Во время собеседований некоторые руководители и HR-специалисты пытаются определить привычные шаблоны поведения кандидата, чтобы спрогнозировать его доминирующее поведение и даже будущую эффективность. Для этого они прибегают к разнообразным тестам и технологиям, «погружениям в ситуации», стресс-интервью и прочим приблудам. Подобное стремление является достаточно похвальным, но зачастую приносит неоправданные ожидания.
Несмотря на то, что у каждого человека действительно есть доминирующие шаблоны поведения: честный будет преимущественно вести себя честно, робкий будет робок, а смелый будет смел — важно понимать и помнить, что доминирующая модель поведения является доминирующей при условии, что все окружающие факторы будут обыденными и стандартными. Но как только в системе появится «нестандартный» фактор, который начнет оказывать влияние на человека, его модель поведения скорее всего изменится. К примеру, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности.
В данной статье я не буду рассматривать крайности (пожары, наводнения и налет инопланетян с созвездия Альдебаран). Я предлагаю рассмотреть основные факторы, которые оказывают влияние на поведение и эффективность сотрудника, и рассмотреть некоторые популярные ситуации.
Приятного и полезного чтения…
Фактор № 1. «Умственные и физические способности человека»
Умственные и физические способности являются ограничителем для любого человека. Хилый и болезненный человек не сможет работать грузчиком или стать профессиональным спортсменом, человек с дефектами речи не может быть диктором и ведущим, а отсутствие специализированных знаний не позволит человеку работать вообще.
Большинство среднестатистических здоровых людей могут улучшать свои умственные и физические способности. Это достигается при помощи целенаправленного образования и/или спортивных упражнений. Даже врожденные пороки могут быть улучшены.
А также, абсолютно все люди могут ухудшать свои умственные и физические способности. Для этого достаточно просто ничего не делать:)
Несмотря на призывы «не останавливаться в развитии, чтобы не умереть», я не встречал ситуации, когда сотрудник деградировал на рабочем месте настолько, чтобы не соответствовать должности. Поэтому, поговорим про обратную ситуацию, которая достаточно популярна — «сотрудник вырос с должности».
Сотрудник может повышать свою квалификацию на текущем месте работы. Как показывает практика, для этого не нужно получать степень MBA или заканчивать какие-то длительные курсы. Штатному сотруднику достаточно пройти пару тренингов и прочитать пару тройку книг, чтобы повысить квалификацию, изменить свое поведение (в лучшую сторону), улучшить эффективность и, главное, изменить свое отношение и ценности (но об этом в факторе № 3). Поумнев таким образом он естественно захочет более квалифицированную работу и более высокую оплату труда. На этом фоне и получаются частые разрывы:
- сотрудник смотрит на «себя в зеркало», видит свой результат и говорит, что он достоин большего;
- руководитель считает результат заслугой компании или вообще не видит результат, так как у него сотрудник еще ассоциируется с тем неопытным парнем, которого он еще только вчера собеседовал на позицию младшего специалиста, и который не мог связать двух слов.
На скорость изменения в поведении и эффективности сотрудника может влиять такой фактор, как предрасположенность.
Предрасположенность — это потенциальная способность что-то делать. Ее еще можно назвать скрытым талантом. Такая способность часто является врожденной. Человек может быть предрасположен к чему угодно: математика, рисование, архитектура, спорт, …. Почему один продажник может сделать 100 звонков и ничего не продать, а у второму достаточно сделать 5-10 звонков? Почему одному спортсмену нужно сотни часов усердных тренировок, в то время, как второй практически сразу показывает высокий результат? Все это, конечно, можно назвать удачей, но если мы говорим не про разовый результат, это стоит называть именно предрасположенностью.
Итого: умственные и физические способности не являются статическим параметром и могут улучшаться/ухудшаться. А вместе с ними и поведение и эффективность сотрудника. А вместе с этим и запрос на вознаграждение, статус, должность и функции.
Еще не стоит забывать про то, что умственные и физические способности могут временно снижаться под воздействием болезни. А болезни бывают не только физическими, но и психологическими. В связи с чем снижение эффективности может быть на достаточно длительный срок.
Так, многие сотрудники по просьбе руководителя и/или из-за своей ответственности и/или под воздействием финансового вопроса (во время больничного далеко не все работодатели готовы оплачивать 100% вознаграждения, включая возможные премии) могут принять решение продолжить работу и не уходить на больничный. И для многих руководителей является новостью то, что сотрудник во время болезни работает хуже и допускает банальные ошибки. Прям открытие какое-то….
Итого: умственные и физические способности могут временно слабеть из-за болезни.
Фактор № 2. «Личные качества»
Личные качества — это набор софт-скиллов (как их принято сейчас называть), который характеризует человека и его поведение. Это такие качества, как:
- честность;
- ответственность;
- исполнительность;
- пунктуальность;
- организованность;
- ….
Как и с умственными и физическими способностями фактор личных качеств не нуждается в аргументации и доказательствах его влияния на поведение человека и его эффективность. Поэтому предлагаю просто рассмотреть некоторые примеры.
Пример № 1. Менеджеры по продажам чаще всего не отличаются высокой организованностью. Как следствие в компании происходит вечная борьба между операционным директором и отделом продаж на предмет ведения CRM, ведение календаря и других планировщиков. И тогда компания становится перед выбором: продавливать продажников или решать вопрос при помощи автоматизации.
Пример № 2. На собеседование на штатную должность (к примеру, рекрутера) приходит кандидат, который блещет энергией, идеями и инициативностью. Его, естественно, берут (ведь как не взять такого энергичного). Спустя месяц руководитель жалуется, что сотрудник никак не может сделать базовые вещи, которые от него просят, зато у него всегда есть время сунуть свой нос во все остальные дела. Все потому, что на позицию, где важно день ото дня делать один и тот же результат (отбирать резюме, звонить кандидатам, проводить первичные собеседования) и важна именно исполнительность, берут инициативного…
Итого: каждая профессия и функция требует определенный набор действий, которым соответствуют конкретные качества. При выборе специалиста важно учитывать не только хард-скиллы, но и его личные качества.
Фактор № 3. «Отношения и ценности»
Люди отличаются также своим отношением к окружающему. Выдающийся специалист в области социальной психологии Дэрил Бем определил отношение как «предпочтения и антипатии… нашу неприязнь или тяготение к предметам, людям, группам или к любым другим опознаваемым аспектам окружающей среды». Отношение способствует необъективности восприятия и, как следствие, влияет на поведение людей. Ярким примером может служить расизм. Человек, считающий, что чернокожие работники не могут работать, как белые, как правило, преувеличивает их ошибки; он просто не способен признать четкие факты, свидетельствующие о том, что в среднем такие работники не менее компетентны, чем остальные.
Если сотрудник считает, что Петр Сергеевич незаслуженно был переведен на должность руководителя, это отношение будет формировать все его дальнейшие отношения с этим руководителем. Любую допущенную им ошибку он будет воспринимать, как логическую закономерность (мол, «а что вы от него ожидали»), хотя аналогичную ошибку допустили бы 99% руководителей на его месте…. Что уже говорить про все будущие попытки этого руководителя поручить и проконтролировать работу сотрудника — везде сотрудник будет видеть непрофессионализм.
Но это мы рассмотрели частный случай. У сотрудника может быть отношение не только к конкретному боссу, но и в целом ко всем боссам и работе в целом. Многие считают, что «все начальники — твари» и что «от работы кони дохнут». При таком отношении, на какое поведение можно рассчитывать?
Откуда берется такое отношение? Отношения формируются, в основном, под влиянием людей, с которыми мы чаще всего общаемся. Так, если человек в детстве наблюдал, как его родители с грустью шли на работу, какие вымотанные с нее возвращались, как отзывались о начальнике, с каким ожиданием (фактор № 5) и отношением он придет на свою первую работу? Какова вероятность, что этому человеку попадется настолько классный руководитель и лидер, который на опыте покажет ошибочность такого отношения и навсегда его переформатирует?
Итого: отношение к работе и руководству определит, как сотрудник будет выполнять свою работу.
Если отношение — это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности — это более широкие убеждения человека относительно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» — это отношение, а вот «Делать что-то своими руками — самое благородное дело» — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие — отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности».
Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением.
Ценности — это установки, которыми человек руководствуется при принятии решений и выборе действий. Если, к примеру, по какой-то причине человек работает в компании, предоставляющей услуги микрозаймов и одновременно он на ценностном уровне считает, что «кредиты — зло» — он никогда не сможет показать свою лучшую эффективность и с головой погрузиться в работу. Скорее наоборот, его работа будет выполняться плохо и даже с вредом для компании.
А что, если сотрудник считает, что «кинуть лоха не западло» и ему попадется начальник, который предпочитает верить словам сотрудника и не перепроверять его работу?
Итого: принятие решений о том, какое поведение будет у сотрудника, какие технологии и методы он будет использовать, как будет относится к работе, как следствие, какая эффективность у него будет регулироваться набором его ценностей.
Фактор № 4. «Потребности»
Потребность — это внутреннее состояние психологической или физиологической нехватки чего-либо. В состоянии острой потребности все мысли человека направлены на поиски возможностей ее удовлетворения, иногда, в крайних случаях, в разрезе с его ценностями.
Задержка заработной платы больше, чем на 2 дня сильно сбивает «прицел» сотрудника. Так, ранее он мог спокойно сфокусироваться на результатах своей работы, а теперь его посещают мысли о том, как он сможет сегодня/завтра/послезавтра покрывать свои обязательства.
Это достаточно печальная (для компании ситуация). Ведь практически каждый сотрудник, который переживал подобные задержки может подтвердить, что его эффективность в этот период падала. А это значит, что результаты компании в этот период снижаются и не воспольняются в будущем. Так как после выплаты задержанной зарплаты сотрудника вряд ли посетит мысль, что нужно бы теперь поработать усерднее. Нет, до задержки у него была продуктивность 100%, в период задержки стала 75%, после выплаты вернулся к 100%. Зачем я на этом акцентирую внимание? Я встречал компании, которые любили подзадержать выплаты, чтобы на несколько дней положить деньги на депозит и получить небольшой %. Вопрос: покрывал ли это % снижение эффективности?
Потребности бывают разного уровня (можем, к примеру, использовать пирамиду Маслоу). Так, вполне сытый человек может ощущать острую потребность в уважении и статусе. В таком случае не стоит удивляться, что поведению бизнес-ассистента CEO, разглашающего конфиденциальную информацию с целью повысить свою значимость среди друзей-коллег.
Итого: острая потребность в чем-то может изменить (и скорее всего, изменит) поведение сотрудника, его отношение, его вовлеченность, его эффективность.
Фактор № 5. «Восприятия и ожидания»
Основываясь на прошлом опыте и оценке нынешней ситуации, люди формируют ожидания относительно вероятных последствий своего поведения, и эти ожидания сильно влияют на их поступки. Например, если менеджер по продажам ожидает, что, заключив 9 дополнительных сделок и увеличив объем сбыта на 15%, он в конце месяца получит премию, то он наверняка сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Но если, по его мнению, продукт настолько хорош или плох, что его звонки вряд ли изменят показатели сбыта, или если премия не связана с объемом продаж, то, скорее всего, он не станет прилагать особых усилий.
Итого: если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желательных для них целей или удовлетворению их личных потребностей, они, с высокой долей вероятности, не будут стараться работать эффективно.
Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Восприятие очень важно потому, что оно определяет «реальность» каждого человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит вокруг, а на то, как они это воспринимают. Вы не найдете двух людей, которые воспримут что-либо совершенно одинаково; порой же разница в восприятии просто поражает. Например, для большинства людей обычные пауки совсем не страшны, но некоторые их панически боятся. Еще пример: глядя на корову одни видят рогатую скотину, другие еду (молоко и мясо), а третьи священное животное.
Итого: восприятие определяет ожидания человека в конкретной ситуации. Реально происходящее влияет на поведение людей лишь в той мере, в какой оно ими воспринимается.
Фактор № 6. «Ситуации»
Ситуации, как и рабочий режим бывают разные. И далеко не факт, что доминирующее поведение человека будет преобладать во всех ситуациях. Так, как я писал выше, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности. Но ведь пожары — это все-таки редкость и не стоит их рассматривать. Что на счет реального рабочего режима?
Рабочий режим иногда не отличается от пожара. Я долгое время работал в компании, где аврал и хаос были естественной средой, где «каждый раз, как первый раз». И я на своем опыте осознал одну важную истину — чем выше скорость, тем выше риск ошибки. Так, если в компании аврал и сотрудник (даже профи) из-за этого допускает ошибки, не стоит его винить. Высокий темп повышает риск ошибок, и эти риски должна нести компания, которая и создала такую ситуацию.
А еще бывают обычные ситуации, но так как для конкретного сотрудника они являются новы (он раньше с таким не встречался), ему приходится импровизировать, что часто заканчивается ошибкой…. Такие случаи также нельзя рассматривать как проступки и за них нельзя наказывать. Обсудить ситуацию, объяснить логику правильного поведения, показать ошибку — да, но не наказывать.
Итого: новизна ситуации определяет поведение и эффективность сотрудника в ней.
Фактор № 7. «Коллектив»
Члены групп имеют общие ценности, отношение и ожидания относительно норм поведения. Чем больше человек ценит свое принадлежность к коллективу, тем больше он будет стремиться соответствовать принятым в нем нормам. А это значит, что в плохом (если оценивать со стороны эффективности и лояльности) коллективе абсолютно не имеет значение, насколько сотрудник силен умом и телом, насколько он высокоморален и ответственен, насколько высоки его ценности, низки потребности и правильны ожидания… Это все неважно, если желание быть частью этого коллектива выше. А раз так, он будет работать так, как все, чтобы не выделяться и чтобы всем не прилетело.
А еще бывает, что сотрудник вроде и не особо хочет быть частью коллектива, просто у него нет выбора. Как-то не хочеться нарываться… И приходится со всеми бежать с пары в Университете, чтобы потом не прозвали как-то или чего хуже не поймали за углом…
Но не будем только о плохом. Когда в компании существуют командные показатели и командная ответственность, хочь не хочь приходится моделировать свое поведение и эффективность. Это, конечно, история еще та для рассуждений и споров, но все же имеет место быть.
Итого: коллектив может оказать как послабляющее, так и стимулирующее воздействие на поведение и эффективность работы сотрудника.
Фактор № 8. «Лидер и/или руководитель»
Сразу объясню почему в названии фактора указано «и/или». Основное отличие руководителя от лидера в том, что руководитель управляет при помощи полномочий, а лидер при помощи своего характера. А это значит, что руководитель не равно лидер, как и лидер не равно руководитель. При этом руководитель вполне может быть лидером.
И руководитель и лидер оказывают воздействие на поведение и эффективность сотрудника. Для этого даже не обязательно что-то делать — воздействие в любом случае будет оказано. Правда качество и результат будет сильно отличаться…
Так, к примеру, руководитель, который никак не работает с сотрудниками, весь день сидит в своем кабинете и зациклен на своей работе, с высокой долей вероятности имеет коллектив расхлябанных и необязательных сотрудников. А у руководителя, который ежедневно участвует в жизни сотрудников, интересуется результатами, где-то помогает, а где-то критикует — сотрудники с высокой долей вероятности находятся всегда в тонусе. И результаты, как вы понимаете, существенно отличаются.
С другой стороны, руководитель дотошный, надоедливый, недоверчивый, контролирующий каждый шаг, вызывает раздражение, а вот руководитель, который дает свободу, доверяет и относится как к партнеру — вдохновляет и мотивирует.
Итого: руководитель/лидер оказывает как послабляющее, так и стимулирующее воздействие на поведение и эффективность работы сотрудника.
Общий итог
А теперь предлагаю закрепить на вполне реальной ситуации. Представим, что вы руководитель отдела продаж, в котором работает менеджер Иван. У него есть месячный план продаж: 5000$. Состоянием на 18-е число он выполнил план. При этом база клиентов еще далеко не пуста — есть еще кому продавать. Вопрос: будет ли Иван дальше усердно работать (делать звонки, встречи и продажи) или остановится на достигнутом?
Ответ на этот вопрос лежит в понимании ответов на все вышеуказанные факторы.
- Умственные и физические способности. Учитывая, что Иван досрочно выполнил план, у него нет проблем с умственными способностями. Значит, если со здравием у него все будет хорошо, этот фактор не окажет на него влияние.
- Личные качества. Если говорить про такое качество как целеустремленность, в данной ситуации оно будет иметь двоякий эффект. Ведь по сути цель достигнута (план выполнен). Поэтому, как сработают личные качества будет зависеть от других факторов. К примеру, если сотруднику нужны деньги (побольше) и у него есть качество усердность и трудолюбие, он легко продолжит продавать.
- Отношения и ценности. К примеру, если продукт, который продает сотрудник он считает вредным, он остановится на достижении плана (как в примере с кредитом). И наоборот.
- Потребности. Тут может быть сразу несколько потребностей: потребность в деньгах (побольше заработать на премии) или потребность в славе и уважении (поставить рекорд по продажам).
- Ожидания и восприятия. Если в мотивационной системе есть возможность заработать больше, а не фикс, это будет способствовать старанию Ивана. Но если же премия никак не зависит от объема перевыполнения (за 5000$ — премия 100$, и за 10000$ — премия 100$), будет крайне удивительно, если сотрудник продолжит продавать.
- Ситуации. Ситуация в нашей истории вряд ли может быть какая-то экстраординарная. Но в качестве примера можем предположить, что по стечению обстоятельств именно 23-го числа сломалась CRM система с контактами и сейчас, чтобы сделать каждую новую продажу, нужно потратить в 3 раза больше сил и энергии (найти контакты, переслушать записи всех предыдущих контактов с клиентом, …). В таком случае, оценив потенциальную выгоду и необходимые затраты сил, сотрудник может выбрать подождать, пока все заработает.
- Коллектив. Самый популярный пример — командный план и командная премия. Но еще, что встречается реже, у менеджера могли сложиться хорошие отношения с каким-то членом коллектива, что способствовало тому, что Ивану захотелось помочь коллеге, у которого недовыполнен план и отдать ему несколько «теплых» клиентов.
- Руководитель/лидер. Если мы говорим про руководителя-администратора, вопрос к системе, которую он настроил. Так, если кроме плана продаж, есть еще и минимальный план по звонкам в день и качеству этих звонков, Ивану придется их делать. Если же мы говорим про лидера, которого Иван уважает, ему будет приятно перевыполнить план, чтобы получить от него благодарность и поощрение, и вырасти в его глазах. Кстати, это можно отнести и к фактору «Потребности».
Пример и мои размышления сильно упрощены, но в целом показывают, какое отношение будут оказывать факторы в данной ситуации на решение сотрудника и на его поведение, и конечный результат.
Также, хочу обратить внимание, что все факторы взаимосвязаны друг с другом. Серьезные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, причем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных. Так, к примеру, потребность в деньгах может перечеркнуть все остальное: плохое самочувствие, лень, негативное отношение к начальнику и к продаваемому продукту. И наоборот, я неоднократно встречал случаи, когда коллектив/начальник настолько доводили сотрудника, что он принимал решение уволиться, несмотря на наличие обязательств и отсутствия финансовой подушки.
Больше статей о менеджменте находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
