Когда звонок раздался за час до дедлайна…

За час до дедлайна важного тендера. Сообщение в личке и экстренный созвон от отдела продаж — «Олег, у нас проблема, ничего не готово!». Знакомо? Мне — да. Именно так начиналась история, которую я описывал в предыдущих двух частях (которые вы можете найти у меня в ТГ канале). Если вкратце, тогда я столкнулся с ситуацией, когда сдача пресейла казалась под угрозой срыва. Мы оперативно собрали созвон, распределили задачи, выделили ресурсы и, наконец, выдали результат. Но осадочек, как говорится, остался. Я решил самостоятельно разобраться в причинах просроков и провести ретроспективу.

Почему ретроспектива?

Конечно, можно было бы просто устроить разнос всем участникам процесса и задаться вопросом: «Почему вы не постарались лучше?». Но этот путь — тупиковый. Во-первых, я бы так и не понял всех нюансов пресейла. Во-вторых, упустил бы важные моменты в работе других отделов. В-третьих, не смог бы описать эффективный процесс как для своего отдела, так и для других. Ретроспектива же позволила выявить системные ошибки, а не просто найти «виноватых». Это инструмент, который помогает команде учиться на своих ошибках и постоянно совершенствоваться.

Подготовка к ретроспективе: Глубокое погружение в процесс

Подготовка к ретроспективе заняла у меня 3–4 полных рабочих дня. Первым делом я погрузился в задачи: изучил все обсуждения, историю изменений, позадавал уточняющие вопросы в личных сообщениях. Моя цель была — восстановить полную картину процесса и понять, что происходило на каждом этапе. Для этого я использовал Miro и создал майндмап, где разложил весь процесс пресейла по дням и часам, отмечая ключевые точки изменений.

Затем я составил список вопросов. Он состоял из двух частей: общих вопросов для всех участников и частных — адресованных конкретным специалистам. Общие вопросы помогли выявить общие тенденции и проблемы. Например: «Насколько эффективна, на твой взгляд, была организована коммуникация?» или «Какие были основные препятствия и сложности в выполнении твоей задачи? Как ты их пытался решить?». Частные же вопросы позволили мне погрузиться в процесс с точки зрения каждой должности. Например, продажнику я задал вопрос: «Соответствовали итоговые презентация, медиаплан и сопроводительное письмо ожидаемому качеству?». Руководителя проекта спросил: «Был ли достаточно подробным бриф от продажников? Были ли все необходимые ресурсы и доступы?». А контекстнику: «Насколько понятным и полным было задание, полученное от руководителя проекта? Если были неясности, то как ты их решал?».

Список составленных вопросов для ретро.

После проведения индивидуальных бесед я создал второй майндмап, который отражал процесс пресейла с точки зрения участников. Я разбил процесс на три этапа: начало работы над КП, работа над КП и доработка КП. Для каждого этапа я выделил четыре поинта: что сработало хорошо, что хочется улучшить, проблемы и препятствия, и что делаем, чтобы это исправить. На основе пунктов «что делаем» я сформировал задачи, которые должны были повлиять на дальнейший процесс пресейла.

Формат 4L: Адаптация под задачу

Я выбрал формат 4L (Liked, Learned, Lacked, Longed for), потому что он позволяет сконцентрироваться не только на проблемах, но и подсветить успехи команды. Мне было важно не просто «тыкать носом» в ошибки, а поблагодарить коллег за проделанную работу. Ведь, несмотря на просрочку дедлайна, это была сложная, полезная работа с участием многих специалистов, и результат в итоге оказался хорошим.

Классический формат 4L включает в себя четыре пункта: Liked (что понравилось), Learned (чему научились), Lacked (чего не хватало) и Longed for (что хотелось бы). Я немного адаптировал его под свою задачу. «Learned» я трансформировал в «Что сработало хорошо», а также добавил пункт «Что хочется улучшить». «Lacked» превратился в «Проблемы и препятствия», а «Longed for» — в «Что делаем». Таким образом, я сделал названия более понятными и конкретными.

Сложности и неожиданности: Борьба с конфронтацией и нехваткой времени

Конечно, ретроспектива прошла не идеально гладко. Одной из главных сложностей стала нехватка времени. Мне не хотелось отрывать специалистов от их основных задач, поэтому пришлось действовать быстро и эффективно. Кроме того, отсутствовал шаблон идеального пресейла, с которым можно было бы сравнить текущий процесс и выявить отклонения. Это затрудняло анализ и поиск системных ошибок.

Еще одной потенциальной проблемой могла стать конфронтация внутри команды. Не было четкого понимания, кто за что ответственный, и ретроспектива могла легко превратиться во взаимные обвинения. Чтобы этого избежать, я сразу подчеркнул, что мы ищем не виноватых, а проблемы в процессах.

Результаты ретроспективы: Майндмап, рекомендации и конкретные задачи

Самым важным результатом ретроспективы я считаю выявленные проблемы и список решений, которые мы разработали совместно с командой. У нас получился подробный майндмап прошедшего пресейла, который наглядно демонстрировал все этапы, сложности и узкие места. Мы смогли выявить проблемы, которые повторяются «из продажи в продажу», и это — огромный шаг вперед.

Кроме того, мы сформулировали конкретные рекомендации для каждого отдела: продаж, руководителей проектов и производства. На основе этих рекомендаций я запустил задачу по описанию идеального процесса пресейла. В итоге ретроспектива позволила нам не только разобраться в причинах просрочки дедлайна, но и заложить фундамент для построения более эффективного процесса в будущем.

Выводы и личный опыт: Сила коммуникации и контрольных точек

Для меня этот опыт стал полезным подтверждением того, что знал раньше. Важно грамотно выстраивать коммуникацию внутри команды, особенно когда речь идет о сложных кросс-функциональных процессах, таких как пресейл. И не важно, в каком виде эта коммуникация происходит: статусы в задачах, регулярные созвоны или даже переписка в личных сообщениях (хотя это — не самый эффективный вариант). Главное — чтобы она была.

Еще один важный урок — необходимость контрольных точек. Они позволяют отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения от плана, не дожидаясь, пока проблема превратится в снежный ком. Мой совет начинающим руководителям: если в вашей компании нет четко описанного процесса пресейла (или любого другого сложного процесса), то вы рискуете столкнуться с хаосом.

На мой взгляд, есть два варианта: либо ваш отдел укомплектован исключительно талантливыми и самостоятельными специалистами, которые способны решать сложные задачи без подробных инструкций, либо вам необходимо взяться за описание процесса и создать шаблон, на который смогут ориентироваться сотрудники.

На пути к идеальному пресейлу

Ретроспектива — это лишь первый шаг на пути к построению эффективного процесса пресейла. Мы выявили проблемы, нашли решения и теперь готовы перейти к следующему этапу — описанию идеального процесса. В следующей части я расскажу, на чем основывался при его создании, какие инструменты использовал и какой результат получил.

Оставайтесь на связи и узнайте, как мы планируем сделать наш пресейл предсказуемым и эффективным!

Ретроспектива: как мы ищем и исправляем системные ошибки