениями.
Одна особенность корпоративной культуры, необходимая для благополучия кодовой базы
Снова перевод, провозглашающий гарантом инженерного благополучия компании владение кодом его разработчиками. Владение в этом случае предполагает не профессиональный уровень, а степень ответственности. И хотя автор позволяет себе отступление с рассуждениями о «владении плодами своего труда», он не марксист, он просто так формулирует. На самом деле текст посвящён описаниям разных уровней владения кодом и ответственности за код, их достоинствам и недостаткам: единолично контролируемый код может находиться в такой же опасности, что и бесхозный.
(Законы Акина) законы космической инженерии
Напоследок — лёгкое и приятное: законы Акина. Их почти все читали за пределами Хабра, их переводили для Хабра дважды, но этот вариант краткий и ироничный.
* Meta Platforms, а также принадлежащие ей Facebook и Instagram: признана экстремистской организацией, её деятельн��сть в России запрещена; ** запрещены в России
