Comments 33
Если какой наивный попробует воплотить написанное в жизнь, то через квартал его с позором выгонят, если только он раньше сам дотла не выгорит.
Спасибо за мнение! Было бы здорово, если бы вы его конкретизировали и развернули. Почему именно вы так думаете? Что, по вашему мнению, в этой методологии не сработает?
В ответ на ваш вопрос надо писать листов на 6 - почему это не работает в реальной жизни. Я не против всяких методик и не даже не пытаюсь критиковать вашу статью - только не упомянуты необходимые и обязательные моменты для хоть сколь нибудь успешной работы по рекомендациям из статьи.
А что, на ваш взгляд, является необходимыми и обязательными моментами для работы по OKR? В чем ограничение? По-моему, это очень простая методика и логика: определи ключевую цель, сформулируй для нее измеряемые результаты, контролируй выполнение.
А почему ни у кого не получается? Вокруг куча крупных корпораций, их успешные результаты сменяются чередой неудач.
По производству кинофильмов можно посмотреть - рейтинги фильмов открытые. На один успешный фильм по нескольку неудачных. И есть у них процессы, команды, отслеживание, измерение - только результаты не радуют ни их, ни акционеров, ни потребителей.
Есть к этому необходимые и обязательные составляющие.
Вы почему-то уходите от прямого вопроса и переводите тему. Статистику по ORK я привёл ниже.
За кажущейся простотой методики скрывается сложность её применения (и в соответствующей литературе об этом пишут, жаль не в статье). Причем, на мой взгляд, для большой корпорации (с кучей бюрократии) сложность её применения выше (как ниже в примере описано), чем для малого и среднего бизнеса, где цепочки короче.
Ну и важно помнить, что все эти методики - это лишь инструмент, и то как он используется лежит на совести "пользователя". Грех винить молоток, что по пальцу ударил )
Вот Никита Михенков их Nimax пишет:
Мы несколько лет работали по классической модели OKR и прошли на ней 22 трехмесячных цикла. Но в какой-то момент поняли, что в оригинале эта модель нам не очень подходит. И тому есть несколько причин.
Первое — это время. Очень много времени уходит на каждый цикл планирования. Чтобы поставить цели на сезон, у нас уходит до месяца: обсудить цели, согласовать, каскадировать на команды, донести информацию до всех. А ведь есть еще трекинг результатов и подведение итогов. 3-4 месяца в году мы тратили только на планирование.
На реализацию остаётся мало времени и энергии. В результате мы не успеваем сделать все задуманное, и задачи просто переносятся из одного цикла в другой.
Второе — сама работа с целями в формате OKR довольно сложная. Если вы с этим сталкивались, вы понимаете, о чём я. Большинству людей сложно ставить цели в нужном формате, ещё сложнее — формулировать ключевые результаты, снабжать всё это цифрами. Многим это буквально «ломает мозг». Люди стараются этого избегать или делают постановку формально.
А вы что-то прочитали и явно не имеете практики. Отсюда ваше "очень простая методика ". Нет, не простая.
Вы ошибаетесь, я имею достаточно большую практику управления IT-компаниями, которые по обороту и сотрудникам больше Нимакс. Эта информация легко гуглится и проверяется. Никита пишет, что «им не очень подходит» и конкретно они столкнулись с трудностями. Это не значит, что с трудностями столкнутся все, кроме того методология действительно простая, но целеполаганию вообще нужно учиться. Я согласен с Никитой в этом и написал это в начале статьи, что у большинства с этим проблемы.
Мне максимально не понятен посыл "иди погугли". Мне это зачем? Т.е. вместо того, чтобы написать ваш опыт по внедрению OKR вы заставляете меня искать информацию о вас. Как минимум, это странно. Как максимум, вы просто не можете показать опыт.
"Практика управления" - не равно "практический опыт внедрения OKR".
Я вижу что вы пробуете понять куда ветер дует.
Свежая статистика и исследования по OKR https://www.okrstool.com/blog/okr-statistics
К сожалению у большинства владельцев компаний единственным key result является сумма денег в собственном кармане. Я всю жизнь работаю в медицине, то есть в сфере услуг и все годы цель ставится как выручка/EBITDA/чистая прибыль в разных вариациях. Дальше никакого каскадирования не происходит примерно никогда. Я пытался доносить до руководства, что невозможно каскадировать рубли до условной уборщицы - она просто не поймет, что ей пытаются сказать. Что у конечного работника должны быть OKR в его практической деятельности, а не в рублях. Большинство например не понимает, как работает маркетинг - что это не магия красивых картинок в блоке расходы в PnL, а математика, которая должна говорить "чтобы заработать следующий рубль, нам нужно потратить Нцать копеек такими-то способами".
Считать себестоимость услуг? Упаси бог! Бюджетировать и планировать? Местами. Соблюдать сроки? Ха! Отвечать на письма? Что за прошлый век! Акционер что-то сказал мимоходом - ты получил задачу со сроком через час в истеричной форме.
И да, за попытки внести какой-то порядок в работу организации с понятными задачами и сроками просто увольняют.
всю жизнь работаю в медицине, то есть в сфере услуг
Здравоохранение - не услуга.
Врач не оказывает услугу - он лечит!
Я сам врач. Формулировка использована намеренно. Лечит нельзя оцифровать в деньги, услуги можно.
Плохая формулировка. У меня половина семейства врачи и точно знаю, что за подобную фразу, сказаную доктору - можно получить в морду..)
А это как раз про OKR - врачу ставят KR в услугах и рублях, а он лечит.
Тут надо признать было несколько клиник, которые пытались уйти от этого. Никакого впаривания лишних процедур и лечения. Evidence based medicine - доказательная медицина. В итоге экономика не сошлась ни у кого. Должен быть дорогой прием врача, а за такую цену нет пациентов.
Пациенту и доктору нет дела до бухгалтерии. Этим занимаются страховые компании.
Технически это не так. По крайней мере в России.
Про Россию и речь. Мои "домашние" врачи (Военмед и Мариинская, СПб) об этом даже не слышали. Я, как пациент - тоже, ни в полуха..
Дело/лечение отдельно, а бухгалтерией занимаются специально обученные службы, не медицинские.
Вот такой подход к делу я понимаю, люди деньги зарабатывают и никакими показателями их не обмануть.
Согласен, у большинства владельцев компаний единственным key result является сумма денег. По большому счёту, для этого и создаётся бизнес, а люди приходят работать тоже за деньги. Но всё же отлично, если у компании есть цели, выражающиеся не только в деньгах, а персонал мотивирован не только получением зарплаты в определённые даты.
Кажется, что если такая методология подходит компании, то она и так появляется в явном или неявном виде(что потом можно уже да вывести в явный).
К сожалению, это требует большой зрелости процессов и для большинства случаев является огромным оверхедом.
Да, формулировка целей всегда полезно.
ОКР также расшифровывается как "обсессивно-компульсивное расстройство". Совпадение? Не думаю!
ОКР неплохо работает в ситуации, когда эффект от деятельности непосредственный и мгновенный: разместили рекламу - прибежали клиенты, посчитали их, все хорошо. Но как быть с активностью, результат которой проявляется на долгих сроках? Например, создание некоего инструмента займет несколько кварталов - как тогда мерять прогресс в текущем квартале? Либо же действие имеет накопительный, отложенный эффект, который проявится через год. Померить-то мы результат сможем, но только потом. Как в рамках ОКР работать с такой активностью?
как тогда мерять прогресс в текущем квартале?
Какие фичи сделаны, каково покрытие тестами, какая производительность (в сравнению с аналогами конкурентов и целевой) и т.д. - промежуточных целей можно поставить сколько угодно. Изначально OKR появились в Интеле, где срок разработки основных продуктов (процессоры) - годы.
OKR хорошо работает в квартальных циклах. Если требуется работать с долгосрочным целеполаганием, как и в любом планировании, цель следует разбивать на подцели (майлстоны) и выделять важные промежуточные этапы. Далее работать с ними.
Всё очень просто. OKR - да и любые целеполагания, работают лишь тогда, когда в компании есть полная прозрачность, доверие и делегирование полномочий.
А в корпоративной культуре этого нет по определению. А в российской управленческой культуре - тем более. Российские управленцы росли в девяностых, университетов не кончали и книжек умных не читали. Их всю дорогу окружали бандиты, мошенники или тупицы.Поэтому они живут с твердым ощущением, что лучше них никто не знает, как надо делать - а доверять кому-то полномочия они боятся, потому что боятся, что их кинут.
Отсюда вырастают типичные русские компании с формой управления "я начальник - ты дурак". Где воля директора - закон, где звонок директора важнее любых планов и дедлайнов, где характер у директора тяжёлый и уволить он может одним взмахом руки - поэтому злить его нельзя, говорить "нет" нельзя, а надо в жёпу целовать и хвалить - даже если он ничерта уже и не понимает.
А теперь переложите такую концепцию в ОКР. Генеральный книжку прочитал, вдохновился и поставил вам амбициозную цель:"Продать на миллиард до конца года!". Вот только проблема в том, что рынка у вас на этот миллиард нету. Но за такое возражение ваша голова тут же полетит вон из компании со словами:"Это ты просто продавать не умеешь и придумываешь отмазки!". И делать цель уже будет твой зам, который правильно поклонится, жёпу поцелует и спустит цель вниз по иерархии.
Да только там внизу тоже люди сидят, которые ещё лучше понимают, что на миллиард им не продать. Но за возражение их головы так же полетят, но уже с комментарием от зама что:"Главный сказал сделать миллиард - и если вы его не сделаете, то я получу люлей - а я их получать не хочу!".
И вы даже не представляете, в какое торжество имитации, проделывания и сокрытия превращается такой ОКР через пару кварталов. Когда все всё понимают - но вслух это говорить нельзя. Когда все понимают, что в конце года цель не сделают и кто-то должен будет пострадать - и делают всё, чтобы свалить вину с себя на кого-то другого. Коллектив превращается в волков, все грызутся и стучат - потому что задача не задачу сделать, а голову сберечь. Самые адекватные плюют на это и увольняются - но основная масса не может себе это позволить и сидят на месте, выполняя несуществующие задачи и наглухо от этого выгорая.
Это то, как выглядит ОКР в типичной русской компании. Потому что ОКР надо начинать не с постановки целей, а с промывки мозгов самому главному топу - чтобы сломать его парадигму выживания, вбитую в него десятилетиями совка. А потом полностью оторвать его от работы на полгода и заставлять сидеть на каждом спринте, чтобы начальники поменьше тоже перестали бояться и начали впитывать новую парадигму. А потом ещё их надо научить признавать СВОИ ошибки - а не валить всё на сотрудников. А потом ещё научить делегировать полномочия не на словах, а на деле - чтобы корректировки не зависали на месяца в ожидании решения главного, т.к. кроме него никто решений принимать не может.
И так далее. Любая система управления всегда забирает часть полномочий у руководства и открывает часть их ошибок. И это нормально, когда у вас западная модель мышления - но в русской модели мышления это невероятно сложно. Поэтому то проблема внедрения ОКР и прочих подобных методик лежит вовсе не в плоскости задач или спринтов.
Я с вами согласен в том, что основная проблема компаний и руководителей — это адекватное целеполагание и умение не только ставить цели, но и каскадировать их на компанию. С этого я и начал статью. Однако мне кажется, что вы сильно сгущаете краски: руководителей, которых вы описываете, я не встречал уже давно, но я в основном общаюсь с коллегами из IT. Второй момент: у любых целей необходимо контролировать промежуточные результаты и при необходимости корректировать их — об этом тоже говорится в статье. Кажется, что вы либо сильно обобщили всех руководителей, либо мы работаем в очень разных секторах. Руководителям из 90-х сейчас уже должно быть глубоко за 60, а это пенсия.
Хватит ставить цели в чатике — пора работать по OKR