Привет, я журналист и редактор с 16-летним опытом работы в крупных российских СМИ, в основном, в сфере ИТ и экономики/бизнеса, в т.ч. банковского ИТ. В моем активе из профильных изданий опыт работы в CNews, РБК, «Секрете фирмы», «Ведомостях», а также запуск бренд-медиа (бизнес/экономика) в холдинге VK в роли шеф-редактора.
В качестве шеф-редактора осенью 2022 года я пытался создать в крупном российском банке бренд-медиа об ИИ. На момент публикации проект, по моему мнению, находится в состоянии гальванизированного трупа, а почти вся редакция под давлением в течение года ушла. Я постараюсь аргументированно описать неработающие механизмы банка, они не уникальны. Имена изменены.
Что вы узнаете из первой части:
В каком состоянии проект был до меня;
Внутренняя структура и эджайл по-русски;
Старт проекта и особенности корпоративной культуры.
В чём была наша мотивация во всей этой истории
Она состояла из нескольких частей. У нас с командой мотивация была общая, поэтому я могу говорить от лица всех.
До запуска проекта:
Желание сделать классный продукт. Речь как про чисто прикладное — чтобы банк мог хвастать, какое классное медиа у него есть, а мы — что сделали это медиа. Так и про более высокое — в России объективно не хватает хорошей медийки про окологосударственный технологический сектор. Если мы хотим проснуться в Сингапуре, нам нужно работать не только над самими технологиями, но и над их продвижением в информационном пространстве.
После запуска проекта:
Прежде всего отстоять свое личное и профессиональное достоинство.
Желание справедливости. Чтобы каждый получил по заслугам. Речь не про какую-то мелочную месть, а про то, что многомиллионные бюджеты банка с гос. участием не должны вылетать в трубу из-за некомпетентности менеджеров. А если такое всё-таки случается, они должны нести заслуженное наказание. Иначе система становится больной и неэффективной — менеджерам просто незачем стараться, у них нет адекватной мотивации.
Сколько бы проектов они не похоронили за год, в конце они всё равно получат огромную премию. Это паразитирование на ресурсах банка, который по сути своей зарабатывает деньги в немалой степени будучи посредником у физлиц. Это, уточню на всякий случай, цитата директора по стратегии «Финам» в одном из недавних эфиров РБК ТВ об этом банке.
Наконец, после того, как менеджеры банка начали давить на моих сотрудников, чтобы заставить уволиться (и они в результате ушли, об этом — в следующих частях), нам было важно получить ответы на следующие вопросы:
Почему менеджеры банка несколько лет не могут запустить бренд-медиа, а во всех неудачах обвиняют редакции, заставляя их распуститься? При том, что проект был на контроле у первого лица банка. На какой отсечке потраченных бюджетов к ним возникнут вопросы?
Почему банк при всех своих ресурсах имеет, по моему мнению, настолько позорное бренд-медиа об ИИ и кринжовый телеграм-канал, залитый за деньги банка ботами аккурат к конференции (об этом также в отдельной части)?
Почему за 7 месяцев конфликта менеджеры так и не предоставили ни одного доказательства якобы низкого качества нашей работы?
Почему менеджеры банка считают нормальным безнаказанно угрожать испортить репутацию, шантажировать премиями и делать многое другое, чтобы выдавить неугодных? Это точно «работодатель №1»?
P.S. На момент публикации я ожидаю увольнения «по статье» за якобы неисполнение должностных обязанностей (я шеф-редактор без редакции), следующая остановка — суд.
Начало
В сентябре 2022 года крупный российский банк (устойчиво входит в списки лучших работодателей России) нанял меня в качестве руководителя редакции (шеф-редактора согласно документам) в свое бренд-медиа об искусственном интеллекте.
Что я должен был сделать:
Оценить макет незапущенного сайта;
Набрать редакцию с нуля, в неё входили штатные младший редактор, старший редактор, дизайнер и специалист по документообороту;
Подготовить контент для сайта за 2 месяца (включая множество новостей и около 20 лонгридов);
Подхватить руководство работающим телеграм-каналом (не связан ни с брендом банка, ни с сайтом, сначала 30 постов в месяц, затем разогнались до 60+).
Предстояло очень много тяжелой работы. Мне хотелось создать классное медиа про ИИ — такой ресурс реально необходим в России, причём именно под крылом крупной структуры, чтобы во главе угла стояли информативность и полезность, а не самоокупаемость. Казалось, что реализовать это было возможно, учитывая возможности банка и высокий уровень работающих там технарей и инженеров.
Меня даже не смутило, что к моменту моего появления проект уже существовал почти 2 года. Однако предыдущий руководитель редакции пошатнул мою уверенность. Он рассказал, что его команда ушла из-за постоянных конфликтов с менеджерами банка. Его фидбэк был детальным и ярко негативным, он предупредил, что никто мне помогать не будет, будут только мешать и подставлять.
Мой предшественник разработал концепт сайта и с подрядчиками подготовил всё к запуску, в т.ч. написал с редакцией около 300 новостей и несколько десятков отличных лонгридов. Несмотря на то, что сайт был со всеми согласован и даже получил одобрение топов банка, по неизвестным для предшественника причинам менеджеры проекта от сайта отказались. В результате сайт начали разрабатывать с нуля внутри того самого департамента, где работали основные менеджеры-заказчики проекта. Затем шеф-редактор ушел.
Он был уверен, что проект никогда не заработает, так как после ухода его непосредственного начальника в структуре банка — с вновь назначенной весной 2022 года командой менеджеров стало невозможно конструктивно работать из-за их, по его мнению, вопиющей некомпетентности.
В то же время предыдущий шеф-редактор считал, что, в целом, в структуре банка есть люди, заинтересованные в успехе проекта. Мы обсуждали с ним ход конфликта и очень многие вещи становились для него открытием. То есть оказалось, что внешний лоск скрывал истинное положение вещей даже от человека из самой структуры.
Пара слов о структуре
Меня устроили не в сам банк, а в дочернюю компанию, которая оказывает ему специализированные услуги в сфере рекламы, маркетинга и производства контента. Банк же является заказчиком работ.
Фактическими руководителями у меня была группа из трёх менеджеров в департаменте банка, связанном с маркетингом. Изначально директор департамента, их прямой руководитель, представил мне их как равноправных «партнёров-коммуникаторов».
Для удобства назовем директора этого департамента, где работали мои «партнёры», Гостомыслом. Представим трех менеджеров-коммуникаторов: Аглая, главное действующее лицо, бойкая 23-летняя девица, главный «партнер-коммуникатор» для меня; Любомила, отвечала, в т.ч. за продвижение телеграм-канала; Доброгнева, самая старшая и опытная из них.
Над этими менеджерами нависал другой департамент, уже связанный с ИИ, именно он выделял бюджет, разработал сайт с нуля (после отказа от готового макета предыдущего шеф-редактора) согласовывал контент и периодически «стимулировал» Аглаю и Ко. Я должен был постоянно общаться и с теми и с другими. Ни в одном отделе/департаменте судя по тому, что я видел и слышал, не было человека, который мог бы взять на себя ответственность за текущее (уже на тот момент) катастрофическое состояние проекта. То же самое, по моим убеждениям, касалось компетенций.
Эджайл по-русски
С самого начала меня удивило отсутствие сфер ответственности между моими менеджерами в маркетинге — Аглаей, Доброгневой и Любомилой. На попытку очертить ответственность каждого старшая Доброгнева заявила, что у них «эджайл» и все делают всё. В дальнейшем я понял: фактически это означало, что любую проблему или просчет могут списать на неугодного или иерархически слабого члена команды. Однако меня успокаивало то, что именно моя редакция выдавала некий осязаемый результат, который «коммуникаторы» могли вставлять в отчеты и презентации.
Не менее удивило состояние сайта бренд-медиа. Тот макет, который заказчик сделал сам инхаус и показал мне, выглядел настолько примитивно и плохо, что сначала вызвал у меня просто недоумение. Вот самые основные недостатки:
устаревший дизайн, плохо продуманная структура сайта;
отсутствие базовых инструментов админки (например, выноски, цитаты, галереи, контейнер iframe и т.д.);
плохое техническое состояние, материалы из одного раздела попадали в другие, дублировались на главной, при загрузке тексты статей «слипались» в рандомных местах.
Я не мог понять, как можно потратить на проект под сотню миллионов рублей, нацепить на процесс десяток кураторов и «партнёров» всех мастей, и не стесняться релизить откровенный брак. Сайт подобного уровня можно изготовить в одиночку за 3-4 дня из бесплатного шаблона на WP.
Я подготовил для заказчика анализ медиа-проектов аналогичной тематики и показал, какие элементы и структура должны быть, но ресурс вышел в первоначальном виде. Мне пришлось на это согласиться, т.к. неофициально было сказано: «Если мы не выйдем так, то будем ещё два года все пересогласовывать».
Старт проекта
Я сформировал редакцию в течение 3 недель, штатная часть состояла из старшего и младшего редакторов, а также дизайнера. Внештатно с нами сотрудничало около 8-10 человек на постоянной основе. После комплектования мы подготовили и согласовали контент для сайта к его старту, он состоялся во время важной для банка конференции в сфере ИИ. Все два месяца были одним непрекращающимся стрессом.
Помимо обычной бюрократии, к которой я был готов, условия работы с контентом могли измениться в любой момент. Например, в конце сентября — начале октября, когда мы уже начали готовить материалы с новыми сотрудниками, юридическая служба банка запретила нам упоминать любые бренды, кроме названия банка. Также нам было запрещено ставить любые ссылки.
Я попытался донести до юристов и моих кураторов от маркетинга (с которыми и будет конфликт позже) абсурдность этого запрета для бренд-медиа, но никаких поблажек добиться не удалось. Просто представьте себе новость на сайте СМИ, где вы не можете назвать ни компанию, ни торговую марку. Ещё абсурднее было то, что у банка были другие бренд-медиа, которых этот запрет не коснулся.
Первое время я пытался выносить такие вопросы на общее обсуждение с моей троицей. В 8 из 10 случаев девицы никак не реагировали в нашем чате. В 2 оставшихся Доброгнева писала что-то вроде: «Денис, разберись». То есть они буквально не решили ни одной проблемы проекта за время нашей совместной работы над ним: упоминание других брендов, разрешение ссылок, исправление багов, даже согласование статей, новостей и постов. Работа с ними напоминала ходьбу по болоту, любой шаг затягивает глубже и глубже.
Удовольствие доставляла только та часть работы, в которую входило общение с технарями — от рядовых инженеров до тимлидов. Так, к примеру, на одном из офлайн demo day я случайно познакомился с технической командой, которая создавала для внешнего заказчика нейросеть для генерации новостей. На каком-то этапе внешний заказчик отказался от проекта, я предложил тим-лиду попробовать адаптировать нейросеть для бренд-медиа. В свободное от работы время мы помогали инженерам размечать датасет. К сожалению, запустить даже в тестовом режиме генерацию новостей мы не успели.
Тем временем Аглая и Ко вела себя с новой редакцией ровно так же, как и с предыдущей: токсичность, упреки, отсутствие хоть какой-то конструктивности в критике, пренебрежительное отношение. Самым критическим недостатком было полное отсутствие у «партнёров» понимания, что такое команда. При любом намеке на претензию к качеству нашей работы со стороны другого отдела, они устраивали общее выяснение отношений в переписке или на созвоне. Ни о какой помощи, взаимовыручке или хотя бы уважении не было и речи.
Я не понимал, зачем они наняли эксперта в своей сфере, если совершенно не хотят прислушиваться к моей экспертизе. Проблема, когда корпоративные маркетологи нанимают журналистов и редакторов, но при этом считают себя центром медиа-экспертизы, характерна для компаний вообще. Решают её по-разному: например, прописывают концепцию медиа с целями, форматами и т.д. в виде документа. Это позволяет зафиксировать и степень свободы редакции и видение конечного продукта. Такой документ подготовили и мы, но реальной власти он не получил.
Я считаю, что маркетологам банка был нужен лишь безвольный исполнитель, который будет принимать на себя все удары. Я мог бы согласиться с такой ролью, если бы у менеджеров было целостное видение продукта и понимание того, как работают медиа. К сожалению, ничем подобным не могли похвастать ни «партнёры» в маркетинге, ни департамент ИИ, хотя все были уверены в обратном.
В то же время над ними всеми нависал вице-президент, который периодически требовал результата. Судя по нескольким очным встречам с ним и кулуарным комментариям, все эти группировки менеджеров пытались угадать его пожелания, при этом не беря на себя ответственности ни за что. Проект перманентно пребывал в состоянии горячей картошки, которую нерадивые дети второпях перебрасывают друг другу. Я не мог понять, как можно настолько не заботиться о результате, пусть и в угоду своему благополучию. Неужели целью своей работы можно сделать просто администрирование бесконечно ущербного процесса?
Холопы и господа
По установившимся с «коммуникаторами» правилам я как глава редакции сам согласовывал весь контент со всеми отделами банка. Типичный процесс согласования выглядел так: сначала я согласовывал тему статьи с департаментом-заказчиком (два человека), затем им же предоставлял черновик для предварительного одобрения, следом отправлял текст профильному департаменту (1-2 человека), затем исправленный текст шел к эксперту по рискам и в пресс-службу. На всех этапах в копиях присутствовали и менеджеры заказчика (2 человека) и мои партнёры-кураторы от маркетинга (3 человека). Большое количество адресатов и сложная структура меня не пугали. Меня разочаровывала полная пассивность «партнёров».
За всё время активной подготовки контента — от набора редакции и до попыток ее разогнать — они приняли участие в коммуникации редакции с другими департаментами 2 раза, и то только под давлением заказчика. Кроме этого, меня удивила, скажем так, очень своеобразная корпоративная культура общения в банке в целом.
Проверяющие не стеснялись демонстрировать пренебрежение, а нередко и явное хамство. Например, могли публично в общей переписке унизить работу автора характеристикой в духе: «Это уровень поста для регионального вуза, хаха». При этом они даже не трудились объяснить, что именно им не понравилось — мы должны были сами угадывать причину. Авторов, имевших за плечами годы сотрудничества с ведущими медиа, такой подход, мягко говоря, удивлял.
Единственный конструктивный способ взаимодействия с такими корпоративными царьками — не реагировать на хамство и дипломатично переводить все их претензии в конструктивный вид. Именно этот способ я изначально и выбрал.
Но в некоторых ситуациях дипломатично реагировать на хамство оказывалось недостаточно.
Началось всё как обычно. Я направил черновик о метавселенных профильному департаменту. Ответ я получил от директора, он сводился к тому, что текст полный бред, никуда не годится и надо всё переделать. Попытка дипломатично выяснить, что именно не устроило в тексте, окончилась демонстративным молчанием. При этом текст и сама тема были важны для сайта.
Спустя около получаса в переписку включается пресс-служба (в копиях всё это время стояли все эти бесчисленные менеджеры и согласовальщики) и обещает директору интервью на сайте бренд-медиа, так, как будто это вопрос не то что обсужденный, а уже решенный. Параллельно мне дается указание в том же письме со всеми в копии это интервью взять, в обход всех редполитик, правил и даже элементарной иерархии.
Я напомнил коллегам, что функция управления редакцией всё ещё находится у шеф-редактора, пока решения о взятии интервью я не принимал, но мы можем это обсудить после доработки непонравившейся статьи. Я полагаю, что директор ожидал публичных извинений или, как минимум, отсутствия лишних вопросов, что именно не понравилось в тексте. Конечно же эта ветка переписки умерла навсегда, а тема метавселенных для сайта и тг-канала оказалась под негласным запретом. Просто потому, что я привык уважать свою и чужую работу.
Ещё один показательный пример банковской культуры. Однажды в процессе согласования нашего очередного текста участники переписки вместе с начальством решили его высмеять, естественно со мной в копии. Я это расценил как попытку, указать мне на мое место и уровень нашей редакции. Не могу сказать, что меня это унизило, текст писал мой сотрудник с 7-летним стажем в старой команде «Ведомостей», куда ни одного из участников этой переписки не взяли бы даже бесплатными стажерами.
В следующей серии
В конце декабря при видимой положительной динамике в редакционных рабочих процессах мне начинают звонить коллеги-журналисты и рассказывать, что некая Аглая из того же банка им предлагает очень похожую на мою работу. Так я понял, что мне ищут замену у меня за спиной.
В чем выражалась «положительная динамика»? Попробую рассказать. Перед редакцией не было ни одной количественной цели (тем не менее, мы к началу декабря подготовили около 60 постов, 24 лонгрида и около 30 новостей для сайта, последних было мало, т.к. без упоминания брендов они лишались смысла). Были качественные критерии. Первый и главный: факт запуска сайта. Вся контентная часть лежала на редакции: от постановки темы, до согласования финальных текстов, эта задача была выполнена.
Второй качественный критерий: уровень контента телеграм-канала. Мы увидели, что оценивать качество наших постов через динамику подписчиков, просмотры и т.д. нереально: накануне конференции банка в сфере ИИ в ноябре в канал маркетологи нагнали ботов и накрутили просмотры (об этом — в следующей части).
Я выбрал другой путь: собирал фидбэк от представителей ЦА канала, какой мы её видели (это было зафиксировано и в концепции канала). Для этого я создал чат с разработчиками и тимлидами банка, но без менеджеров-согласовальщиков. В нём мы советовались по форматам и темам. Важным эпизодом была также высокая оценка нашего освещения конференции от научно-исследовательского института в сфере ИИ. Я рассказал об этом менеджерам-коммуникаторам как об общей заслуге редакции.
О чём я расскажу дальше:
Угрожать сотрудникам при увольнении — плохая стратегия;
Как защищать свои интересы;
Результаты нашего аудита работы коллег из маркетинга: всё ещё хуже, чем мы думали.