Хороший менеджер - ты кто такой?

Так или иначе с разной периодичностью возникает вопрос: «А кто же такой хороший менеджер?» Сейчас попробуем абстрагироваться от какой‑то конкретики, будь то проектный менеджер или руководитель команды, подразделения, бизнеса. Скажем так, это некий управленец, который отвечает за какой‑то коллектив людей, за процессы, по которым эти люди взаимодействуют, за деятельность, цели и результат, над которыми эти люди работают.

Многие скажут, мол показатель качества менеджера — это результат его самой команды и подразделения. Хороший показатель вроде бы! Но как оценить вклад и работу самого менеджера? Ведь не редкие случаи, когда повезло, сложились обстоятельства, или команда сильная и самоорганизованная, а лучшая заслуга менеджера — это что не мешал им работать. Или же обратная ситуация, когда всё плохо, все возможные форс‑мажоры случились, команда вышла из этого положения с отрицательными показателями. Но только при при грамотной и хорошей работе менеджера ущерб получился минимальным: он как капитан в шторм провёл корабль через рифы, не потопив судно на первой же скале. Тем не менее результат всё равно отрицательный.

Явного ответа о том, как понять качество работы менеджера у меня нет. Так что если вы ждёте «волшебную таблетку» в этой статье, то дальше по тексту она не появится. Однако появилась у меня одна очень наглядная аналогия. Ею я и поделюсь.

"А ты лыжник или сноубордист?"

Вспомните (или вообразите) свой опыт обучения катанию на сноуборде... или на лыжах, или на коньках, или на велосипеде, или на скейте, или на роликах, или на мотоцикле, или на параплане... В общем, любой снаряд, который, для наглядности примера, подразумевает перемещение в пространстве.

Начинаем учиться кататься:

В начале вообще непонятно, как на этом стоять/сидеть/лежать, за что дёргать, на что давить, как заставить ЭТО двигаться и при этом не упасть.
Так, теорию освоили, с азами разобрались и кое-как поехали. Но каждое действие и движение надо для себя же проговаривать и сопровождать взглядом.
Органы управления освоены, не надо на них смотреть, искать где они. Однако скорость пока маленькая и смотрим исключительно под ноги.
Уже начинаем разгоняться, едем уверенно. Но появление какой-то неровности, ямки, кочки, внезапного препятствия чревато потерей управления, поэтому взглядом сканируем поверхность и ближайшую траекторию на предмет таких "сюрпризов".
Едем уверенно, набираем скорость, на органы управления вообще не обращаем внимания, какие-то стандартные внештатные ситуации отрабатываются на автомате . Если что-то нестандартное внештатное, то в любом случае у нас уже есть навыки управления и отточенные движения, чтобы что-то очень быстро предпринять, например, резко остановиться. Взгляд наш в основном смотрит в перспективу, ищет наилучшие траектории, но при этом мы успеваем оценивать и оперативную обстановку вокруг нас.
Дальше уже идёт обучение продвинутым техникам. Для разных снарядов они свои, да и для моей метафоры этапов достаточно.

Основной аспект, который отличает этапы друг от друга - это куда направлен наш взгляд. И чем выше наш уровень катания, тем дальше и шире мы смотрим.

Так при чём же здесь менеджмент?

А давайте попробуем провести аналогию в менеджменте с каждым этапом.

В начале происходит что-то вроде "ломки" - осознание того, что теперь от тебя ожидают не результат какой-то работы, сделанной непосредственно тобой, а результат других людей, работу которых ты организуешь.
Освоены подходы, инструменты, методологии управления, но применяешь и используешь их скорее потому, что в книге так написано или спикер на конференции так сказал, не осознавая полностью ценности этих действий ни для себя, ни для команды.
На этом этапе мы уже переходим от обучения к полноценной работе. Но здесь бОльшая часть твоих менеджерских усилий уходит на реагирование на какие‑то ситуации, на «тушение пожаров», причём даже во вполне штатных условиях. Срабатывают всё ещё оставшиеся паттерны поведения исполнителя. Это так называемый реактивный менеджмент. К сожалению, многие управленцы остаются на этом этапе, осознанно или бессознательно. Ведь частенько то, как менеджер постоянно решает проблемы, «тушит пожары», «спасает мир», жертвует своим временем и здоровьем, преподносится и воспринимается как показатель эффективности менеджера.
Кто выходит из зоны комфорта реактивного менеджмента, начинает смотреть в перспективу, предвидеть какие‑то ситуации, готовиться к ним заранее. У менеджера появляются зачатки проактивного менеджмента. Конечно, ещё какие‑то экстраординарные ситуации могут выбить из колеи и испортить все планы, поэтому тут важно использовать полученные уроки на будущее и не скатиться обратно в реактивный менеджмент.
Нарабатывая опыт, набивая свои шишки, извлекая уроки из своих или чужих кейсов, увеличивая свою «насмотренность», доля проактивности растёт и превышает реактивность. Конечно, полностью от реактивности мы не можем отказаться, но общий стиль менеджмента и майндсет должны быть проактивными.

Реактивность → Проактивность

Ровно, как взгляд сноубордиста с повышением уровня катания поднимается с ног вдаль, так и фокус внимания менеджера от «здесь и сейчас» переводится в перспективу. И точно так же, как сноубордист периферийным зрением всё равно оценивает ситуацию рядом с собой, менеджер не отрывается полностью от текущей операционки. Важен правильный баланс для каждой ситуации. Умение правильно выбрать этот баланс тоже говорит об уровне профессионализма.

Какой из всего этого следует вывод? Для меня о профессионализме менеджера говорит его умение действовать проактивно. Профессионал — это не тот, кто во время пожара хаотично бегает с огнетушителем и громче всех кричит напоказ, а тот, кто на случай пожара установил систему пожаротушения и застраховал имущество.

Повышать проактивность можно по‑разному: применять подходы по управлению рисками, собирать данные и метрики и анализировать их (data‑driven decision making), проводить «разбор полётов» своих проектов и коллег, посещать конференции и митапы с разбором кейсов, читать статьи и литературу, вести базу знаний, использовать AI и ML инструменты, разгружать себя и делегировать рутину и ещё куча весьма стандартных и банальных, но полезных вещей. Но самое главное — это поменять свой майндсет и укротить «исполнителя» внутри себя, дать дорогу менеджеру!

Про реактивный и проактивный менеджмент и при чём здесь сноуборд…