Comments 6
Да, мне тоже доводилось встречаться и с хорошими руководителями, и с теми, кто туда попал случайно
в хорошие руководители, как правило, попадают случайно.
"глобальная бизнес-машина" не ориентирована на человечность и человеколюбие. она для такого не предназначена, поскольку это противоречит принципам получения сверхприбыли.
"глобальная бизнес-машина" не ориентирована на человечность и человеколюбие.
Парадокс заключается в том, что хороший руководитель умудряется создать своей командой бОльше, чем не очень хороший.
Опять же, из опыта. Наблюдал за одной командой, у которой произошла смена руководителя. В момент смены руководителя это была топ команда. в ней все было прекрасно. Люди работали с самоотдачей, реально выдавался шикарный продукт.
Руководителя переместили, чтобы навести порядок в другом подразделении, создать еще один топ тим. На его место пришел новый начальник, который был, если можно так описать "ни рыбка, ни мясо". Через полгода от команды остались рожки да ножки. больше половины ушли, оставшиеся расслабились и просто наслаждались жизнью (в меру возможного). Продуктивность упала, как и качество подукта. Похже, компания этого никудышного менеджера вывела из пула менеджеров как непригодного. Хорошо то, то он и сам понял, что начальник из него никудышный, хотя это было и так видно сразу, и невооруженным взглядом.
Это я к тому, что если компания серьезная, то и отношение к руководителям соответствующее. Потому что хороший руководитель создает и продукт, который лучше, и коллектив, эффективность и отдача от которого выше.
И не редко это измеряемо в виде реальной отдачи.
и даже, когда ставят, например, "злого" руководителя - иногда, как это не странно может звучать, это не ошибка, а целенаправленное действие.
Опять-же, из личного опыта. На одном из предприятий, где довелось работать на проекте, шла реструктуризация. Компания не хотела никого увольнять, потому что это репутационные издержки, и, в том числе, расходы на компенсацию по увольнению. Чтобы этого не делать в ряд отделов были поставлены менеджеру у которых были цели сократить численность персонала на Х процентов. Все было как-бы в рамках закона, но по факту это был замаскированный моббинг. Цели, поставленные перед руководителями, по прошествии некоторого времени были достигнуты. Люди ушли, компенсацию им не заплатили, репутационных потерь тоже не было.
Мир управления людьми очень многогранен.
я немного не об этом.
хороший руководитель редко приходит из "училища руководителей". гораздо чаще, это выросший член команды. возможно, не этой команды, вполне вероятно, не на этой работе, но вот так вот.
возможно, не этой команды, вполне вероятно, не на этой работе
Это очень хорошо подмечено. По наблюдениям за много лет.
Практика "поднимать кого-то из команды" - это скорее исключение, чем правило.
Причин несколько:
Поднимая "из своих" не редко появляется трение, и изменение отношений внутри команда. Это изменение, в том числе, не редко сопровождается конфликтами, и неразрешимыми противоречиями, в том числе из-за вопросов типа: "Почему его/ее, а не меня?" или "Чем он/а лучше чем я?". Чтобы этого не было, проще привести "внешнего".
Выглядит на первый взгляд дико, но это так.
"Училище руководителей" - это хорошая вещь, но даже на западе это как таковой отдельный сегмент. В одном из соседний университетов готовят будущих руководителей для IT индустрии. У них программа обучения построена так, что половина обучения это чистый менеджмент, вторая - программирование и все, что с ним связано. Является ли это устоявшейся практикой - скорее пока нет, но работает уже относительно давно, и учится там не просто. С трудоустройством у этих студентов, обычно, проблем тоже нет.
Если говорить про молодых технических специалистов, то да, это либо самоучки, либо, но тут оговорюсь, это только на больших предприятиях, идет обязательное дополнительное обучение на курсах по управлению.
Насколько я знаю, в ряде предприятий вообще идет отбор персонала. т.е. человек, который готовится стать менеджером, или претендует на такую позицию, проходит специальное тестирование, чаще всего по психологии. И если тестирование показало проблемы - человека на позицию руководителя не ставят, и, не редко, карьера руководителя закрывается.
В целом, конечно можно согласиться, что небольшим компаниям это поставить на поток сложно. Это и дорого, и нет такой практики.
хороший руководитель редко приходит из "училища руководителей".
Думаю, тут можно дать один совет, всем, кто делает шаг в руководители - учитесь, сами, на курсах, по книгам, как угодно,
и обязательно найдите себе ментора, кто поможет вырасти. Наличие человека, который может ответить на вопрос, помочь стать руководителем очень важно.
Могу, опять же по опыту, скзать, что у многих, даже на С-уровне есть такие менторы, чаще люди пожилого возраста, кто когда-то был руководителем. Это сильно помогает, особенно в начале карьеры.
Можно, конечно и "по граблям и в одиночку" - но ... помните, вы работает с людьми. Что-то сделанное неправильно иногда исправить невозможно.
Я бы выделила давать обратную связь - это прямо красная нить где бы я не работала, вернее в большинстве случаев просто ее отсутствие со стороны руководителя
Согласен полностью. Эта способность позволяет руководителю не просто достигать результатов с помощью своего коллектива, но и развивать коллектив, делать его более успешным и эффективным. Если говорить про таланты – это просто необходимо. Это как с благородным цветком – он конечно вырастет, но если вы его будете поливать и удобрять, то это будет не просто цветок, а шедевр. И что более интересно, он не просто вырастет, а с гораздо бОльшей вероятностью останется в коллективе, а не уйдет на сторону унеся все свои достоинстве вместе с собой.
Нужно помнить одну важную вещь: IT – это бизнес, где главный капитал в головах людей. И каждый уход – это потеря опыта, знаний.
И умение давать обратную связь только увеличивает этот потенциал.
«интересно, какое качество менеджера Вы считаете наиболее важным?» — развернутый ответ