Дизайн-культура в компании определяет, как компания относится к дизайну и интегрирует его в бизнес-процессы. Но главной магией дизайн-культуры для меня стало превращение дизайнера из исполнителя ТЗ в драйвера и визионера продукта. С сильной дизайн-культурой дизайн становится одним из стратегических инструментов компании.

Один дизайнер в компании

В компании случился кризис, и я осталась единственным дизайнером для 5 продакт-менеджеров спустя месяц работы. Как устроены процессы, мне никто толком не объяснил, на коммуникацию и поиск макетов тратилось слишком много времени. Требовалась четкая система постановки задач и шаблонизация, чтобы просто продолжать работать с пятью проектами параллельно.

Первое, что я сделала — это изучила наследие компании: проекты, виды дизайн-задач, макеты, доступные материалы, ресурсы и текущий процесс взаимодействия с продакт-менеджерами. Это помогло собрать целостную картину, навести порядок в фигме и адаптировать под себя. Например, у каждого проекта, с которым я работала, был свой продакт-менеджер. Он же ставил задачки на дизайн. Основные задачи делились на дизайн и верстка лендингов, регулярные смены офферов (оформление сайта под акцию), дизайн промо материалов и методичек.

Второе — разработала шаблоны ТЗ и процесс постановки задач. Продуманные шаблоны и регламент экономят уйму времени! Без преувеличений. Возьмите пул вопросов, которые задают вам или задаете вы при работе над задачей, и ответьте на них в регламентах, шаблонах ТЗ и в рабочем пространстве. Для приема задач я использовала простую таблицу Excel. Чтобы продакты могли самостоятельно ставить задачи без вопросов «А как поставить задачу? Что от меня будет нужно? Когда сможете сделать?», весь процесс был регламентирован. В регламенте четко определялись алгоритмы работы, сроки и ссылки на шаблоны ТЗ. При подготовке шаблонов, я изучила специфику работы над основными дизайн-задачами. В итоге в шаблоне указывались все необходимые материалы, ссылки и контент, которые требовались дизайнеру для быстрого старта. Также мне было полезно подумать над причинами частых правок и постараться закрыть их в ТЗ. Например, у нас дольше всего согласовывался дизайн оффера, поэтому, чтобы лучше понимать, чего хотел заказчик, я добавила пункт «референсы».

Финальные штрихи: презентация коллегам новых правил работы дизайна и добавление их в корпоративный онбординг. В первое время прям важно строго следить за соблюдением регламентов. Если постоянно делать исключения, проделанная работа окажется бесполезной. Я также регулярно собирала обратную связь, чтобы убедиться, что нововведения не сделали хуже, и доработать при необходимости.

В результате в дизайн-отделе было сформировано рабочее пространство. Я получила положительную обратную связь от коллег за прозрачный процесс работы. Уменьшились время выполнения задач и кол-во правок.

Развитие команды

Когда компания развивается, увеличивается кол-во задач или появляются новые, которые требуют больше времени и вовлеченности. Это сигнал задуматься про оптимизацию процессов или расширение команды. Если второе, то стоит обратить внимание на первый взгляд очевидные вещи, но на которых я успела набить шишки.

Первое: сформируйте видение развития команды. Это не обязательно должна быть масштабная перестройка процессов. Определите обязанности будущего коллеги, роли внутри команды и изменения в ваших задачах. В своё время я не обсудила этот вопрос с руководителем, и новый дизайнер оказался на равной должности со мной. Это привело к заминкам, когда нужно было взять инициативу или принять решение.

Второе: будьте готовы защитить инициативу найма перед руководством. «Что изменилось в работе?», « Это изменения временные?» и мое самое любимое «Нельзя ли просто оптимизировать процессы?». Это топ вопросов, которые вам зададут в ответ на просьбу нанять нового сотрудника. Хорошая новость: ответив на них, вы сможете сформировать образ идеального кандидата, что значительно ускорит поиск HR и увеличит вероятность найти подходящего человека.

Третье: делегируйте и будьте открыты к инициативам. Ваша цель как лидера — не конкурировать, а помогать новому сотруднику раскрыть потенциал. Свежий взгляд — источник ценных инсайтов. Чтобы было легче делегировать задачи и не упускать процессы из вида, важно грамотно наладить коммуникацию внутри команды и сделать процессы работы прозрачными.

Что помогло мне:

Еженедельные планерки: обсуждали задачи прошедшей и следующей недель, успехи, проблемы и вопросы.
Пятничные мини-отчёты: фиксировали проделанную работу с ссылками на результаты.
Переход на Asana: платформа визуализировала процессы, сохранила историю задач и позволила автоматизировать их постановку.

Четвертое: станьте командой, а не подрядчиками, занятые своими задачами. Коммуникация и доверие внутри команды крайне важны. Я сосредоточилась на максимальной открытости и обратной связи:

ежедневные планерки в период онбординга,
задачи с комфортным дедлайном, чтобы у новичка было время собрать информацию, наладить коммуникацию, задать вопросы, тысячу раз ошибиться и внести правки.

Постепенно у нас появилось расписание встреч и командные традиции. Например, ежемесячные ретроспективы, на которых мы делились впечатлениями и анализировали проделанную работу. На ретро удавалось подсвечивать проблемы, определять их приоритет и придумывать решения. Со временем в список ежемесячных задач дизайна вошли внутренние задачи команды, направленные на развитие дизайнеров и улучшение процессов.

Пятое: проводить встречи со включенными камерами. Думаю, что здесь не нужны комментарии :)

Результат: В команде появились ценности и принципы работы, расписание командных встреч и встреч 1на1. Переезд рабочего пространства в Asana и автоматизация процессов постановки задач.

Меняем парадигму бизнеса и становимся драйверами развития продукта.

Шаблонизация помогла в период кризиса, но в итоге дизайнеры оказались в роли подрядчиков, выполняя задачи по готовым ТЗ: «поменяй заголовок», «увеличь кнопку». Мы были оторваны от продуктовых команд и не вовлечены в этапы планирования.

Это привело к ряду проблем:

Дизайнеры не знали о проблемах и планах продуктовых команд, продакт-менеджеры приходили уже с готовым решением и с алгоритмом действий, описанных в ТЗ.
Низкий кредит доверия к дизайнерам и слабая аргументация наших предложений.
Недостаток насмотренности для предложения новых идей.
Рутинные задачи, вроде смен офферов, отнимали время, мешая фокусироваться на проектах, требующих большего погружения.
Огромное кол-во итераций, потраченного времени и нервов на выполнение задач с несколькими заказчиками Согласование превращалось в сломанный телефон.

Что было сделано:

Встречи с продуктовыми командами. В расписании дизайнеров появились регулярные встречи с продактами, на которых обсуждались планы проектов. Они позволили дизайнерам узнавать о проблемах, получать обратную связь, планировать нагрузку, участвовать в дискавери и предлагать идеи до формирования ТЗ.
Работа над доверием. Мы запустили ежемесячный дизайн-дайджест на всю компанию: делились результатами работы с проектами, трендами и успехами. Это помогло укрепить авторитет дизайнеров и стимулировало коллег чаще привлекать их в проекты.
Повышение насмотренности. Мы начали регулярно проводить конкурентный анализ. Создали базу конкурентов, где анализировали лендинги по брендингу, маркетинговым решениям и повторяющимся трендам. Дополнительно изучали платформы вроде Awwwards, Madeontilda и проекты студий, чтобы быть в курсе обновлений в дизайне.
Ретроспективы и 1:1 встречи. Мы стали помогать друг другу развиваться. Внутри команды проводились обсуждения: анализ ошибок, обмен кейсами, планирование. Это помогло улучшить процессы и наладить внутренние коммуникации.
Вовлечение на уровне руководства. Меня, как лида, пригласили на планёрки руководителей. Это позволило своевременно узнавать планы компании, задавать вопросы и обеспечивать участие дизайнеров к проектам.

Результат: Благодаря активной работе с продуктовыми командами и заявлениям о себе в дайджестах, руководство увидело важность дизайна. Дизайнеры стали привлекаться в верхнеуровневые процессы компании, брать на себя больше ответственности и могли повлиять на развитие продуктов.

Подведем итоги. Как выросла дизайн-культура за 3 года

Дизайн-команда выросла от 1 до 5 дизайнеров. Мы отказались от проектного деления в пользу распределения по направлениям. Например, один дизайнер фокусировался на запуске новых продуктов, а другой — на оформлении офферов. Это позволило избегать разрыва между задачами и развивать экспертность в определенных сферах.
Перенесли все процессы в Asana, что сделало работу максимально прозрачной. Теперь задачи ставятся через удобные формы ТЗ, легко планируются запуски, ведутся отчеты и отслеживается нагрузка. Asana стала неотъемлемой частью управления дизайном, и я когда-нибудь напишу статью с хвалебными одами этой платформе
Стали уделять внимание развитию дизайнеров. Мы регулярно проводим 1:1 встречи, ретроспективы, конкурентные анализы, презентации кейсов и покупаем обучение для команды. Такие мероприятия помогают повысить профессиональный уровень дизайнеров, наладить коммуникацию и вдохновить их на развитие.
Внедрили продуктовый подход. Дизайнеры активно участвуют в планировании, дискавери, тестах и плотно работают в продуктовых командах. Мы получили большую независимость и самостоятельность для предложения идей и экспериментов.
Научились работать с разной аудиторией, видами образовательных продуктов и моделями продаж. Универсальные шаблоны, внедрение ИИ и оптимизация процессов также помогли ускорить запуски новых продуктов.
Разработали собственную дизайн-систему, адаптированную под Tilda, что позволило сократить время на дизайн и верстку, а также получать более прозрачные результаты A/B-тестов.
Повысили качество дизайна. За последний год мы переработали почти все лендинги компании, что улучшило их визуальную привлекательность и увеличило конверсию.

Как мне удалось поменять отношение бизнеса к дизайну с помощью развития дизайн-культуры