Привет, друзья-аналитики!

Хочу поговорить об отрасли, с которой начинался мой путь в аналитике и которая до сих пор занимает особое место в моем сердце — ритейл. Аналитикам в этой области будет полезно, для остальных интересно почитать. Статья направлена на базовую аналитику, в следующих статьях будем погружаться глубже.

Моя история в торговле началась с позиции товароведа в супермаркете домашней еды премиум-класса. Это была региональная сеть, но равнялись мы на «Азбуку вкуса» (и дотянулись, открылись и в столице) 😊 Начав с основ, я постепенно доросла до руководящей должности. Этот опыт дал мне не только знание всех бизнес-процессов ритейла изнутри, но и профильное образование в сфере торговли (да-да, у меня их несколько!).

Чем цепляет эта отрасль?

Во-первых, своей динамичностью. В ритейле нет места скуке: ситуация меняется каждый день, каждый час. Сезонность, промо‑акции, поведение покупателей, конкуренты — все эти факторы держат в тонусе и требуют молниеносной реакции. Как аналитик, я училась быстро адаптироваться, видеть тренды, предугадывать риски.

Во‑вторых, ритейл — это концентрация всего, что я люблю в аналитике. Здесь пригодятся и финансовое моделирование, и продвинутая статистика, и системный анализ, и визуализация данных. Получая данные из множества источников (продажи, склад, логистика, маркетинг, клиенты, конкуренты и т. д.), ты словно складываешь большой пазл, чтобы увидеть целостную картину бизнеса. А потом использовать эту картину, чтобы принимать решения, оптимизировать процессы, находить точки роста.

Важно: что, работая в отрасли ты понимаешь как люди думают, принимают решения и как можно этим управлять. Управлять можно через доп. выкладки или, например, через золотую полку (если кратко, то товар, который надо продать сети на уровне глаз, дорогое выше, все остальное расположено ниже), или кросс‑продажи. Также отмечу что у сеток или любого даже маленького магазина есть договора с производителями/поставщиками/дистрибьютерами по размещению товара, поэтому нужно знать про эти отношения и учитывать при анализе.

Каждый показатель, каждый отчет имеет конкретное применение и влияет на жизнь людей — покупателей, продавцов, поставщиков.

И все же у ритейла, как у любой отрасли, есть свои вызовы и сложности. С одной стороны, доступ к огромным объемам данных открывает безграничные возможности для анализа. С другой — он требует особого подхода к сбору, хранению, обработке и интерпретации этих данных. Часто данные разрозненны, неполны, противоречивы. Приходится искать источники, договариваться с IT, строить процессы…

Кроме того, в ритейле, как нигде, важна скорость и актуальность информации. Если отчет по вчерашним продажам приходит в конце недели, он уже бесполезен. Нужны инструменты для мониторинга ситуации в реальном времени (ну максиму данные за вчера), автоматизации отчетности, прогнозирования спроса. А значит, аналитику нужно разбираться не только в бизнесе, но и в технологиях.

Как бы то ни было, за годы работы в ритейле я поняла главное: в этой сфере у аналитика никогда не будет времени скучать. Здесь вас ждут постоянные вызовы и возможности для роста. И я надеюсь, что смогу поделиться с вами своим опытом и знаниями, которые помогут вам стать гуру аналитики в ритейле.

Сегодня мы рассмотрим:

Метрики и KPI в ритейле — как их правильно выбирать и интерпретировать
Вопросы, которые должен задавать аналитик, чтобы понять истинные потребности бизнеса
Практики построения и визуализации дашбордов для разных ролей в ритейле

Ключевым показателям эффективности (KPI) в ритейле.

Представьте ситуацию: вы аналитик в компании, который решил внедрить BI‑систему (кстати, excel — это самая первая BI) и/или построить аналитику. К вам подходит директор и говорит: «Нам нужен дашборд, чтобы видеть, как идут дела. Займись этим». С чего вы начнете?

Первый шаг — определить, какие показатели будут на этом дашборде. И вот тут многие совершают ошибку, пытаясь впихнуть туда все подряд — от выручки до количества лайков в соцсетях. Но секрет в том, что эффективный дашборд — это не свалка данных, а инструмент для принятия решений.

А значит, каждый показатель на нем должен быть:

а) важным для бизнеса

б) измеримым и достоверным

в) интерпретируемым и действенным

Как же выбрать правильные KPI для ритейла? Давайте разберемся. Условно все метрики можно разделить на несколько групп:

Финансовые показатели. Это фундамент, без которого никуда. Сюда входят:
- Выручка (по сегментам, категориям, магазинам и т. д.)
- Прибыль (маржа, EBITDA, чистая прибыль)
- Затраты (на закупки, персонал, аренду, маркетинг и т. д.)
- Показатели рентабельности (ROI, ROA, ROE и др.)

Они нужны в первую очередь для топ-менеджмента и директора.

Всегда понимайте для кого вы делаете дашборд, кто конечный пользователь. От этого зависит какие показатели и как нужно отображать.

Показатели продаж. Эта группа метрик помогает оценить операционную эффективность бизнеса:
- Трафик (количество посетителей, чеков)
- Конверсия (доля покупателей из числа посетителей)
- Средний чек (сумма покупки на один чек)
- Количество единиц в чеке (УПТ — units per transaction)
- Продажи на квадратный метр (для оценки эффективности площадей)
Маркетинговые метрики. Без них никуда, ведь маркетинг — двигатель торговли:
- Окупаемость инвестиций (ROI — return on investment)
- Стоимость привлечения клиента (CAC — customer acquisition cost)
- Пожизненная ценность клиента (LTV — lifetime value)
- Коэффициент удержания (retention rate)
- Индекс NPS (удовлетворенность и лояльность клиентов)
- Эффективность промо‑акций и кампаний
Товарные показатели. Куда же без аналитики ассортимента:
- Оборачиваемость товарных запасов (в днях, разах)
- Доля неликвидов, излишков и дефицита (out‑of‑stock)
- Структура ассортимента по категориям, брендам, новинкам
- Анализ корзины (что покупают вместе, в какой последовательности)
- Показатели по собственным торговым маркам (СТМ)

Конечно, это далеко не полный список. В зависимости от формата, размера, специфики компании набор KPI может меняться. Например, для онлайн-ритейла будут критичны показатели по трафику с разных устройств и каналов, конверсии на этапах воронки, доставке и возвратам. А региональная сеть будет больше смотреть на эффективность логистики, оборот по складам, распределение между магазинами.

Главное — помнить, что KPI должны быть привязаны к целям и стратегии компании. Если goal — увеличить долю рынка, фокус будет на показателях роста (выручка, трафик, новые клиенты). Если цель — повысить прибыльность, упор сместится на показатели маржи, затрат, оборачиваемости.

Выбор правильных KPI — это краеугольный камень аналитики в ритейле

А чтобы KPI не превратились в красивые, но бесполезные цифры, важно:

Раскладывать их на все уровни (от компании до магазина и сотрудника)
Учитывать бенчмарки по рынку и конкурентам (а не только динамику к прошлому периоду)
Интегрировать с системой мотивации (ставить цели, бонусы, штрафы)
Регулярно пересматривать и адаптировать под новые реалии

Вопросы, которые нужно задавать

Прежде чем идти дальше, давайте договоримся о целевой аудитории итогового отчета: коммерческий директор и его заместители, линейные руководители по направлению

Приступаем к задаче: создать отчет для коммерческого отдела.

В статье мы с вами рассматриваем комплексный подход, поэтому к задаче подходим системно.

ЗАДАЧА = ПРОЕКТ

Итак, перед нами стоит задача - создать отчет для коммерческого отдела. Чтобы подойти к ней системно, давайте рассмотрим этот процесс как мини-проект.

Представим, что ты выступаешь в 2-х ролях: руководителя проекта и аналитика (да, такое часто бывает в жизни). Твоя первая задача как РП — четко зафиксировать цели проекта. Ведь если ты не понимаешь, зачем делаешь отчет, то и результат будет «на отцепись».

Мой совет: не стесняйся задавать вопросы заказчику.

Постарайся выяснить:

Что стало предпосылками для создания этого отчета? Почему он понадобился именно сейчас?
Зачем вам этот отчет/дашборд? Какие решения вы будете принимать?
Какие отчеты уже есть у коммерсантов? Чем не устраивает текущая отчетность?
Какие конкретные цели и задачи поможет решить новый отчет?
Когда вы ожидаете получить первый результат?
Сколько есть времени на реализацию всего отчета?

Получив ответы, ты не только лучше поймешь контекст задачи, но и сможешь управлять ожиданиями заказчика. Ведь нередко бывает, что запрос на отчет — это следствие более глубокой проблемы (например, непрозрачности бизнес‑процессов или конфликта интересов). И твоя задача как аналитика — докопаться до сути, а не просто «рисовать картинки».

Зафиксируй ответы, предлагаю следующий вид:

Название проекта: BI отчетность

Разработал: Рамейкина В.

Старт проекта: июль 2024

Срок реализации: декабрь 2024

Предпосылки‑основания для реализации проекта:

Разрозненность отчетной информации о деятельности компании, отсутствие «одного окна»
Недостаточная глубина и вариативность имеющейся отчетности
Трудоемкость получения отчетности (ручной труд при создании отчетов)
Отсутствие онлайн доступа к отчетности

Цель:

Создать систему оперативной отчетности о деятельности компании c онлайн доступом с целью поддержки принятия управленческих решений.
Основные требования к системе: полнота и достоверность данных, оперативность получения отчетности, достаточный уровень детализации.

Критерии успеха проекта:

Наличие согласованного набора оперативных отчетов (данные и визуализация), необходимых для принятия решений и мониторинга текущего состояния и деятельности компании
Наличие инструмента получения отчетности в согласованном формате в режиме «1-го окна» с онлайн доступом
Обученность пользователей использованию отчетности и информации в ней

Отдельно проработайте сроки проекта, и кто будет в команде, т. е. к кому можно и нужно подходить с вопросами.

Роли:

Заказчик, Куратор:
- Определяет цели и задачи проекта, согласует бюджет и ресурсы
- Утверждает ключевые решения и промежуточные результаты
- Обеспечивает поддержку проекта
Руководитель проекта:
- Планирует и координирует работу команды
- Контролирует сроки, бюджет и качество результатов
- Взаимодействует с заказчиком и управляет ожиданиями
- Решает организационные вопросы и конфликтные ситуации
Аналитик проекта:
- Сбор и анализ требований
  - Выявляет потребности бизнес-заказчиков в аналитике и отчетности
  - Проводит интервью и воркшопы с ключевыми стейкхолдерами
  - Изучает текущие процессы, роли и артефакты (отчеты, дашборды)
  - Анализирует проблемы и узкие места в существующей аналитике
  - Фиксирует и приоритизирует требования в виде user stories, use cases и т. д.
- Проектирование решения
  - Предлагает варианты усовершенствования процессов и систем с учетом целей бизнеса и ограничений
  - Моделирует будущие процессы и роли в нотации BPMN, UML
  - Прорабатывает интеграцию новой аналитики с существующим ИТ-ландшафтом
  - Согласует решение с заказчиком и проектной командой
- Управление требованиями
  - Документирует требования в виде спецификаций, функциональных требований
  - Отслеживает статус и версионность требований на протяжении проекта
  - Организует приемо-сдаточные испытания и опытную эксплуатацию
  - Собирает обратную связь от пользователей и дорабатывает решение
- Коммуникация и управление изменениями
  - Формирует единое видение продукта у всех членов команды
  - Проводит презентации и демо для заказчика и спонсоров
  - Разрабатывает план обучения и поддержки пользователей
  - Помогает пользователям адаптироваться к новым процессам и инструментам
- Бизнес-анализ и постоянное улучшение
  - Мониторит ключевые метрики эффективности процессов и систем
  - Выявляет проблемы и потенциал для улучшений на основе данных
  - Формирует предложения по оптимизации и развитию продукта
  - Обосновывает ценность и эффект от предлагаемых изменений
Методолог:
- Определяют ключевые метрики и бизнес-правила для своих блоков
- Отвечает за методологию
- Тестируют результаты и дают обратную связь разработчикам
ИТ-специалисты
- Разрабатывают архитектуру хранилища данных и ETL-процессы
- Создают витрины данных и OLAP-кубы под потребности бизнес-заказчиков
- Настраивают BI-инструменты для визуализации и анализа данных
- Обеспечивают интеграцию данных из разных учетных систем
- Поддерживают инфраструктуру в рабочем состоянии

//Проектных ролей может быть больше или меньше, все зависит от масштаба проекта-задачи

Рекомендую завести список участников проекта и держать его под рукой, пример:

Роли	Должность в компании	ФИО	Почта
Заказчик, Куратор	Президент компании
Куратор	Заместитель Генерального дир-ра
Руководитель проекта, Аналитик, тестировщик	Аналитик
Методолог, Тестировщик (продажи, закупки, остатки)	Коммерческий директор
Методолог, Тестировщик (продажи, закупки, остатки)	Зам коммерч директора
Методолог, Тестировщик (продажи, закупки, остатки)	Рук-ль Отдела supply chain
Методолог (продажи)	Руководитель розничной сети
Методолог, Тестировщик (продажи)	Зам рук. розничной сети
Методолог, Тестировщик (продажи)	Зам рук. региональной розницы
Методолог, Тестировщик (call центр)	Нач. call центра
Методолог, тестировщик	Аналитик/программист BI
Куратор ИТ	СТО
Методолог, ИТ специалист	Руководитель Отдела разработки учетных систем

Идем дальше. Если ты обратил внимание, то у некоторых методологов стоят разделы, за которые они отвечают. В Коммерции мы рассмотрим 3 раздела: Продажи, Остатки и Закупки.

Сейчас необходимо понять какие показатели и в каких разрезах строят отчеты Методологи. Для этого запланируй встречу с каждым Методологом. Не ставь в день больше 2-х встреч, т.к. тебе необходимо еще проанализировать и зафиксировать все что ты узнаешь.

Результат общения рекомендую фиксировать в excel, по каждому разделу вести свой лист.

По каждому разделу заведите следующие:

Раздел: Продажи, Остатки и Закупки

Учетные системы: Указывайте откуда нужно будет брать данные

Период анализа: Зафиксируйте горизонт данных

Методолог по расчету показателей: Кого проинтервьюировали

Технический специалист: К кому обращаться из ИТ

Кто утверждает конечные формы отчетов и набор показателей: Зафиксируйте ответственное лицо, это сохранит ваше время при сдаче отчета

Наличие действующих отчетов: Ответ в формате да/нет, если да, то запросите отчеты

Возможность получить данные для проверки: Ответ в формате да/нет

Документация по источнику данных: Ответ в формате да/нет

Первый блок Продажи.

Антропоморфный милый котик аналитик проводит интерью

Вы можете попросить Методолога рассказывать о том, что он анализирует и/или задавать вопросы, которые помогут выяснить, какие показатели необходимо анализировать. Обращаю внимание, что тебе нужно вести встречу, если поддаться пустой болтовни, то толку не будет, важно задавать вопросы и поддерживать дружественную атмосферу на интервью.

Когда будете задавать вопросы из списка, то сразу уточняйте источник.

Вопросы для интервью:

Расскажите, пожалуйста, какие основные показатели выручки вы отслеживаете в своей работе? Рассматриваете ли вы выручку с НДС и без НДС? Анализируете ли отдельно выручку по товарам и услугам? По каким периодам вы их анализируете (день, неделя, месяц, квартал, год)? Рассматриваете ли вы разбивку по юридическим лицам, покупателям, типам покупателей? Как вы используете эти данные для принятия бизнес‑решений?
Как в вашей компании работают со скидками? Учитываете ли вы суммы скидок в анализе и если да, то с НДС или без? Какие выводы вы делаете на основе анализа скидок?
Анализируете ли вы выручку в разрезе типов услуг и типов товаров? Используете ли товарные иерархии для более детального анализа?
Какие ключевые метрики по продажам вы используете для оценки эффективности? Например, отслеживаете ли количество проданных единиц, средние розничные и закупочные цены? Как эти показатели помогают вам понять динамику продаж и состояние бизнеса?
Давайте поговорим о себестоимости. Как вы ее анализируете — с учетом НДС или без? Разбиваете ли на составляющие, такие как инвойсная себестоимость, бонусы, транспортные расходы? Какие решения вы принимаете на основе анализа себестоимости?
Расскажите о вашем подходе к анализу маржинальности. Какие виды маржи вы рассчитываете — инвойсную, с учетом бонусов, общую? Оцениваете маржу в абсолютном выражении (рублях) или в процентах? Как анализ маржинальности влияет на ваши действия по управлению ассортиментом и ценообразованием?
Используете ли вы в своей аналитике показатели по чекам? Например, количество чеков, средний чек, количество позиций в чеке, число уникальных позиций? Какие выводы вы делаете на основе этих метрик? Как это помогает в работе с покупателями?
По каким организационным единицам вы анализируете показатели — подразделениям, филиалам, каналам продаж? Рассматриваете ли географию продаж?
Есть ли в вашей практике такой показатель как пенетрация? Если да, то по каким параметрам вы ее рассчитываете? Как вы используете этот показатель для оценки эффективности продаж и принятия решений по ассортименту?
Учитываете ли вы в анализе продаж какие‑то специфические метрики, например, суммы автоматических поставок (АПЗ)? Если да, то как именно вы их анализируете и какие выводы делаете?
Анализируете ли вы динамику показателей по методу «Like‑for‑Like» (LFL)? Если да, то за какие периоды — год к году, месяц к месяцу, неделя к неделе? Какие преимущества дает вам этот метод анализа? Приведите пример, когда анализ LFL привел к важным бизнес‑решениям.
Используете ли вы в своем анализе инструменты классификации товаров/клиентов по различным параметрам, например, АВС‑анализ, XYZ‑анализ, анализ трендов продаж, выделение холодных и горячих зон?
Исходя из вашего опыта, какие из обсуждаемых показателей блока «Продажи» вы считаете наиболее важными и информативными? Почему? Какие метрики, на ваш взгляд, имеют меньший приоритет? Расскажите, как вы определяете приоритетность тех или иных показателей в своей аналитической работе.
Как часто вы проводите анализ показателей продаж — ежедневно, еженедельно, ежемесячно? От чего зависит периодичность анализа разных метрик?
Можете ли вы привести пример ситуации, когда глубокий анализ показателей продаж помог выявить какую‑то проблему или возможность для бизнеса? Как вы действовали в этой ситуации и каких результатов удалось достичь?

Получив ответы на вопросы, их необходимо обработать и зафиксировать в удобном виде.

Пример показателей блока Продажи

Показатель	Комментарий
Выручка всего с НДС	1С
Сумма скидок с НДС ( в т.ч.)	1С
Выручка за товар с НДС	1С
Выручка за услуги с НДС	1С
Кол-во проданных ед	1С
Средн розн цена ед с НДС	стр.1 / стр.5
Средн ЗЦ ед с НДС	стр.12 / стр.5
Выручка всего без НДС	1С
Сумма скидок без НДС	1С
Выручка за товар без НДС	1С
Выручка за услуги без НДС	1С
Себестоимость инвойсная с НДС	1С
Себестоимость инвойсная без НДС	1С
Маржа инвойсная без НДС руб	стр.10 - стр.13
Кол-во чеков	1С
Средний чек с НДС	стр.1 / стр.15
Кол-во уникальных позиций в чеке	Кол-во проданных уникальных позиций / кол-во чеков
Пенетрация (по шт)	проникновение товарной категории в чек: (кол-во чеков, где есть хотя бы одна ед соотв. товарной категории) / (кол-во чеков всего); строить в разрезе товарной иерархии 1С УПП и в разрезе брэндов
LFL всех показателей год к году	Оценивается изменение показателя анализируемого периода с аналогичным периодом прошлого года; при этом в рассматриваемых периодах учитывается одинаковое кол-во складов, одинаковое кол-во дней с учетом дней недели (одинаковое кол-во понедельников, вторников и т.п.)

Пример измерений блока Продажи

Измерения	Комментарий
Период	Год/Кв/Мес/Нед/День нед/Дата/Час
Юр лицо	из документа
Покупатель	из документа
Тип покупателя	физ лицо или юр лицо
Документ 1С	№ документа и тип
Тип услуги	для выручки за услуги; из документа продажи (это не номенклатура)
Тип скидки	для показателя суммы скидок; из документа продаж, сложный расчет по нескольким признакам
Тип товара	собственный или комиссионный
Товарная иерархия	4 уровня + сам артикул
Подразделение	из документа продажи

Второй блок Закупки.

Вопросы для интервью:

Расскажите, пожалуйста, как вы анализируете объемы закупок? Какие показатели количества закупаемых единиц вы рассматриваете (в штуках, коробах, паллетах)? В каких разрезах вы проводите этот анализ (по товарам, категориям, поставщикам)?
Давайте поговорим о себестоимости закупок. Какие виды себестоимости вы учитываете в своем анализе — инвойсную, с учетом бонусов, с учетом транспортных расходов? Почему вы выбрали именно такой подход к анализу себестоимости?
Насколько для вас важен анализ себестоимости в разрезе составляющих (инвойсная стоимость, бонусы, транспортные расходы)? Какие выводы вы делаете на основе этого анализа?
По каким периодам вы анализируете показатели себестоимости закупок (неделя, месяц, квартал, год)? Отслеживаете ли вы динамику изменения себестоимости во времени?
В каких разрезах вы проводите анализ себестоимости закупок (по товарам, категориям, поставщикам, географии поставок)? Какие из этих разрезов вы считаете наиболее важными для принятия решений в области закупок?
Используете ли вы в своем анализе показатель объема закупок в кубических метрах? Если да, то для каких целей и в каких разрезах вы его рассматриваете?
Сравниваете ли вы фактические показатели закупок с плановыми? Как вы работаете с отклонениями? Приведите пример ситуации, когда анализ отклонений привел к важным управленческим решениям.
Проводите ли вы сравнительный анализ закупочных цен у разных поставщиков? По каким параметрам вы сравниваете поставщиков (цена, качество, надежность поставок)? Как этот анализ помогает в выборе поставщиков и переговорах с ними?
Анализируете ли вы влияние закупочных цен на конечную маржинальность продаж? Если да, то как именно вы проводите этот анализ и какие решения принимаете на его основе?
Используете ли вы АВС‑анализ или другие методы категоризации товаров/поставщиков в разрезе объемов закупок и себестоимости? Если да, то как вы применяете результаты этого анализа в своей работе?
Какие из обсуждаемых показателей блока «Закупки» вы считаете ключевыми для оценки эффективности закупочной деятельности? Почему? Какие показатели имеют меньший приоритет?
Можете ли вы поделиться примером того, как анализ показателей закупок помог выявить возможности для оптимизации затрат или повышения эффективности закупочной деятельности в вашей компании?

Пример показателей блока Закупки

Показатель	Комментарий
Кол-во ед	1С
Себестоимость инвойсная с НДС	1С
Себестоимость инвойсная без НДС	1С
Себестоимость сумма бонусов	1С
Себестоимость сумма транспортных расх без НДС	Формула пришлют
Себестоимость общая без НДС	Формула пришлют
Объем, м3	Объемы есть в карточке товаров

Третий блок Остатки.

Вопросы для интервью:

Расскажите, пожалуйста, как вы анализируете количество единиц товара на остатках? В каких единицах измерения вы ведете учет остатков (штуки, коробки, паллеты)? По каким разрезам вы проводите этот анализ (по товарам, категориям, складам)?
Как вы работаете с показателями себестоимости остатков? Какие виды себестоимости вы учитываете — инвойсную с НДС, инвойсную без НДС, с учетом бонусов, с учетом транспортных расходов? Почему вы выбрали именно такой подход?
По каким периодам вы мониторите динамику остатков и их себестоимости (неделя, месяц, квартал)? Какие тренды или сезонные колебания вы наблюдаете?
В каких разрезах вы анализируете остатки и их себестоимость (по товарам, категориям, поставщикам, складам)? Какие из этих разрезов наиболее важны для принятия решений по управлению запасами?
Используете ли вы в своем анализе показатель объема остатков в кубических метрах? Если да, то для каких целей и как вы его интерпретируете?
Расскажите, пожалуйста, как вы работаете с показателем оборачиваемости запасов в днях? Какой уровень оборачиваемости вы считаете оптимальным для вашей компании? Отслеживаете ли вы динамику этого показателя во времени?
Анализируете ли вы показатель GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment) для оценки эффективности управления запасами? Если да, то как вы его рассчитываете и интерпретируете? Какой уровень GMROI является для вас целевым?
Проводите ли вы регулярный мониторинг неликвидных, устаревших или избыточных запасов? Какие методы вы используете для их выявления и работы с ними?
Анализируете ли вы влияние уровня запасов и их оборачиваемости на финансовые показатели компании, такие как рентабельность или оборотный капитал? Если да, то как именно вы проводите этот анализ?
Какие из обсуждаемых показателей блока «Остатки» вы считаете ключевыми для оценки эффективности управления запасами в вашей компании? Почему? Какие показатели имеют меньший приоритет?

Пример показателей блока Остатки

Показатель	Комментарий
Кол-во ед	1С
Себестоимость инвойсная с НДС	1С
Себестоимость инвойсная без НДС	1С
Себестоимость сумма бонусов	1С
Себестоимость сумма транспортных расх без НДС	1С
Себестоимость общая без НДС	Формула
Объем, м3	Объемы есть в карточке товаров
Оборачиваемость в днях	Формула
GMROI	= ( (маржа общая без НДС в руб за период) / (средний остаток за период по сумме общей себестоимости без НДС) ) * 100%

Друзья, мы с вами проделали большую работу сегодня! Разобрались в специфике аналитики в ритейле, ключевых метриках и подходах к выбору KPI. Надеюсь, эти знания помогут тебе более уверенно чувствовать себя в роли аналитика и приносить еще больше пользы бизнесу.

Наше путешествие по отраслям только начинается! В следующей статье мы погрузимся в тему еще глубже и рассмотрим практики построения и визуализации дашбордов для разных ролей.

Поговорим о том:

Какие дашборды нужны топ‑менеджерам, коммерческой службе, маркетологам, категорийным менеджерам
Как выбрать правильный тип визуализации для каждого показателя
Какие лучшие практики дизайна и компоновки дашбордов стоит взять на вооружение
Как сделать дашборды удобными и эффективными инструментами, а не набором непонятных графиков

В общем, скучно не будет 😊 А я пока побегу собирать самые сочные кейсы и примеры..

Аналитика в ритейле: как выбрать правильные метрики