Дисклеймер: этот текст был написан в качестве эссе на курсе MBA для иностранного ВУЗа, поэтому его стиль и аудитория существенно отличаются от других моих постов, он не адаптирован под русскоязычных программистов или предпринимателей. Тем не менее, я посчитал, что мой опыт всё же может быть кому-то полезен, в том числе в таком формате. И что академичный и опубликованный пост лучше, чем адаптированный под Хабр, но воображаемый.
Также я не претендую на охват всех возможных аспектов удалённой работы. За скобками оставлены вопросы безопасности, корпоративной культуры и многие другие. Здесь я сосредоточился именно на личных "болях" как со стороны работника, так и со стороны руководителя.
Я перешёл на удалённую работу ещё шесть лет назад, до пандемии COVID-19. Со временем всё больше моих коллег перешли на удалённый формат, и сейчас я работаю в компании, у которой вообще нет никакого офиса, а все сотрудники работают удалённо из разных стран. Из своего опыта я вынес несколько ключевых инсайтов:
Хотя данные зачастую указывают на общее повышение продуктивности и счастья удалённых сотрудников, а также меньшее количество выгорания, стоит понимать, что эти данные — "среднее по больнице". В реальности люди очень разные, и если те же самые данные раздробить по личностным группам, по всей видимости, окажется, что для каких-то групп показатели значительно улучшаются, но для каких-то — снижаются. Например, есть группы людей, для которых удалённая работа является синонимом изоляции, и их психологический комфорт снижается, поскольку вне рабочих офисов у них не было иного общения. Есть другие группы людей, которым тяжело мотивировать себя трудиться, когда рядом нет других трудящихся людей или босса. Для них прокрастинация становится серьёзной проблемой, которая увеличивает шансы выгорания, а не уменьшает. Наконец, есть группы людей, которым тяжело работать дома из-за детей или других людей, которые не уважают границы рабочего времени. В итоге им приходится арендовать коворкинг, что актуализирует для них все минусы офисов, да ещё и требует личных расходов. Это всё ещё не отменяет того, что в целом удалённая работа скорее полезна, чем вредна, однако руководителям компаний стоит разбираться в деталях, а именно — выявлять подобные подгруппы и создавать для них индивидуальные условия.
Индивидуальная производительность сотрудников на удалёнке может расти, однако групповая — почти всегда снижается. Люди пользуются удалёнкой, чтобы делать свой график гибким и успевать больше, однако цена такого подхода: блокировки в коммуникациях. В офисе вопрос можно было бы решить, просто подойдя к коллеге, который почти всегда на рабочем месте. На удалёнке ты пишешь коллеге в мессенджере и ждёшь часами прежде, чем получить ответ или эскалировать проблему до менеджера. Ты вынужденно переключаешь контексты, пока другие задачи заблокированы. Делегирование мелочей в другие отделы растягивается на дни вместо часов. Некоторые компании пытаются решить этот вопрос, призывая сотрудников приходить в офис хотя бы несколько раз в неделю. Однако если сотрудники будут делать это в разные дни, в этом нет никакого смысла. Нужно либо синхронизировать посещение офиса между всеми сотрудниками, что приведёт к недовольству среди тех, для кого удалёнка продуктивна и комфортна, либо выстраивать сложные и строгие правила коммуникаций, включающие регулярные встречи для синхронизации, максимальное время ответа в рабочие часы, прозрачные правила эскалации и гибкие наборы задач для переключения в случаях блокировок.
Существующие инструменты далеки от совершенства. Мы испробовали десяток различных инструментов для коммуникаций и каждый раз сталкивались с тем, что у кого-то из команды какой-либо инструмент работал плохо. А некоторые инструменты оказывались вовсе заблокированы в некоторых странах, и при подключении сотрудников оттуда возникали дополнительные сложности. Кто-то отказывался подключать уведомления из рабочих инструментов. Также существующие инструменты теряют всю невербальную составляющую коммуникаций, делая общение более неуклюжим и менее надёжным, провоцируя больше конфликтов. Наконец, вечная проблема "включать или не включать камеру во время созвона" — это балансировка между дискомфортом и потерей фокуса. Интересный факт: эту проблему удалось временно решить с помощью созвонов в шлемах виртуальной реальности. Однако такой подход не был достаточно масштабируемым.
Сейчас на рынке IT специалисты высокого уровня ожидают от работодателей возможности гибкого графика и удалённой работы, поэтому нет варианта закрыть глаза эти проблемы. Лучшие практики ещё не выработаны, и нас ещё ждут большие изменения в будущем. Например, директор по информационной безопасности Anthropic заявил, что скоро в наших рабочих чатах появятся ИИ-коллеги (агенты), и они будут подключаться к нашим созвонам и высказывать своё мнение. Хотя здесь ещё много нерешённых вопросов в области безопасности и готовности инструментов. Тем не менее, это вопрос ближайшего будущего, а ИИ-коллегу пригласить в офис не получится, поэтому вопрос грамотной организации удалённой работы становится актуальным даже для консервативных компаний, которые попытались вернуть всех сотрудников в офисы после пандемии.
Таким образом, мои рекомендации для компаний на ближайшие 5 лет с целью уменьшения трудностей как со стороны организации, так и со стороны сотрудников:
Не игнорируйте тренд удалённой работы, но и не считайте его Святым Граалем, подходящим для всех. Соберите рабочую группу, которая будет регулярно обсуждать проблемы рабочих форматов и экспериментировать с методиками их решения. Эта команда должна сегментировать сотрудников для выявления корреляций между конкретной личностной группой и подходящим для неё форматом работы. Собирайте обратную связь от сотрудников касательно их проблем, связанных с форматом работы.
Опишите ваши рабочие процессы и требования по формату в едином публично доступном документе. В нём должны быть изложены такие правила как предельно допустимое время ответа в рабочие часы, правила эскалации в случае блокировок и конфликтов, правила поведения во время встреч (камера, поднятие руки и так далее). Создайте процесс сбора обратной связи для понимания, соблюдаются ли в реальности эти требования и приводят ли они к улучшениям.
Занимайтесь техническим обеспечением сотрудников, как если бы они посещали офис. Организация должна оплачивать используемый в работе софт и следить за его работоспособностью у сотрудника. В идеале организация должна обеспечивать даже удалённого сотрудника корпоративными устройствами. Если сотруднику необходим коворкинг, компенсируйте сотруднику его стоимость, ведь вы всё равно экономите на нём за счёт уменьшения офисного пространства.
Обеспечивайте регулярные тимбилдинги и корпоративы, собирающие сотрудников вместе физически или хотя бы на совместные онлайн-мероприятия, такие как игры. Неформальное общение, происходящее в офисе, является не только важной составляющей социальной жизни для многих людей, но и клеем, который мотивирует команду оставаться вместе и работать сообща, а не замыкаться в собственных функциях. А это напрямую влияет на производительность.
Будьте проактивными в плане ИИ. Внедрите ИИ-саммари в ваши созвоны уже сегодня, такие сервисы широко доступны прямо сейчас. Обеспечьте сотрудников корпоративным планом на выбранной ИИ-платформе и начинайте собирать базу знаний и ИИ-артефакты. Устраивайте воркшопы для сотрудников, поощряя делиться друг с другом юзкейсами применения ИИ в работе. Создавайте ИИ-агентов и тестируйте границы их применения уже сегодня, иначе ваши конкуренты сделают это быстрее.
P.S.: Заголовок — кликбейт. На самом деле, благодаря опыту @datacompboy я собрал себе рабочее место с беговой дорожкой под столом и доволен как слон. Пользуясь случаем, спасибо! Секретная рекомендация № 6: следите за физическим здоровьем своих сотрудников на удалёнке и рекомендуйте им подобный подход. Да и в офисе тоже!
