Привет! Меня зовут Мария Болдырева, и я уже пять лет возглавляю проектное бюро WildTeam. До этого я работала главным конструктором в различных строительных компаниях. Ежедневно я сталкивалась с проблемами менеджмента в проектных компаниях и мечтала его изменить. В итоге взялась за дело и смогла, так что коллеги из отрасли смотрят на нас с завистью.

Здесь рассказываю о своем опыте, команде, принципах, результатах и факапах.

В прошлой колонке я говорила, как мы шли к новым принципам работы и Agile. А сегодня расскажу про принципы работы команды, общение с клиентами и мотивацию сотрудников.

Оптимизация общения с клиентом

Старые подходы к управлению «давали течь» на каждом этапе работы. Сначала мы решили поправить коммуникацию внутри команды — это стало нашим первым большим успехом (подробно рассказывала в прошлой колонке). На втором этапе мы взялись за клиентов и буквально перевернули игру.

Мы отказались от традиционного подхода, когда один менеджер общается с клиентом, а затем передает информацию команде. Причин несколько, но главная сводилась к «информация из точки А в точку Б доходила с искажением». Теперь встречи с клиентом проходят в расширенном формате — от нас ходит вся продуктовая команда, а от заказчика — техническая команда.

Обсуждения проходят в формате ревью:

Отчет о проделанной работе;
Объяснение принятых решений;
Сверка с требованиями проекта;
Фиксация правок.

Все просто, но результат дал понять, что мы пришли к идеальной форме коммуникации с заказчиком (на данный момент точно). Основные результаты такие:

Мы снизили издержки. При живом обсуждении проще заметить ошибки и неточности в проекте. Например, на поздних этапах просьба клиента изменить толщину стен с 300 мм до 200 мм приведет к переделыванию всех чертежей — часто их сотни. А на ранних этапах любые изменения в разы менее критичны и не требуют больших усилий на корректировку.
Создали площадку для диалога. Руководители и старшие менеджеры не всегда разбираются в технических деталях и нюансах и не так критично подходят к правкам и замечаниям, как инженеры, которые руками делают каждый сантиметр проекта. Нередко на встречах мы могли согласиться с требованиями клиента, а когда спускали их ниже, оказывалось, что их можно и нужно оспаривать. Теперь, когда на встречах присутствуют все действующие лица, нерациональные или ошибочные предложения можно оспорить и объяснить, почему они не подойдут.

Продуктовые команды — новый черный

Структура классического проектного или архитектурного бюро — деление на специальности. Архитекторы тусуются с архитекторами, инженеры-проектировщики — с инженерами-проектировщиками, а инженеры-конструкторы — с инженерами-конструкторами. В итоге в одном месте говорят про толщину стен и устойчивость здания, а в другой части офиса — про электроосвещение и силовое оборудование. Скучно и малоэффективно! Оказалось, что команда, какими бы специалистами они ни были, не всегда понимает, как их работа влияет на весь реализуемый проект.

Мы не стали изобретать велосипед. Подобно Стиву Джобсу, придумавшему атриум в офисе компании Pixar, чтобы люди из разных отделов пересекались и обсуждали проекты, мы объединили сотрудников в кросс-функциональные команды, работающие над проектами.

Для этого пришлось изменить и процесс работы, и коммуникацию, и управление.

Мы ввели тимлидов — не руководителей, которые отслеживают каждый шаг, а эмпатичных наставников. Тимлидов выбирали из команды, опираясь на опыт, софт-скилы и доверие коллектива к кандидатуре. Дополнительно отправили их на обучение, чтобы прокачать выступления на публике, решение конфликтных ситуаций и умение давать обратную связь.

Следующим шагом мы передали команде ресурсное планирование. Ранее задачи и сроки определяли руководители и менеджеры, теперь это делает сама команда. Менеджер обозначает, что нужно сделать и когда, а сотрудники уже сами распределяют роли и определяют дедлайны.

Мы также ввели творческие дни. Раз в несколько месяцев команда откладывает все текущие задачи и сосредотачивается на одном креативном задании, которое я им приношу. Например, разработать новый фасад для промышленного объекта или придумать систему вентиляции для складского помещения под определенные параметры. Во время таких дней сотрудники лучше узнают друг друга и понимают, к кому с какой задачей лучше обращаться: кто-то предлагает инновационные решения, кто-то фокусируется на деталях, а кто-то блестяще презентует идеи. Это помогает более эффективно распределять роли в команде в будущем.

Что мы получили?

Уже через 5-6 месяцев команды начали справляться с задачами без вмешательства руководства. Получив ответственность за проекты и свободу в коммуникации с клиентами, сотрудники превратились в самостоятельные единицы.

Рост сотрудника — задача команды

Теперь мы сосредоточены не только на клиенте, но и на благополучии сотрудников. И тут мы не стали ограничиваться печеньками и чаем в офисе. Мы разработали грейдовую систему, которая позволяет рассчитывать зарплату в зависимости от должности, уровня компетенций, ответственности сотрудника.

Немного про тонкости расчета и нашу прозрачную систему.

Для каждой должности мы описали необходимые навыки (хард-скиллы), установили уровни и составили зависимость зарплаты от навыков

Так, для инженеров существует пять грейдов, где каждый уровень соответствует процентам от базового оклада. Каждому грейду можно соответствовать от 70 до 120%. Это позволяет учесть различия в навыках и опыте сотрудников.

Раз в полгода мы проводим оценку 360, в которой участвуют сами сотрудники, их коллеги, тимлид и менеджеры. По результатам пересматриваем уровень зарплаты в зависимости от соответствия грейду.

Возможность горизонтального роста

Не все сотрудники хотят быть руководителями. Если сотрудник достиг 120% своего грейда, но не хочет переходить на следующий уровень, он может освоить новые навыки, например, научиться визуализировать проекты, чтобы получить повышение зарплаты.

Индивидуальные планы развития

Для тех, кто стремится к карьерному росту, тимлиды разрабатывают индивидуальные планы. В них прописываются проекты, в которых можно взять на себя больше ответственности, чтобы развиваться как руководитель.

А если кто-то не хочет расти и просто выполняет свои задачи, мы тоже поддерживаем такую позицию, создавая комфортную среду для работы.

Внедряя Agile в проектной компании, я сделала несколько выводов. Возможно, они вам помогут.

Время на коммуникации вырастет. 20-минутные утренние встречи, двухчасовые совещания с клиентами, еженедельные ревью, 45-минутные планирования ресурсов внутри команды и т.д.
Ошибки на этапе обучения неизбежны. Нам потребовалось шесть лет, чтобы отладить систему. Мы начали обучаться в Agile-академии год назад, когда поняли, что наши сотрудники перегружены задачами. Это помогло нам лучше распределять ресурсы.
Необходим постоянный фидбек от команды. Даже если все изменения соответствуют методике Agile, они могут не подойти вашей компании. Нужно постоянно выяснять, какие инструменты удобны сотрудникам и как они хотят взаимодействовать с клиентами.

В следующей части расскажу, как Agile работает в нашем бюро — про продуктовые и функциональные команды и инструменты планирования.

Если вам интересно поработать с нами или больше узнать о наших проектах, подписывайтесь на наш телеграм-канал. Мы постоянно растем, набираем специалистов на новые проекты и будем рады новым друзьям и коллегам.

Команда, коммуникация и мотивация: как мы строим проектную компанию по принципам Agile