Comments 6
О, знакомая тема. На пр. работе тоже такое внедрили. Раздали всем звания и на этом все. Вот и вопрос в чем от нее смысл? Дали звание и что от этого сотруднику? Видит куда расти нужно? А есть ли для этого возможности в компании? Может он поймет, что нужно искать другое место?
Еще спрашивали кто куда хочет расти. Я, получив звание сеньор, сказал, что хочу в автоматизацию, тем более и проекты для нее идеально подходят. И есть проблемы, в частности с регрессом, которые она может решить. Сказали ок. Бери и кодь, но в свободное время и особо не дергай никого из коллег. А в рабочее время я процентов 70 времени читал, писал, и переписывал тест-кейсы и отчеты...
Имхо - такое работает только ограниченный период времени. Мне так сказали 10 месяцев назад. После чего я начал учить ЯП и пробовать писать тесты. В свободное от работы время. Вот основы этого самого ЯП выучены. Несколько тестов написаны, которые прошли код ревью от разрабов и крутятся в продакшине. Но в автоматизаторы меня не торопятся переводить. За все эти месяца в рабочее время я покодил от силы может недельки две. И то, во время прохождения ревью. И всё.
Значит я считаю правомерным обновить резюме и собеседоваться в другие компании. Что и делаю. За одно обновляю понимания рыночка и расширяю эту самую "матрицу компетенций".
@Lik7 Ответ для вас:)
Вот и вопрос в чем от нее смысл?
Порой, смысла совершенно нет, например в маленькой команде или кросс проектной команде, так как в первом случае его обслуживание становится дорогим, а во втором он просто не будет работать, так как ему нужна подвязка к проекту. Отдельно хотел бы сказать, что это менеджерский инструмент и в идеале, доступ к нему есть только у Лида по понятным причинам.
Видит куда расти нужно?
Не совсем так. Это менеджер должен видеть, куда развивать своих спецов, если в этом есть потребность у компании. Согласно модели Ричарда Хакмана, одно из правил формирования команды, это возможность ее развития, и в этом нам помогает матрица, она показывает потенциальные возможности развития.
А есть ли для этого возможности в компании?
Прежде всего, я рекомендую (если вы менеджер) построить портрет команды, согласовать его с проектным менеджером, после чего вы увидите (не без помощи матрицы) на сколько команда соответствует портрету. Далее проводится очередной созвон, где обсуждаются возможности. В данном случае матрица отражает текущее положение дел.
Дали звание и что от этого сотруднику?
В некоторых командах, ЗП строго привязана к грейду, в этом случае, стоит структурировать навыки, чтобы как то систематизировать апгрейд.
Может он поймет, что нужно искать другое место?
Да, такое может быть. Если вы менеджер, такие кейсы стоит обрабатывать с помощью материальной или нематериальной мотивации сотрудника, хотя бывает и такое, что сотрудника уже не удержать или он перерос свое место, в этом случае нужно инициировать запуск поиска нового.
Так же хотел повторить свое послесловие, что многое зависит от мастерства самого менеджера. Вы тоже на это обратили внимание, что всем сотрудникам раздали звания и на этом все, менеджер не нашел инструменту другого применения (хотя может так выглядит только со стороны)
И закончить хотел бы вот чем
Согласно модели развития команды по Такману, "Расставание" это лишь один из этапов развития, так что, если вы чувствуете, что вы "переросли" команду, то вы, либо попали под эффект Даннинга — Крюгера, либо вам стоит двигаться дальше
Хорошего дня!
Матрица компетенций персонала - это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отражается набор компетенций для конкретных должностей
В текущем виде таблица - просто результат опроса команды. Чтобы таблица стала именно матрицей компетенций, то как указано у вас в определении, нужно указать какие компетенции нужны для какой должности.
Т.е. обычно в матрице компетенций указывается, какие навыки должны быть, чтобы соответствовать джуну, какие мидлу, и тд. Может быть разрез по грейдам или ещё как либо, чтобы было видно, к какому уровню сотрудник относится сейчас, и что ему нужно подтянуть, чтобы перейти на следующий уровень.
В текущем виде таблица - просто результат опроса команды
По горизонтали указаны все компетенции, которые так или иначе необходимы для работы на проекте, а тестирование лишь показывает, на сколько команда соответствует этим компетенциям. Матрица не обязует иметь в команде систему грейдирования, хотя и в моем случае она есть.
Обратите внимание на раздел с грейдами.
Джун, 1 ЛВЛа, должен знать все компетенции 1 приоритета на 2 балла
Джун 2 ЛВЛа, должен знать все компетенции 1 приоритета на 2+ балла и компетенции 2 приоритета на 2+ балла
Третий ЛВЛ, это мидл и он должен знать все компетенции 1 приоритета на 3+ балла и компетенции 2 приоритета на 2+ балла
4 ЛВЛ, это прокачанный мидл и он должен знать все компетенции 1 приоритета на 3+ балла и компетенции 2 приоритета на 2+ балла, а еще компетенции 3 приоритета на 2+ балла
5 ЛВЛ, это синьор, который должен знать все компетенции 1 приоритета на 3 балла и несколько на 4, так же компетенции 2 и 3 приоритета на 2-3 балла. Средняя оценка сотрудника 3.0+
6 ЛВЛ, это прокачанный синьор, который знает все компетенции 1 приоритета на 4 балла, так же компетенции 2 и 3 приоритета на 3 балла. Средняя оценка сотрудника 3.5
То есть тут указано, "какие навыки должны быть, чтобы соответствовать джуну, какие мидлу, и тд " - о чем вы как раз и пишете.
Я в комментарии выше как раз про это писал, что матрица показывает, на сколько навыки вашей команды соответствуют необходимым навыкам для работы над конкретным проектом, а вы уже решаете, что с этими данными делать и как эту информацию можно интерпретировать
QA матрица компетенций и все такое