Недавно я завершила обучение на курсе от Google по программе Управление проектами. Поэтому я решила подготовить цикл из шести статей, в которых постараюсь передать ключевые идеи курса для русскоязычной аудитории.

Курс состоит из шести разделов, и каждая статья будет охватывать один раздел. Вот их список:

Основы управления проектами (Foundations of Project Management)
Инициация проекта: запуск успешного проекта (Project Initiation: Starting a Successful Project)
Планирование проекта: объединяя всё воедино (Project Planning: Putting It All Together)
Исполнение проекта: реализация на практике (Project Execution: Running the Project)
Agile‑управление проектами (Agile Project Management)
Итоговый проект: применение управления проектами в реальном мире (Capstone: Applying Project Management in the Real World)

Надеюсь, этот материал поможет вам получить базове представление об основах управления проектами и применять полученные знания в реальных задачах на работе, учебе и в жизни. В комментариях буду рада обсудить подходы к управлению проектами и узнать о вашем опыте.

Последний курс, это множество практических заданий и повторение всего изученного в предыдущих курсах. Поэтому в последней статье скорее повторение, и так же про применение AI в работе продакта.

Приятного чтения!

Итоговый проект: применение управления проектами в реальном мире (Capstone: Applying Project Management in the Real World)

Полезные ресурсы:

https://docs.google.com/document/d/1bDbzlUSGNqCIYcqYAUp4pvFMzYuUbS2UFV9ofeoyiEg/template/preview

https://docs.google.com/document/d/1pcSQW8d-PhoMprc6xh3G5JYUDPFUabKecZ9Qyrk7xFw/template/preview

https://docs.google.com/document/d/1YH6ai8o4NDf_s6OFBeu1hTzbaiCantOZfqEqDxfj7D4/template/preview

https://docs.google.com/document/d/1tP5XapNFQ0SmYWedsGW2MDKFw2JuTISFhRyZ2wGLhJY/template/preview?resourcekey=0-pMrpTgrnD4_hOTfJcyWTuw

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/ai-impact/shaping-the-future-of-project-management-with-ai

https://www.gao.gov/products/gao-23-106782

https://www.nist.gov/news-events/news/2022/03/theres-more-ai-bias-biased-data-nist-report-highlights#:~:text=Bias in AI systems is,systemic%2C institutional biases as well.

https://cloud.google.com/learn/what-is-artificial-intelligence

https://docs.google.com/document/d/1tP5XapNFQ0SmYWedsGW2MDKFw2JuTISFhRyZ2wGLhJY/template/preview?resourcekey=0-pMrpTgrnD4_hOTfJcyWTuw

https://docs.google.com/document/d/1bDbzlUSGNqCIYcqYAUp4pvFMzYuUbS2UFV9ofeoyiEg/template/preview

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1FdeYUwQ0bDQcmbqkOAH6XJYO6kFZcfOD9b2LwyzrMXY/template/preview?gid=994933185#gid=994933185

https://docs.google.com/presentation/d/1N45Ba1kPcDpPyN6iV2XkFZglC4dhmf5_dRV9rsdqrZo/template/preview#slide=id.gb96513b7a1_0_83

https://docs.google.com/presentation/d/11x6R4vTGreeSC2IAHAMUhEJnrkOBROIE3_pr8V6V20M/template/preview#slide=id.p

https://docs.google.com/document/d/1mDCnPB3GODahJbU8IjqfYm8uzuACgbdNm8Nq6s8WJXc/template/preview

https://docs.google.com/document/u/0/?ftv=1&tgif=c

https://googlecerts.biginterview.com/

https://www.scrum.org/assessments/professional-scrum-master-i-certification

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1mtW9QR-BnXh7GtV2iQcCL2oUlSYPWlByQtn9UXkX5oY/template/preview

Устав проекта: Ваш путеводитель к успеху

Устав проекта — это официальный документ, который чётко определяет проект и описывает необходимые детали для достижения его целей. Менеджер проекта создаёт устав на фазе инициации, которая является первой фазой жизненного цикла проекта.

Устав проекта помогает вам организовать жизненно важную информацию о проекте, создать основу для работы, которую необходимо выполнить, и донести эти детали до нужных людей. Он также полезен в качестве справочника на протяжении всего жизненного цикла проекта, поскольку может помочь заинтересованным сторонам пересмотреть объём, цели и затраты проекта.

Устав проекта содержит ключевую информацию о проекте, такую как резюме, цели и результаты.

Цель резюме — дать общий обзор проекта и изложить цели, которые вы надеетесь достичь. Резюме должно быть кратким — всего несколько предложений, максимум, и по существу.
После резюме следуют цели проекта и результаты. Цели проекта относятся к желаемым результатам проекта, а результаты — к конкретным задачам и осязаемым итогам, которые позволяют команде достичь целей проекта. В общем, цели проекта относятся к общему результату, которого стремятся достичь заинтересованные стороны. Они определяются на основе данных от заинтересованных сторон и менеджера проекта. Например, частью годовых целей роста и расширения Sauce and Spoon является запуск проекта по внедрению планшетов, и одним из результатов проекта является успешная установка работающих планшетов в двух ресторанах.
Последняя часть устава проекта, которую мы здесь рассмотрим, это объём. Помните, что объём относится к границам проекта. Вместе с объёмом устав содержит информацию о работе, которая находится за пределами объёма. Детали, которые не способствуют достижению целей проекта, считаются выходящими за рамки объёма.

Устав проекта как инструмент согласования

Итак, вы добавили название проекта, резюме проекта и некоторые цели и результаты в свой устав проекта. Теперь мы обсудим, как использовать устав как инструмент для согласования заинтересованных сторон проекта относительно объёма и целей проекта.

Всякий раз, когда вы сообщаете детали своего проекта, вам нужно подумать о своей аудитории и о том, какая информация для них важна. При добавлении деталей в устав проекта задайте себе следующие вопросы о вашей аудитории:

Кто ваши заинтересованные стороны?
Какие детали для них наиболее важны?
Есть ли детали проекта, с которыми они могут не согласиться?

После того как вы определили, какие детали, по вашему мнению, важны, просмотрите свой устав и убедитесь, что все эти детали включены. Оттуда вы сможете представить устав своим заинтересованным сторонам и подтвердить, что все согласны с информацией о проекте.

Представьте себе устав проекта вот так: помимо того, что он служит официальным документом, определяющим проект, устав проекта также является инструментом согласования. Здесь согласование относится к достижению соглашения между двумя или более сторонами.

Частой причиной провала проекта является несогласованность между заинтересованными сторонами относительно деталей проекта. Несогласованность также может произойти между вами и вашими заинтересованными сторонами, когда у вас разные видения проекта. Вот почему так важно согласовать со своими заинтересованными сторонами до начала работы.

Заинтересованные стороны обычно не участвуют в повседневных задачах выполнения проекта, поэтому крайне важно уделить время на этапе инициации для создания устава проекта, который чётко излагает детали проекта. Это помогает убедиться, что команда работает над результатами, ожидаемыми всеми заинтересованными сторонами, а не только некоторыми из них.

Обычно фаза инициации является наиболее идеальным временем для внесения изменений в проект. По мере продвижения проекта на этапы планирования и выполнения существенные изменения могут потребовать отмены уже выполненной работы. Поэтому на этом раннем этапе жизненного цикла проекта вам не следует бояться вносить коррективы.

Вот пример того, как вы можете столкнуться с несогласованностью. Допустим, вы обсуждаете основные цели проекта Sauce and Spoon. Один из заинтересованных сторон видит возможность полной автоматизации процесса заказа с помощью планшетов со временем. Другой заинтересованный стороной преследует другую цель. Вместо полной автоматизации заказа они хотят, чтобы проект внедрения планшетов улучшил точность заказа. Чтобы помочь разрешить эту ситуацию, менеджер проекта может провести дискуссию между двумя заинтересованными сторонами, чтобы попытаться прийти к соглашению и подтвердить согласованность целей проекта.

Когда вы представляете устав проекта своим заинтересованным сторонам, важно собирать обратную связь и выявлять несоответствия. Затем вы можете внести изменения для устранения этих несоответствий. Если вы и ваши заинтересованные стороны потратите время на раннем этапе, чтобы чётко определить проект, то гораздо более вероятно, что вы получите результаты, ожидаемые заинтересованными сторонами в конце проекта.

Как менеджеру проекта, важно записывать полученную обратную связь и документировать любые несоответствия и их решения. Это позволит вам и вашей проектной команде ссылаться на эти решения позже. Один из способов документирования несоответствий и решений — это создание приложения с отметкой времени для новой или обновлённой информации. Приложение — это раздел дополнительного содержимого в конце документа. Отметка времени включает дату, а иногда и время создания или добавления нового содержимого в документ.

SMART-цели: Секрет чётких задач

На этапе инициации некоторые цели проекта могут быть широкими, потому что не все детали проекта были определены. Хотя иметь широкие цели — это нормально, полезно добавлять специфичность там, где это возможно. Это потому, что уточнение целей проекта на раннем этапе может помочь вам избежать несоответствий и получить более чёткое понимание объёма, бюджета и сроков проекта.

Помните, цели проекта — это желаемые результаты проекта. Чёткое и конкретное определение целей является важным шагом в создании эффективного устава проекта и имеет решающее значение для запуска успешного проекта, поэтому вам нужно будет точно определять, была ли цель достигнута. Когда ваши цели ясны, вы сможете определить свои результаты проекта. Результаты проекта — это конкретные задачи или итоги, которые способствуют достижению цели.

В своей карьере менеджера проекта вы, вероятно, столкнётесь с заинтересованными сторонами, которые лишь смутно описывают результаты, которые они хотят получить от данного проекта. Например, заинтересованная сторона может сказать вам, что они хотели бы, чтобы больше клиентов использовали определённую услугу, или они хотели бы продать больше единиц определённого продукта. Это хорошие цели, но они не очень конкретны. Вы не знаете, сколько именно клиентов, какого рода клиентов или сколько единиц вам понадобится для достижения целей.

Как менеджеру проекта, ваша роль заключается в том, чтобы цели проекта были чётко определены, чтобы у вас и вашей команды была ясная дорожная карта. Это не только позволяет вам сосредоточиться, но также исключает впустую потраченное время и недопонимание в будущем.

Вы можете создавать чётко определённые цели с помощью метода SMART, который мы обсуждали ранее. Метод SMART помогает превратить ваши цели проекта в SMART-цели. Помните, это означает, что ваши цели:

Специфичны (Specific)
Измеримы (Measurable)
Достижимы (Attainable)
Релевантны (Relevant)
Ограничены по времени (Time-bound)

Эти качества помогут вам более точно измерять свой успех и позволяют вносить более точные корректировки по ходу дела.

Давайте рассмотрим некоторые лучшие практики для обеспечения того, чтобы ваши цели проекта также были SMART-целями.

Чтобы сделать цель более специфичной, убедитесь, что она даёт ответы на такие вопросы, как «Чего я хочу достичь?» и «Каковы требования и ограничения этой цели?». Вот совет, который мне нравится использовать, чтобы добавить специфичности целям. Ищите в своих целях слова, которые могут быть субъективными или основанными на мнении, такие как «больше», «лучше» или «быстрее». Как только вы определили субъективные слова, свяжитесь со своими заинтересованными сторонами, чтобы договориться об определении того, что на самом деле означает сделать что-то больше, лучше или быстрее. Что на практике влечёт за собой «больше» или «лучше»? «Быстрее» — насколько конкретно?
Метод SMART помогает сделать ваши цели более специфичными, делая их измеримыми. Например, если ваша заинтересованная сторона хочет увеличить прибыль компании, спросите: «На сколько?». Они хотят увеличить прибыль на пять процентов? На 30 процентов? Добавление чисел и цифр в вашу цель значительно облегчает понимание того, когда вы её достигли. Если у вас возникают проблемы с тем, чтобы сделать цель измеримой, изучите, как другие в вашей отрасли количественно оценивают успех. Это называется бенчмаркингом, который относится к оценке успеха по стандарту. Например, существует множество способов измерения успеха в ресторанной индустрии. Вы можете поискать информацию в интернете, используя запросы типа «Как рестораны измеряют успех?» или «Как оценивать тренинги для сотрудников?». Вы, вероятно, найдёте ряд результатов. Некоторые общие метрики включают коэффициент оборачиваемости столов (средняя продолжительность времени, которое гость проводит за своим столом), первичные затраты (стоимость труда плюс общая стоимость товаров, таких как еда и напитки), и средний чек (средняя сумма денег, которую гости тратят на определённое блюдо). Большинство отраслей — от гостиничного бизнеса до индустрии развлечений и строительства — будут иметь свои собственные метрики успеха. Это включает и технологическую индустрию. Метрики являются важной частью того, как мы измеряем успех здесь, в Google.
SMART-цели также достижимы, что означает, что цель сложна, но не невозможна для достижения. Спросите себя и команду: «Можно ли это сделать?» У вас есть время, ресурсы и люди, доступные для достижения цели вовремя и в рамках бюджета? Если нет, вам нужно будет внести некоторые изменения в свои цели.
И все цели проекта должны быть релевантными. Спросите себя: «Имеет ли смысл для нас как компании или как проектной команды преследовать эту цель?» Одна из лучших практик для определения релевантности целей вашего проекта — это заметить, насколько тесно ваши цели проекта согласуются с более широкими целями вашей компании или организации. Здесь, в Google, мы используем инструмент для постановки общеорганизационных целей, который называется цели и ключевые результаты (OKR). Другие организации могут использовать другой термин для постановки своих целей. Для нас OKR объединяют цель и метрику для определения измеримого результата. Например, одна из более широких целей Sauce and Spoon — это приготовление свежей и быстрой еды для работающих семей в их сообществе. Поэтому релевантной целью для внедрения планшетов в Sauce and Spoon может быть сокращение времени оформления заказа клиентами в среднем на 10 процентов в течение первых шести недель после внедрения. Эта цель проекта помогает сети ресторанов достичь своей более крупной цели: предоставлять быстрые блюда для гостей.
Последняя часть фреймворка SMART — сделать вашу цель ограниченной по времени. Вам нужно будет добавить срок выполнения к вашей цели, чтобы вы знали, когда она должна быть завершена.

Объём, выгоды и затраты: Завершаем устав проекта

Пришло время обсудить объём, выгоды и затраты.

Вы уже определили и, надеюсь, разрешили любые несоответствия в видении и целях проекта. Далее вам нужно согласовать с заинтересованными сторонами объём, выгоды и затраты.

Мы уже говорили об объёме, но в качестве краткого напоминания, объём относится к границам проекта; например, количество ресторанов, участвующих в пилотной программе. Детали, которые не способствуют достижению целей проекта, считаются выходящими за рамки объёма. Чтобы определить, что входит в объём и что выходит за его рамки, подумайте о том, что необходимо для достижения цели проекта. Помните о следующих вопросах:

По каким деталям проекта ваши заинтересованные стороны согласны, что они будут считаться входящими в объём?
Не согласны ли ваши заинтересованные стороны по каким-либо элементам?
Есть ли какие-либо детали, которые вы должны обозначить как выходящие за рамки объёма для этого конкретного проекта?

После того как вы определили объём вашего проекта, вам нужно сосредоточиться на выгодах и затратах проекта.

Выгоды — это ожидаемые выгоды от проекта. Это могут быть прямые денежные выгоды или косвенные выгоды, такие как улучшение вовлечённости или удовлетворённости клиентов.
Затраты — это деньги, потраченные на задачи проекта, и цены на такие вещи, как время, ресурсы и рабочая сила. Затраты могут быть оценены и управляться с помощью бюджета проекта. Бюджет — это оценка суммы денег, выделенных на завершение проекта.

Вам нужно будет просмотреть вспомогательные материалы и сделать заметки о деталях, которые могут помочь вам определить выгоды и затраты внедрения планшетов. Вы будете использовать эту информацию для добавления двух списков в свой устав проекта: списка выгод и списка затрат.

Обычно вы можете найти выгоды, которые принесёт проект, в обосновании проекта или предложении проекта. Например, ваш список выгод от внедрения планшетов может включать его потенциал для ускорения обслуживания и увеличения продаж на определённый процент. Вот ещё одна выгода. Планшеты предоставят ресторану чёткие данные о заказах клиентов и интегрированную систему торговых точек для принятия будущих решений. Список выгод может помочь вам определить потенциальные цели проекта, которые вы могли пропустить.

Список затрат будет включать пункты, за которые организация должна будет заплатить, чтобы выполнить работу, такие как стоимость труда или материалов. Перечисление затрат помогает вашим заинтересованным сторонам сопоставить выгоды с суммой денег, необходимой для реализации этих выгод. Вы можете составить список затрат, работая с заинтересованными сторонами, чтобы получить оценки затрат на рабочую силу, материалы и любые другие факторы, которые могут стоить бизнесу денег во время проекта.

Выгоды от проекта должны перевешивать затраты. Это почти всегда так, когда проект инициируется или предлагается. Когда вы добавляете эти детали в устав, это помогает визуализировать их в одном месте и делает затраты и выгоды кристально ясными для заинтересованных сторон. Этот раздел часто используется как вспомогательное средство, чтобы убедиться, что заинтересованные стороны согласны с тем, что стоит потратить деньги на реализацию проекта.

Искусство ведения переговоров с заинтересованными сторонами

Почти каждая часть проекта требует участия и согласия от нескольких заинтересованных сторон. Конечно, не все заинтересованные стороны будут ценить одинаковые вводы или соглашаться по одним и тем же вопросам. Вот почему успешный руководитель проекта должен быть также искусным переговорщиком.

Общие аспекты проекта, которые обсуждаются в ходе проекта, включают объём, затраты и выгоды, сроки, критерии успеха, роли и обязанности, а также ресурсы. Это ещё одна причина, по которой согласование с заинтересованными сторонами на раннем этапе полезно. Хорошее согласование может помочь предотвратить некоторые из этих типов переговоров в будущем.

В начале проекта важно согласовать объём.

Вы будете готовиться к этим и будущим переговорам, создавая анализ заинтересованных сторон. Анализ заинтересованных сторон — это визуальное представление всех заинтересованных сторон. Он помогает вам понять, кто ваши заинтересованные стороны, каковы их приоритеты и как они предпочитают общаться. Он может помочь вам определить, насколько сильно вам нужно приоритизировать потребности или цели конкретных заинтересованных сторон в проекте.

Заинтересованные стороны имеют личную заинтересованность в успехе проекта. Понимание ваших заинтересованных сторон помогает вам определить нужных людей для включения в важные обсуждения и как приоритизировать различные потребности различных заинтересованных сторон. Это ключ к получению поддержки, необходимой на протяжении всего проекта.

В рамках вашего анализа постарайтесь ответить на как можно больше вопросов о каждой заинтересованной стороне. Затем, просматривая свой список, определите, какие заинтересованные стороны напрямую влияют на проект, и уровень интереса каждой из них.

Влияние заинтересованной стороны связано с тем, какой властью она обладает и насколько её действия влияют на результат проекта.
Интерес относится к тому, насколько сильно потребности заинтересованных сторон будут затронуты операциями и результатами проекта.

Например, если заинтересованная сторона имеет высокий интерес и высокое влияние, очень важно держать её в курсе и убедиться, что её цели для проекта являются высшим приоритетом. Если у них низкий интерес и низкое влияние, то вы можете деприоритизировать одно из их личных предпочтений для проекта.

Составление карты на сетке власти-интереса даст вам ещё большую ясность относительно того, кого приоритизировать и как лучше всего подходить к переговорам с каждой заинтересованной стороной.

Как только у вас появится хорошее представление о том, кто ваши заинтересованные стороны и какую роль они играют в успехе проекта, вы можете использовать эту информацию для поддержки ваших переговоров по проекту. Одна из важнейших переговоров будет касаться определения и поддержания объёма проекта. Заинтересованные стороны могут настаивать на добавлении большего в объём, и ваша задача как менеджера проекта — договориться о том, что реально в рамках данного бюджета и ожиданий по срокам.

Управление заинтересованными сторонами: Секреты успешных проектов

Управление заинтересованными сторонами — это процесс поддержания хороших отношений с людьми, которые оказывают наибольшее влияние на вашу работу. Эффективное управление заинтересованными сторонами является неотъемлемой частью каждого проекта, поскольку оно способствует хорошему общению, командной работе, доверию между участниками и многому другому. Без эффективного управления заинтересованными сторонами проект менее вероятно будет успешным.

Управление заинтересованными сторонами на этапе инициации проекта

Выявите всех заинтересованных сторон в начале вашего проекта или инициативы. Вовлеките всех как можно раньше, чтобы установить чёткие ожидания, обязанности и границы. Выявление заинтересованных сторон на ранней стадии даёт им достаточно времени, чтобы высказать любые опасения, которые у них могут быть относительно проекта или их роли в нём. Если они почувствуют себя хозяевами с самого начала, ваши заинтересованные стороны, скорее всего, примут свои роли, внесут соответствующий вклад и помогут устранить барьеры, чтобы проект мог двигаться вперёд.
Держите видение проекта ясным. Видение проекта описывает потребность, которую проект удовлетворяет. Важно иметь чёткое, конкретное видение проекта, потому что, как мы узнали, заинтересованные стороны могут оказывать давление, чтобы увеличить требования, сократить сроки или сократить ресурсы. Убедитесь, что заинтересованные стороны договорились о видении — и, в частности, о том, как выглядит «готовый» продукт — это обеспечит ясность для всех, кто участвует в проекте. Включение влиятельных заинтересованных сторон в процессы стратегического планирования обеспечит согласованность всех членов команды с видением проекта.
Обеспечьте заинтересованные стороны удобными ресурсами в любое время. Это может означать создание одностраничного документа (краткого обзора вашего проекта) или еженедельного отчёта о состоянии с последней информацией и ссылками на основные артефакты проекта. Это также может означать обеспечение доступа всем к необходимой документации.

Управление заинтересованными сторонами на протяжении всего жизненного цикла проекта

По мере прохождения жизненного цикла проекта вам придётся поддерживать хорошие отношения со всеми заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить их удовлетворённость и вклад в команду. Следующие стратегии могут помочь вам узнать интересы, опасения и предпочтения в общении ваших заинтересованных сторон и заручиться их помощью на протяжении всего жизненного цикла проекта:

Выясните, что заботит заинтересованных сторон и почему. Спросите своих заинтересованных сторон: Каковы ваши самые важные приоритеты и цели? Какую роль вы хотели бы играть в этом проекте? Как этот проект поддержит вас и ваши самые важные приоритеты?
Настройте частоту и подход к общению в зависимости от ролей и предпочтений заинтересованных сторон. Скажите своим заинтересованным сторонам: Вот как я планирую держать вас в курсе — это вам подходит?
Привлекайте высокопоставленных заинтересованных сторон, когда это необходимо. Спросите своих заинтересованных сторон: С кем ещё вы рекомендуете мне связаться по этому проекту?
Как только заинтересованные стороны проявят личную заинтересованность, доносите до них проблемы проекта. Спросите своих заинтересованных сторон: Как бы вы справились с этой ситуацией? Какие решения приходят вам на ум?

Заинтересованные стороны могут быть вашими самыми большими союзниками как менеджера проекта. Практика навыков управления заинтересованными сторонами может помочь вам заручиться поддержкой заинтересованных сторон и поддерживать их вовлечённость на протяжении всего проекта.

Навигация по переговорам со стейкхолдерами

Наличие лучшего понимания людей, которые будут оценивать успех вашего проекта, значительно упрощает разработку стратегий наилучших способов общения с ними и получения необходимой поддержки. Как менеджер проекта, у вас есть много полезных инструментов в вашем распоряжении, но даже самые опытные переговорщики должны проверять свои навыки, чтобы достичь целей проекта и удовлетворить заинтересованные стороны.

Будут моменты, когда вам придётся обсуждать чувствительный аспект целей или объёма проекта, или может возникнуть разногласие между заинтересованными сторонами, или вы можете не согласиться с чем-то, что хотят заинтересованные стороны. Вам нужно будет использовать методы ведения переговоров, чтобы вывести разногласие из тупика к решению.

В управлении проектами убеждение и переговоры — это конструктивные инструменты, которые вы можете использовать для улучшения общения, уточнения желаний и потребностей, а также достижения работоспособных решений для всех участников. Умение убеждать и вести переговоры также повысит ваш уровень влияния. Важно, чтобы вы воспринимали людей, с которыми вы ведёте переговоры, как своих коллег и сверстников, а не как противников. Вот почему вы проводите анализ заинтересованных сторон — чтобы вы могли узнать своих заинтересованных сторон как людей, со своими собственными работами и обязанностями, и как партнёров, которые хотят, чтобы проект был успешным.

Когда вы сталкиваетесь с конфликтом или разногласиями среди ваших заинтересованных сторон, в ваших интересах решать эти проблемы, добиваться консенсуса среди групп заинтересованных сторон и деэскалировать конфликт. Один из способов сделать это — найти решения, которые являются взаимовыгодными.

Взаимная выгода — это когда все вовлечённые стороны получают какую-либо выгоду или преимущество. Например, предположим, есть разногласия по поводу того, сколько человек нанимать для проекта. Вы хотите нанять пять, но заинтересованная сторона хочет ограничить количество до трёх. Решением, которое предложит взаимную выгоду, может быть установка автоматизированного программного обеспечения, которое возьмёт на себя часть работы. Или другим решением может быть корректировка сроков или ожиданий, чтобы пять человек не требовались для достижения цели проекта. Заинтересованная сторона получает желаемый меньший размер команды, и вы можете выполнять задачи с меньшим количеством людей.

Цель здесь — найти решение, которое максимизирует выгоды, минимизирует потери и является справедливым для всех. Проведите мозговой штурм всех возможных вариантов, которые соответствуют этим критериям. Затем, во время переговоров, вы сможете представить несколько альтернатив и выбрать ту, которая в некоторой степени выгодна всем.

Насколько бы вы ни хотели удовлетворить свои заинтересованные стороны, столь же важно подумать о том, на какие компромиссы вы готовы пойти. Чтобы сделать это успешно, вам необходимо чёткое понимание приоритетов проекта. Вы должны знать, что наиболее важно, когда речь идёт об объёме, сроках и бюджете. Например, если есть конкретный срок, который должен быть соблюдён, то вам нужно будет согласовывать любые изменения в объёме, которые могут привести к выходу проекта за этот срок. Если продукт должен выглядеть или функционировать определённым образом, то требования являются высшим приоритетом, и вы могли бы согласовать аспекты бюджета или сроков, чтобы соответствовать объёму.

Распространённым инструментом, используемым для определения приоритетов, является модель тройного ограничения, или «железный треугольник», которую мы рассмотрели ранее. Тройное ограничение поможет вам решить, является ли запрос проекта приемлемым, и какое влияние он окажет.

Применение влияния и конструктивной власти

Мы уже говорили о том, что способность влиять является ключевым элементом эффективного управления проектами. Доктор Джей Конгер перечисляет эти четыре шага для эффективного влияния:

Установление доверия (Establish credibility).
Формулирование общей почвы (Frame for common ground).
Предоставление доказательств (Provide evidence).
Эмоциональная связь (Connect emotionally).

Один из способов применить все эти четыре шага — это сформировать коалицию. Коалиция — это временный союз или партнёрство отдельных лиц или групп для достижения общей цели или участия в совместной деятельности. Когда два или более человека выступают вместе за идею, они могут оказывать большее влияние, чем если бы они пытались действовать в одиночку. Формирование коалиции с правильной группой людей — мощная и эффективная переговорная техника.

Например, подумайте о некоторых ключевых заинтересованных сторонах, которых вы выявили ранее в проекте Sauce and Spoon. С кем из них вы могли бы сформировать коалицию, чтобы помочь вам договориться об одном из пунктов, выходящих за рамки объёма, который был запрошен?

Создание коалиции повышает ваш авторитет, привлекая других, кто поддерживает вашу цель. Люди в вашей коалиции могут помочь вам найти общую почву и предоставить доказательства. Кроме того, вы можете установить эмоциональную связь, включив кого-то, кто либо имеет позитивные отношения с заинтересованной стороной, либо достаточно хорошо понимает заинтересованную сторону и цель, чтобы установить связь.

Эффективная коалиция включает людей с правильным сочетанием влияния или власти и интереса. Другими словами, найдите людей, которые могут помочь вам достичь вашей цели благодаря их личной заинтересованности и опыту в предмете вашего проекта. Вы также захотите сбалансировать свою коалицию с людьми, которые обладают высоким уровнем власти в вашей организации, чтобы помочь влиять и добиваться результатов. Анализ заинтересованных сторон — полезный инструмент, помогающий в создании коалиции.

Как только вы решили, кто хорошо подходит для вашей коалиции, свяжитесь с ними и попросите их поддержки. Хороший способ сделать это — хорошо составленное электронное письмо, но вы также можете спросить лично или по телефону, в зависимости от того, какой метод вы считаете наиболее подходящим.

Когда вы делаете свой запрос, чётко изложите проблему, которую вы пытаетесь решить, объясните, какой аспект проекта обсуждается. Затем спросите, могут ли они рассмотреть возможность поддержки вашей позиции или решения, и укажите, что это такое. И, конечно, сошлитесь на источники власти или интереса этого человека, которые вы определили. Например, если вы обсуждаете сроки проекта, вы можете сказать что-то вроде: «Сроки запуска повлияют на часы работы, и ваш опыт управления ресторанными проектами круглый год может быть полезен в объяснении того, почему этот фактор необходимо пересмотреть». Это даст им понять, что вы цените их, почему это влияет на них, и почему вы считаете, что они могут оказать вам конкретную помощь.

Практические советы для ведения переговоров об объёме

Даже после того, как вы определили объём проекта, некоторые заинтересованные стороны могут захотеть обсудить его корректировку. Они могут посчитать, что текущий объём проекта потребует слишком много работы с слишком малым количеством ресурсов, что сроки нереалистичны, учитывая объём, или что проект требует дополнительных задач и целей. Когда ваши заинтересованные стороны просят пересмотреть объём проекта, вам следует встретиться с ними, чтобы они могли высказать свои опасения. Знание того, как эффективно вести переговоры об объёме, позволит вам найти решения, подходящие для всех.

Советы по работе с объёмом проекта и заинтересованными сторонами

Поймите мотивы. Перед обсуждением рассмотрите мотивы каждой заинтересованной стороны, желающей скорректировать объём проекта. Некоторые из этих мотивов являются бюджетными (например, желание сократить затраты на проект), некоторые — межличностными (например, желание иметь больше времени для выполнения задач), а некоторые связаны с личными карьерными целями (например, сохранение текущей должности или стремление к повышению). Понимание мотивов ваших заинтересованных сторон может помочь вам работать вместе, чтобы найти компромисс.
Создайте атмосферу. Начните обсуждение с размышления о том, почему вы встречаетесь. Напомните своим заинтересованным сторонам, почему вы участвуете в этом проекте, и заверьте их, что у вас всех есть общая цель.
Сначала слушайте. Выслушайте, что говорят ваши заинтересованные стороны, прежде чем представлять свои взгляды. Это продемонстрирует ваше желание понять точку зрения другой стороны. Признание их точки зрения может облегчить им принятие ваших предложений или решений, когда их идеи или мнения отличаются от ваших.
Задавайте вопросы для определения целей. Будьте дотошны и задавайте столько вопросов, сколько считаете необходимым, чтобы понять, чего хочет заинтересованная сторона. Это может включать просьбу к ним определить их клиентские или бизнес-цели. Стремитесь получить конкретные, измеримые детали от ваших заинтересованных сторон, чтобы позже вы могли определить, успешно ли вы достигли их целей. Использование измеримых формулировок (а не субъективных или неясных) поможет вам определить цели. Примером конкретной, измеримой цели может быть: «Мы хотим сократить время, необходимое клиентам для подписки на нашу рассылку, как минимум на 30 процентов».
Объясните «почему» перед «что». При попытке убедить заинтересованных сторон (или кого-либо, если уж на то пошло) увидеть вещи по-вашему, объясните причины вашего запроса, прежде чем описывать, что вы хотите. Например, начните с объяснения ценности, которую можно добавить вашей компании или проекту, определив объём определённым образом. Если заинтересованные стороны сначала поймут, откуда вы пришли, они, скорее всего, удовлетворят ваш запрос, когда вы его озвучите.
Не переусердствуйте. Иногда лучше изложить свою позицию и дать другим время на ответ. После того как вы представили свои причины, позицию и запрос, немного отстранитесь, чтобы дать вашей аудитории время осмыслить то, что вы сказали. Воспринимайте свою тишину в этой ситуации как знак уважения к вашим заинтересованным сторонам; это показывает им, что вы хотите услышать их. И если они какое-то время молчат, это означает, что вы стимулировали размышления.
Будьте креативны. Работа по поиску альтернативных решений может быстро превратить тяжёлые переговоры в вдохновляющее командное усилие. Чтобы найти реальные решения для переговорных тупиков, творчески подойдите ко всем аспектам проекта. Вы можете обнаружить, что существует более одного решения для различных мнений.
Не принимайте это на свой счёт. Всегда сосредоточьтесь на том, что хорошо для проекта. Если в обсуждение вступают личные соображения, переформулируйте разговор, приводя объективные факты.
Стремитесь к беспроигрышному результату. Наконец, подумайте, что потребуется для удовлетворения другой стороны. Затем постарайтесь найти способ убедиться, что вы также удовлетворены. Бывают случаи, когда одна сторона может пойти на больший компромисс, чем другая, но взаимовыгодное соглашение (соглашение, которое выгодно всем сторонам) всегда должно быть целью.

Достижение взаимовыгодного соглашения

Цель при переговорах с заинтересованными сторонами всегда должна заключаться в достижении беспроигрышного результата или взаимовыгодного соглашения. Это соглашение, которое приносит пользу всем вовлечённым сторонам. Однако взаимовыгодные соглашения предназначены не только для внутренних заинтересованных сторон. Они являются важной частью процесса переговоров с поставщиками, подрядчиками и другими.

Лучшие практики для достижения взаимовыгодного соглашения

Обмен информацией. Иногда в переговорах одна или обе стороны могут думать, что им нужно скрывать информацию, чтобы не раскрывать слишком много. Однако это не очень эффективно. Лучше стремиться к открытым каналам связи, где каждая сторона делится своими опасениями и предпочтениями. Например, если предыдущий поставщик вашей команды предоставил вам продукты низкого качества, вы можете высказать это как беспокойство, чтобы ваши ожидания относительно качества были ясными.
Задавайте вопросы и активно слушайте ответы. Точно так же, как вы поделились своими опасениями и ожиданиями, вы можете задавать другой стороне вопросы, чтобы прояснить, каковы их опасения и ожидания. Таким образом, обе стороны обменяются всей необходимой информацией для достижения взаимовыгодного соглашения.
Предлагайте несколько вариантов, когда это возможно. В переговорах представление только одного варианта или решения может обречь вас на неудачу, потому что другой человек может подумать, что ваше первое предложение является единственным. Если другая сторона отклоняет все ваши предложения, попросите её сообщить, какое из них ей нравится больше всего, так как это может указать вам направление для поиска решения, которое подходит для всех.

Пример из практики: Управление изменениями объёма на YouTube

Стентон, менеджер программ на YouTube. Менеджер программ на YouTube в основном работает над множеством различных проектов, но объединяет их все в программу, которая помогает людям понять, что происходит в любой момент времени — будь то разработка, требования к продукту или тестирование — всё это должно сойтись вместе, чтобы проект работал хорошо.

Изменение объёма может произойти в любое время, и он обнаружил, что часто это происходит, когда вы этого совсем не хотите — обычно прямо перед запуском. Это проект, над которым он работал в стартапе, прежде чем прийти на YouTube. Они внедряли новое приложение, связанное с процентами жира в организме. Управление заинтересованными сторонами действительно важно для менеджера программ, потому что заинтересованные стороны могут не всегда знать, что происходит. В данном случае, их генеральный директор был очень сосредоточен на том, чтобы мы запустились, думая обо всём PR и маркетинге, и обо всём, что он собирался объявить, как только всё заработает. Он увидел эту конкретную вещь с графиками и очень захотел её изменить. Это то, что происходит очень часто. Вы можете получить изменение требований в самый последний момент. Вы как бы находите способы убедиться, что ваш клиент или заинтересованные стороны всё ещё довольны тем, что вы можете произвести.

В этом случае, в конце концов, они вернулись к нашим разработчикам, получили оценку того, сколько времени, по их мнению, займёт внесение этого изменения, и это на самом деле вывело нас далеко за пределы сроков, которые мы имели в виду. Поэтому они придумали несколько различных предложений, и в итоге, поскольку дата запуска была установлена, они никак не смогли бы внести все изменения, которые он хотел, к сроку запуска. Вместо этого они договорились и сказали: «Эй, у нас будет так при запуске, но, исходя из полученных нами оценок, мы сможем сделать это ещё через две недели, и мы просто сделаем ещё один релиз после этого. Это не должно быть большой проблемой. Это будет просто изменение после первоначального запуска».

Когда вы имеете дело с заинтересованными сторонами, всегда будут вещи, которые они хотят сделать больше, чем другие. Когда вы управляете объёмом, особенно если что-то появляется в последний момент, вы можете попытаться расставить приоритеты в этом уровне приоритета.

Создание проектного плана: от начала до конца

Прежде чем приступить к работе над планом, следует ознакомиться со сценарием проекта. Например, в случае с сетью ресторанов Sauce and Spoon, проектный менеджер Пета работает над пилотным внедрением планшетных меню в двух локациях. Задача проектного менеджера — завершить этот проект в рамках бюджета, в срок и в соответствии с заданным объёмом работ. Создание проектной документации на основе реальных сценариев позволяет отточить навыки и подготовиться к реальным вызовам.

Проектный план является всеобъемлющим руководством. Он охватывает объём работ, задачи, цели, бюджет и общую деятельность, необходимую для поддержания проекта в нужном русле. В его основе лежит график проекта, который направляет оценку времени выполнения задач, определение целей и мониторинг общего прогресса.

Основные обязанности проектного менеджера включают:

Идентификацию всех задач проекта.
Оценку времени, необходимого для каждой задачи.
Отслеживание прогресса каждой задачи.

Идентификация задач проекта: шаг за шагом

Для начала работы над планом проекта рекомендуется использовать имеющийся шаблон или создать собственную электронную таблицу.

Анализ Устава Проекта: Первым делом проектный менеджер изучает цели и результаты, указанные в уставе проекта. Затем составляется список всех элементов, связанных с задачами или целями.
- Цели — это важные точки в графике, указывающие на прогресс, обычно связанные с завершением определённого результата или фазы проекта.
- Задачи проекта — это действия, которые должны быть выполнены в установленный срок и распределены между членами команды в соответствии с их ролями и навыками.
- Для достижения цели необходимо выполнить определённые задачи. Например, продвижение новых планшетных меню с помощью настольных вывесок и рассылок по электронной почте является результатом. Завершение этого этапа будет целью, которая включает в себя задачи, такие как написание черновиков маркетинговых материалов, получение одобрений, составление списков рассылки и планирование отправки электронных писем. Для каждого результата важно задать себе вопрос: "Какие шаги необходимо предпринять для его достижения?" Эти шаги станут отдельными задачами.
Анализ существующей документации: Помимо устава проекта, для выявления задач полезны другие формы документации:
- Электронные письма, связанные с проектом, могут содержать полезную информацию. Следует попросить переслать все соответствующие письма, касающиеся деталей проекта. Это помогает выявить задачи и определить членов команды, с которыми можно связаться для получения дополнительной информации.
- Старые планы проектов по аналогичным инициативам предоставляют ценные примеры задач, их продолжительности, экспертов и даже поставщиков.
Вопросы для выявления задач: При анализе документации стоит задавать вопросы, например:
- Можно ли большую задачу, над которой работает много людей, разбить на более мелкие задачи, порученные отдельным лицам?
- Есть ли признаки, указывающие на необходимость выполнения предыдущих задач (например, "установка планшетов" подразумевает "выбор поставщика планшетов")?

Советы по определению задач проекта

Процесс определения задач требует практики:

Краткое описание: Задачи следует описывать одним-двумя предложениями. Более длинные описания указывают на сложность, требующую дальнейшего разбиения задачи или уточнения.
Зависимости задач: Важно учитывать зависимости задач — что должно быть завершено или передано от одного человека к другому, прежде чем начнётся работа над новой задачей.
Привлечение команды: Вовлечение членов команды в процесс декомпозиции задач часто полезно. Обсуждение широких целей или крупных задач с командой позволяет учесть различные точки зрения и предложения.
Оценка по времени: Определение задач по ожидаемому времени выполнения позволяет выявить особенно длительные задачи, которые могут быть разбиты на подзадачи, и помогает планировать другие активности.
Факторы "готовности": Начинайте с конечного результата: что означает, что задача считается "выполненной"? Отсюда можно двигаться в обратном направлении, чтобы выявить пропущенные шаги и контрольные точки.

Исследование для расширения знаний и выявления задач

Когда проектный менеджер сталкивается с незнакомым проектом или отраслью, онлайн-исследования являются ключевым инструментом для увеличения областных знаний (знаний о конкретной отрасли, теме или деятельности).

Поиск новостей: Изучение новостных сводок о похожих проектах в других компаниях (например, внедрение планшетов в ресторанах) может выявить неожиданные результаты или препятствия.
Исследование тем: Поиск исследований по темам, связанным с проектом (например, "исследования ресторанных планшетов" или "цифровые меню"), с использованием тегов "лучшие практики" или "ключевые выводы" может оптимизировать результаты поиска.
Изучение схожих проектов в других отраслях: Даже если проект связан с ресторанным бизнесом, изучение установки планшетов в розничных магазинах или кофейнях может дать полезные идеи.
Детализация задач: После первоначального онлайн-исследования, следует изучить специфику выполнения каждой выявленной задачи. Например, если одна из задач — "выбор модели планшета", онлайн-поиск поможет выявить более мелкие подзадачи.

Выявление Задач через Разговоры

Хотя документация и онлайн-исследования полезны, разговоры с людьми предоставляют дополнительную информацию:

Групповые брейнштормы: Проведение мозговых штурмов с членами команды, которые, скорее всего, будут работать над задачами, может выявить упущенные идеи.
Индивидуальные беседы: Обсуждения один на один с членами команды или внешними поставщиками, такими как специалисты по обучению или графические дизайнеры, помогают уточнить подзадачи.
Консультации с экспертами: Общение с экспертами в организации, даже если они не участвуют в проекте, может предоставить ценный опыт для выявления процессов и заполнения пробелов.
Разговоры со стейкхолдерами: После сбора основной информации, проектному менеджеру следует пообщаться с ключевыми стейкхолдерами (обладающими высокой или средней степенью интереса/влияния), чтобы заполнить пробелы. Важно приходить на эти встречи подготовленным, с чёткими вопросами.

Уровень детализации задач должен быть достаточным для отслеживания прогресса, но не настолько, чтобы постоянно пересматривать план или перегружать команду. Достижение этого баланса — навык, который развивается с опытом.

Упорядочивание Задач и Определение Целей

После составления полного списка задач, следующим шагом является их упорядочивание и определение целей:

Упорядочивание списка задач:
- Просмотрите список на предмет крупных задач, которые можно разбить на подзадачи.
- Расположите задачи в том порядке, в котором они должны быть выполнены, учитывая естественную последовательность и зависимости (например, нельзя обучать персонал, пока планшеты не установлены и не протестированы).
- Обсуждение с командой помогает выявить эти зависимости. Поиск в интернете также может предоставить информацию о предпосылках для запуска нового оборудования.
Определение целей: Цели — это важные точки в графике проекта, указывающие на значительный прогресс, обычно обозначающие завершение результата или фазы.
- Определите точки, где команда может оценить выполненную работу (например, первый внутренний тестовый запуск функции заказа с планшета).
- Выявите задачи, к которым стейкхолдеры проявляют особый интерес или хотят просмотреть по завершении.
- Обозначьте задачи с высоким риском или сигнализирующие о завершении фазы/крупной задачи. Такие задачи часто считаются целями из-за их значительного влияния на общий прогресс проекта.

Оценка времени выполнения задач

Оценка времени — это прогнозирование общего количества времени, необходимого для выполнения задачи. Предоставление оценок времени для каждой задачи позволяет лучше понять общий график проекта в соотношении с индивидуальными сроками и этапами. Знание предполагаемой длительности задачи также позволяет легко отслеживать ее прогресс и вовремя выявлять возможные отклонения от плана. Это помогает точнее прогнозировать сроки и при необходимости быстро вносить корректировки.

В начале работы над проектом менеджер проекта не всегда является экспертом в предметной области. Поэтому помимо анализа проектной документации и проведения исследований, ему потребуется помощь команды и других экспертов для уточнения деталей и получения информации.

Стратегии для получения точных оценок

Задавая правильные вопросы, можно помочь экспертам предоставить максимально точные оценки времени. Ниже представлены некоторые стратегии для получения точных оценок времени от экспертов по задачам:

Проверка понимания задачи: Попросите эксперта объяснить все подробные шаги, связанные с задачей. Нет необходимости включать каждую деталь в план проекта, но это поможет эксперту тщательно продумать предстоящую работу, прежде чем давать оценку.
Оценка подзадач: Попросите эксперта оценить время выполнения каждой подзадачи и запишите эти оценки. Затем сложите их и сравните общую сумму с общей оценкой эксперта для всей задачи.
Обсуждение допущений: Обсудите допущения, которые эксперт может делать при предоставлении оценки. Например, какое оборудование он предполагает иметь? Какие материалы? Сколько людей, по его мнению, будет работать над задачей? Каковы их допущения относительно уровня квалификации и опыта людей, работающих рядом с ними над задачей? Затем попросите эксперта рассмотреть, насколько вероятно, что эти допущения не сработают, и как это может повлиять на их оценку.
Различие между оценкой усилий и общей продолжительностью: Важно уточнить разницу между оценкой усилий и оценкой общей продолжительности. Оценка усилий учитывает только фактическое время, необходимое для выполнения задачи. Оценка общей продолжительности учитывает усилия, а также любые другие факторы, такие как получение согласований, подготовительные работы, тестирование и так далее. Например, если одной из задач является разработка и запуск страницы оформления заказа для планшета. Оценка усилий для разработки страницы может составлять восемь часов, но общая продолжительность задачи включает тестирование, обратную связь и согласования, необходимые для запуска. Это означает, что общая оценка времени для страницы оформления заказа на самом деле больше восьми часов.
Сравнение с прошлым опытом: Сравните оценки эксперта с фактическим временем, затраченным на аналогичные задачи в предыдущих проектах. Попросите эксперта вспомнить аналогичный проект, над которым он работал, и описать, что было похоже, а что отличалось. Спросите, сколько времени занял тот проект, и меняет ли это их оценку.

Метод трехточечной оценки

Еще один метод получения точных оценок времени называется трехточечной оценкой. Он используется для определения наиболее реалистичной оценки времени для задачи. Он использует оптимистические и пессимистические расчеты, то есть расчеты, основанные на наилучших и наихудших сценариях. Дополнительное преимущество этой стратегии заключается в том, что она учитывает потенциальные риски, которые могут повлиять не только на оценку задачи, но и на другие аспекты проекта, такие как бюджет и ресурсы.

В трехточечной оценке каждая задача получает три оценки времени:

Оптимистическая (О): Предполагается наилучший сценарий, при котором проблемы не возникнут, и задача будет выполнена в предполагаемое время. Иными словами, это время, за которое, как надеется команда, будет выполнена задача, при условии, что все пойдет по плану.
Наиболее вероятная (Н): Предполагается, что могут возникнуть некоторые проблемы. Это время, за которое задача обычно выполняется при нормальных обстоятельствах.
Пессимистическая (П): Предполагается, что проблемы обязательно возникнут. Это сценарий, при котором все, что может пойти не так, идет не так.

При определении оценок с использованием этого метода необходимо задавать экспертам по задачам вопросы или проводить исследования, которые помогут понять наилучшие и наихудшие сценарии. Затем добавьте эти примечания в план для каждой задачи.

Пример трехточечной оценки

Рассмотрим пример из проекта Sauce and Spoon: задача обучения персонала работе с планшетами. Менеджер проекта просит ответственного за организацию обучения дать оценку времени по каждой категории и описать условия для каждой из них.

Оптимистическая оценка (4 часа): Подрядчик, нанятый для проведения обучения, обладает высокой квалификацией, имеет все необходимые материалы и прибывает вовремя. Весь персонал прибывает вовремя и успешно завершает обучение в запланированное время. Все оборудование работает исправно.
Наиболее вероятная оценка (6 часов): Подрядчик квалифицирован, но может не иметь всех необходимых материалов. Ему потребуется что-то доработать, или кому-то из сотрудников ресторана придется найти необходимые материалы. Подрядчик может быть новым и ему потребуется дополнительное время на подготовку или проведение обучения. Обычно несколько сотрудников не могут присутствовать или прийти вовремя, поэтому потребуется дополнительное время обучения. Могут быть незначительные сбои в работе оборудования, и обучение может потребоваться перенести на другой день позже на этой неделе.
Пессимистическая оценка (6 дней): Первоначальный подрядчик по обучению увольняется, и приходится нанимать нового. Могут быть несколько неожиданных неявок сотрудников или текучесть кадров непосредственно перед обучением. Возможно, оборудование не будет доставлено вовремя или не будет работать, поэтому обучение не сможет состояться до прибытия нового оборудования.

Определение окончательной оценки

Чтобы определить окончательную оценку, которая будет использоваться в плане проекта, необходимо изучить оптимистическое и пессимистическое время, затем сравнить его с наиболее вероятным временем. Следует учитывать условия, которые, вероятно, будут существовать во время выполнения задачи.

Если команда никогда не выполняла эту задачу раньше, или если зависимости для задачи неизвестны, то окончательная оценка должна быть ближе к пессимистической оценке.
Если команда знакома с задачей и может подтвердить условия для оптимистической оценки, то окончательная оценка может быть ближе к оптимистической.
В качестве альтернативы можно просто использовать наиболее вероятную оценку, особенно если разница между оптимистической и пессимистической оценками минимальна.

Хорошей практикой является создание «буфера», который учитывает вероятные риски, но при этом поддерживает эффективное продвижение проекта.

Формулы для трехточечной оценки

Некоторые проекты требуют расчета конкретных числовых значений для оценок времени выполнения задач. Существуют различные онлайн-ресурсы, предоставляющие дополнительные инструкции по расчету оценок, но ниже приведены две популярные формулы: Треугольное распределение и Бета (PERT) распределение.

Для каждой формулы: E — это оценка (окончательная оценка, которая будет присвоена задаче), o = оптимистическая оценка, p = пессимистическая оценка, и m = наиболее вероятная оценка.

Треугольное распределение:

В этом уравнении вес каждой оценки одинаков, что означает, что наиболее вероятный случай не влияет на окончательную оценку больше, чем оптимистическая или пессимистическая оценки.

Бета (PERT) распределение:

Бета (PERT) распределение является взвешенным средним. Наиболее вероятная оценка получает множитель четыре, в то время как общий делитель увеличивается до шести. Этот метод учитывает, что наиболее вероятный случай с большей вероятностью произойдет, поэтому ему придается больший вес. Дополнительный вес отражен в множителе четыре. Придание большего веса наиболее вероятной оценке повышает точность оценки. В большинстве случаев Бета (PERT) распределение оказалось более точным, чем трехточечная оценка, и часто используется для расчета как затрат, так и оценок времени.

Уровень уверенности в оценках

Оценка уровня уверенности указывает, насколько менеджер проекта уверен в точности оценки. Возможность делиться этими рейтингами с заинтересованными сторонами полезна, поскольку они показывают, насколько вероятно, что задача будет выполнена в предполагаемое время. Оценивание не является точной наукой, поэтому добавление рейтинга уровня уверенности для задачи позволяет учесть любую неопределенность.

Уровень уверенности может варьироваться от высокого (очень высокая уверенность в оценке) до низкого (низкая уверенность). Знание уровня уверенности в оценке и добавление примечаний о любых рисках или проблемах, которые могут повлиять на оценку, помогает определить, следует ли запрашивать мнение проектной команды. Они могут указать на оценки или задачи, которые следует отслеживать более внимательно. Кроме того, если менеджер проекта замечает, что его уверенность низка по большому проценту оценок задач, ему следует сообщить о своей неопределенности относительно графика проекта заинтересованным сторонам.

Способы определения уровня уверенности

Есть несколько способов определить рейтинг уровня уверенности:

Использование трехточечной оценки: Применение трехточечной техники оценки позволяет получить уверенность в оценках. Если менеджер проекта может показать, что он учел наилучшие и наихудшие условия для задачи, то уровень уверенности в оценке времени для этой задачи будет высоким, поскольку он имеет полное понимание задачи.
Опрос команды: Еще один способ определить рейтинг уверенности — это опрос команды о задачах, за которые они отвечают, и достижение консенсуса относительно их коллективной уверенности. Можно рассчитать уровень уверенности в процентах, опросив всех участников об их оценках и вычислив средний уровень уверенности. Например, 90% уверенности будет означать общий высокий рейтинг уверенности, а 60% — средний.
Определение категорий: Можно определить категории для команды. Например: "Мы никогда не делали такой проект", "Мы делали это один раз", "Мы делали это несколько раз", и "Мы делали это много раз". Каждая категория коррелирует с уровнем уверенности. Если проект никогда не выполнялся или выполнялся только один раз, то рейтинг уверенности в оценке времени может быть низким.

Оценивание далеко не точная наука, особенно в управлении проектами, когда так много неизвестных. Внедрение системы, которая учитывает эти неизвестные и обеспечивает точную картину графика проекта, принесет пользу всем в долгосрочной перспективе.

Переговоры для получения точных оценок времени

Менеджеру проекта часто приходится вести переговоры с членами команды о задачах, которые имеют низкий уровень уверенности или выполнение которых, по оценкам, займет больше времени, чем ожидалось. Цель этих переговоров — не победить, а прийти к объективно точной оценке вместе.

На любом проекте менеджеру придется работать с людьми, которые склонны завышать или занижать оценки времени, затрат или ресурсов. Обычно это происходит не намеренно: люди могут быть слишком оптимистичны, пытаться угодить, предоставляя то, что, по их мнению, хотят услышать, а не то, что реалистично, или быть чрезмерно осторожными, давая экстремальную оценку на случай, если что-то пойдет не по плану.

Ниже приведены несколько техник, специфичных для ведения переговоров по оценке времени:

«Нет», не произнося «нет»: Вместо прямых отрицаний ("это не сработает", "этого не произойдет") следует задавать открытые вопросы, такие как: "Как бы вы хотели, чтобы я поступил?", "Как мы можем решить эту проблему?" и "Что я могу сделать, чтобы помочь?". Это побуждает другого человека к сотрудничеству и фокусирует разговор на поиске решения, которое устроит обе стороны.
Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях: Цель здесь не в том, чтобы победить. Вместо этого нужно попытаться определить интересы другого человека — его основные потребности, желания и мотивации, связанные с выполнением определенной задачи. Например, эксперт по задаче может глубоко заботиться о выполнении задачи с высоким уровнем качества, но менеджер проекта обеспокоен тем, что если не будет соблюден срок, качество работы не будет иметь значения. Можно спросить, есть ли области качества, на которые они готовы пойти на компромисс, что сократило бы график, но при этом позволило бы выполнить задачу до приемлемой степени.
Представляйте взаимовыгодные варианты: Если обе стороны хотят выполнить задачу как можно быстрее, но оценка эксперта все еще выше желаемой, можно задать открытые вопросы, чтобы выяснить, есть ли решение, которое удовлетворит обе цели. Возможно, эксперту не хватает информации, или есть ресурс, который менеджер может найти и предоставить, чтобы снизить оценку.
Настаивайте на объективных критериях: Объективные критерии основаны на нейтральной информации, такой как рыночная стоимость, результаты исследований, ранее задокументированный опыт или законы и нормативные акты. Когда используются объективные критерии, соглашение основывается на известных или общих принципах. Главное — заранее договориться о том, какие объективные критерии использовать, а затем использовать эту информацию для определения оценок.

Важность эмпатии в переговорах

Эмпатия — это способность понимать и чувствовать то, что чувствуют другие. Это когда вы прилагаете усилия, чтобы представить себя на месте другого человека и воспринимать вещи с его точки зрения. Подход к разговору с эмпатией может значительно облегчить обсуждение.

Задавание вопросов о том, сколько времени займет задача, может вызвать у некоторых людей чувство неуверенности. Они могут почувствовать, что им не доверяют, что их считают некомпетентными, что вы считаете, что знаете больше, чем они, о их собственной работе, и так далее. Ведение разговора без эмпатии может оставить у членов команды ощущение, что вы ими микроуправляете.

Есть несколько способов проявить эмпатию в разговорах:

Слушайте с любопытством: Задавайте вопросы, чтобы продемонстрировать свой интерес к тому, что говорят люди. Вместо того чтобы делать предположения или предложения, начните разговор с вопроса. Например, можно спросить человека, сколько времени заняла у него конкретная задача в предыдущем проекте, вместо того чтобы предлагать временные рамки для выполнения аналогичной задачи.
Повторяйте услышанное: Периодически повторяйте то, что, по вашему мнению, сказал другой человек. Это побудит их подтвердить свое намерение и убедит, что вы понимаете, что они сообщают. Это также может помочь им взглянуть на обсуждаемые проблемы с другой точки зрения.
Связывайтесь с их опытом: Дайте человеку понять, что вы осознаете, что составление оценок может быть трудным для любого, включая вас самого. Можно поделиться опытом, когда вы сами сталкивались с трудностями при составлении оценки времени для задачи или вовсе ошиблись в оценке.
Распознавайте свои собственные суждения: Признайте себе, если вы делаете внутренние суждения о человеке, с которым общаетесь. Затем найдите способы более сострадательного взгляда на ситуацию. Даже если вы не произносите свои суждения вслух, люди очень хорошо читают язык тела, выражения лица и интерпретируют тон других.
Распознавайте буферы: Член команды может добавить буфер к своей оценке времени для задачи, не сообщая, почему он добавил буфер. Спросите их прямо, включили ли они буфер для учета праздников, болезней, ухода за детьми или чрезвычайных ситуаций. Это может продемонстрировать вашу эмпатию к их ситуации и также помочь получить более точную оценку.
Избегайте отвлекающих факторов: Чтобы эффективно использовать все эти стратегии для проявления эмпатии в разговорах, необходимо полностью сосредоточиться на том, что сообщает другой человек. Это означает избегание отвлекающих факторов: отключение телефона, отказ от уведомлений и закрытие ноутбука.

Важность оценки в управлении качеством проекта

После того как план управления качеством запущен и стандарты качества четко определены, проект готов к измерению соответствия этим стандартам и может быть реализован. Оценка, особенно в контексте обеспечения качества, играет решающую роль в определении того, соответствует ли проект установленным критериям качества.

Обеспечение качества заключается в проверке процессов для оценки того, обеспечивает ли проект приемлемый уровень качества. Оценка включает в себя наблюдение, измерение, а затем сравнение полученных данных с набором согласованных критериев. Этими критериями могут быть стандарты качества проекта или его общие цели.

Оценка — это форма исследования, предназначенная для содействия обучению и принятия обоснованных решений. Она также обеспечивает подотчетность и помогает оценить, в какой степени проект достиг своих целей. Используя оценку, можно улучшать, судить и узнавать о различных аспектах проекта и самом проекте. Например, в проекте Sauce & Spoon оценка может помочь улучшить процесс обучения персонала или определить, работает ли что-то так, как задумано. Также важно убедиться, что проект не создает непредвиденных проблем для организации, команды или кого-либо еще, затронутого существованием проекта.

Процесс оценки

Чтобы определить, что именно необходимо узнать о проекте, прежде всего, следует четко сформулировать цель оценки. Понимание этой цели будет определять типы вопросов, которые будут задаваться о проекте. Это возвращает нас к улучшению, суждению и обучению. Хотя все три аспекта будут в некоторой степени затронуты, определенные аспекты будут иметь более конкретную направленность для оценки. Можно сузить область сосредоточения, проанализировав как цели проекта, так и организационные цели, и определив, как оцениваемый аспект связан с одной из этих целей.

Например, в проекте Sauce & Spoon, где уже достигнута одна из последних вех — завершение трех ключевых результатов (установка планшетов, интеграция планшетов с POS-системой и обучение персонала использованию планшетов) — оценка поможет определить качество и производительность планшетов, а также выявить способы улучшения процесса обучения.

Типы оценочных вопросов

После того как причины для оценки определены, можно приступать к написанию оценочных вопросов. Оценочный вопрос — это ключевой вопрос о результатах, воздействии и/или эффективности проекта или программы.

Существует две основные категории оценочных вопросов:

Вопросы, которые помогают улучшить:
- Как мы можем улучшить?
- Что работает, а что нет?
- Какие цели достигаются?
- Кто получает выгоду?
- Каковы наиболее распространенные реакции участников?
Вопросы, которые помогают измерять и сравнивать:
- Каковы были результаты?
- Были ли непредвиденные результаты?
- Каковы были затраты и выгоды?
- Какие уроки можно извлечь?
- Следует ли продолжать?

Например, в проекте Sauce & Spoon одним из оценочных вопросов может быть: "В какой степени планшеты улучшают производительность работы персонала?".

Критерии эффективных оценочных вопросов

Эффективные оценочные вопросы соответствуют следующим критериям:

Они учитывают ценности, интересы и опасения заинтересованных сторон или пользователей.
Они связаны с целью проекта и самой оценки.
На них стоит отвечать, и они важны для проекта и за его пределами.
Они практичны и осуществимы для ответа с использованием доступных ресурсов.

Разработка опросов для оценки качества проекта

Опросы являются одним из инструментов, используемых менеджерами проектов для получения ответов на свои оценочные вопросы. Это популярный метод сбора данных в управлении проектами, где каждый респондент отвечает на набор четко определенных вопросов, а затем данные собираются и анализируются. Эти данные могут быть использованы для демонстрации конкретных примеров индикаторов оценки, определенных для проекта.

Включение опросов в план управления качеством — один из способов понять, что работает, а что нет. Опросы оценивают критерии, которые необходимо оценить, и предоставляют данные, которые укажут, были ли достигнуты стандарты качества.

Процесс разработки опроса

Разработка эффективного опроса, который предоставит необходимые данные, требует стратегического подхода. Процесс включает следующие шаги:

Разработка оценочных вопросов и определение индикаторов оценки. Это уже должно быть сделано на предыдущих этапах.
Определение типа опроса и вопросов. Необходимо решить, какие типы вопросов будут задаваться, чтобы получить данные, необходимые для ответа на оценочные вопросы.

Важно помнить, что оценочный вопрос — это ключевой вопрос о результатах, воздействии и/или эффективности проекта или программы, тогда как вопрос опроса предназначен для сбора данных, которые помогут ответить на оценочные вопросы. Иными словами, вопросы опроса являются более прямой интерпретацией оценочных вопросов, разработанных для получения конкретных данных.

Примеры вопросов опроса

Рассмотрим пример оценочного вопроса проекта Sauce & Spoon: "В какой степени планшеты повышают производительность работы персонала?". Одним из индикаторов производительности работы является количество второстепенной работы, которую персонал может выполнить за смену. Соответствующие вопросы опроса могут быть следующими:

Легко ли использовать планшеты?
Было ли достаточно времени во время обучения для практики и задавания вопросов?
В среднем, сколько второстепенных задач вы успеваете выполнить за смену?
Как часто вы отправляли неверный заказ с момента использования планшетов?

Ответы на эти вопросы дадут данные для отслеживания и ответа на оценочные вопросы.

Типы вопросов опроса

Существует два основных типа вопросов опроса: открытые и закрытые.

Открытые вопросы: Требуют более чем односложных ответов ("да" или "нет"). Они просят респондентов ответить своими словами.
- Примеры: "Что прошло хорошо во время презентации?", "Что вы нашли наиболее полезным или интересным в презентации?".
- Суть в том, что респондент должен самостоятельно сформулировать ответ на вопрос, а не выбирать из списка заранее определенных вариантов ответа.
Закрытые вопросы: Могут быть отвечены одним ответом, таким как "да" или "нет", "верно" или "неверно", или выбором одного ответа из списка.
- Вопросы "да/нет" или "верно/неверно":
  - "Вы заказали закуску?"
  - "Вы ели в этом ресторане раньше?"
- Вопросы с множественным выбором: Имеют несколько вариантов ответа. Обычно предлагается выбрать один из вариантов ответа или выбрать все применимые.
  - Пример: "Как часто вы обедаете в этом заведении каждый месяц?", с вариантами: "ноль-один", "два-три", "четыре-пять", "пять или более".
- Шкальные вопросы: Предоставляют более двух вариантов, но отличаются от вопросов с множественным выбором тем, что просят респондента оценить свои ответы по шкале. Например, как часто что-то происходит, насколько им нравится или не нравится что-то, или насколько важным они считают что-то.
  - Пример: "По шкале от одного до пяти, как вы оцениваете свой общий опыт обеда, где один — плохо, а пять — отлично?".

Советы по составлению эффективных вопросов опроса

Независимо от типа вопроса, создание хороших вопросов для опроса — это навык, требующий практики:

Убедитесь, что вопросы спрашивают именно то, что вы хотите узнать. Каждый вопрос должен быть конкретным и касаться только одного измеряемого аспекта.
Будьте осторожны, не делайте предположений о респондентах. Например, не предполагайте, что все, кто участвует в опросе, знают или любят одни и те же вещи или имеют схожий жизненный опыт. Задавайте вопросы и предоставляйте варианты ответов, которые позволяют людям точно ответить о своем опыте.
Не предоставляйте слишком много деталей или информации. В противном случае это может повлиять на ответ респондента, что может непреднамеренно создать предвзятость.

Анализ и представление данных оценки проекта

После сбора данных опросов обратной связи, наступает этап анализа этих данных и составления отчета о том, насколько хорошо проект соответствует стандартам качества. Важно не просто представлять необработанные данные, а объяснять, что они означают, и как они отвечают на оценочные вопросы.

Определение аудитории и стиля отчета

При подготовке отчета об оценке и презентации необходимо учитывать аудиторию:

Разные аудитории — разные потребности: Члены команды могут извлечь пользу из подробного отчета, чтобы они могли решать аспекты проекта, за которые они несут ответственность. Однако старшие заинтересованные стороны и руководители, как правило, не нуждаются в подробном анализе, не хотят его и не имеют на него времени. Им скорее потребуется краткое изложение наиболее важной информации и ее влияние на их инвестиции в проект.
Гибкость в представлении: В некоторых случаях потребуется представить одни и те же данные по-разному для разных групп.

После определения аудитории следует создать подробный отчет об оценке, который отвечает на все оценочные вопросы. Затем эту подробную информацию можно резюмировать в наиболее подходящем формате для конкретной аудитории. Помимо полного отчета, к распространенным стилям отчетности относятся сводный лист (одно- или двухстраничный документ с самой актуальной информацией) и слайдовая презентация (визуальное представление информации с использованием цифровых слайдов).

Отличие отчета по данным от отчета по оценке

Важно понимать разницу между представлением необработанных данных и представлением результатов оценки. Например, если данные опроса показывают, что 36% респондентов сообщили о негативном опыте обеда с планшетами, что это означает? Это может означать несколько вещей:

Планшеты были установлены неправильно, что привело к сбоям в работе.
Планшеты были низкого качества, поэтому даже при правильной установке они плохо функционировали.
Персонал был недостаточно хорошо обучен, что привело к задержкам или неверным заказам.
Респондентам просто не понравилось использовать планшеты, и они предпочитают стандартный опыт обеда.

Сами по себе данные недостаточны. Необходимо провести дополнительный анализ, который объяснит, что означают эти данные, и как они отвечают на оценочные вопросы. Задача состоит в том, чтобы понять и объяснить смысл данных.

Анализ данных и формирование повествования

Чтобы начать анализ данных для презентации, необходимо искать тренды, закономерности и аномалии. Рекомендуется поделиться этим процессом с членами команды. Обсуждение понимания данных позволяет проверить собственное понимание и выявить дополнительную информацию с различных точек зрения.

После анализа данных и определения способа их представления, следует сформировать историю результатов, объединив все в единое связное повествование. Нужно уделить время размышлениям о том, чего вы надеетесь достичь, какие моменты хотите выделить и на какие вопросы и опасения хотите ответить.

Компоненты и советы для презентации оценки

Отличный способ представить оценку — это рассказ (сторителлинг/storytelling). Рассказывание историй — это процесс превращения фактов в повествование для передачи информации аудитории. При представлении результатов оценки вы, по сути, рассказываете историю своих данных.

Что включать в презентацию оценки:

Введение:
- Краткое изложение презентации, обзор целей и ожидаемых результатов проекта.
- Резюме выводов, извлеченных уроков и рекомендаций для дальнейших действий.
- Должно быть кратким (не более одного абзаца) и содержать только самую необходимую информацию.
Что оценивается и почему:
- Укажите цель оценки (в контексте управления качеством проекта — измерение соответствия стандартам качества).
- Назовите цель, веху или результат, которые оцениваются, и стандарты качества, определенные для этого аспекта проекта.
- Включите оценочные вопросы и индикаторы, использованные для оценки каждого стандарта качества.
- Профессиональный совет: Заинтересованные стороны имеют ограниченное время. Выбирайте только самые важные стандарты и вопросы.
Результаты оценки:
- Представьте свои выводы. Каждый стандарт должен иметь свой раздел.
- Резюмируйте, что означают выводы для каждого стандарта. Сделайте четкое суждение о выводах: что вы узнали? Что можно извлечь из данных?
- Расскажите историю того, что данные означают для будущего проекта и для заинтересованных сторон. Например, если 36% пользователей негативно отзываются о планшетах, объясните возможные причины (неправильная установка, низкое качество, недостаточное обучение персонала или предпочтение клиентов).
- Профессиональный совет: Визуализируйте данные с помощью графиков или диаграмм для быстрой передачи сути выводов.
Заключение с рекомендациями:
- Повторите свои выводы и предложите несколько рекомендаций о том, как применить эти выводы к следующему этапу проекта.
- Можно также наметить, как эти выводы могут быть использованы в будущих проектах.

Дополнительные советы по формату презентации:

Формат презентации: Слайдовые презентации (например, Google Slides, Microsoft PowerPoint) используют изображения и лаконичные маркированные списки для предоставления необходимой информации. Они идеально подходят для высокоуровневых презентаций, когда заинтересованным сторонам не нужны все мельчайшие детали проекта.
Адаптируйте общение: Адаптируйте презентацию к вашей аудитории так, чтобы они ее поняли и оценили.
Используйте цепляющее начало: Начните презентацию с забавного момента, шутки или интересного визуального материала, чтобы сразу привлечь внимание заинтересованных сторон.
Используйте визуальные материалы: Визуальные материалы создают интерес и удерживают внимание аудитории на протяжении всей презентации.

Применяя эти советы, менеджер проекта может эффективно представить результаты оценки, преобразовав необработанные данные в убедительное повествование, которое будет информативно и полезно для всех заинтересованных сторон.

Ценность ретроспектив для проектной команды

Ретроспектива, иногда называемая «ретро», — это встреча или семинар, который дает проектным командам время для осмысления проекта. Ретроспектива дает возможность обсудить успехи и неудачи проекта, а также извлечь уроки из ошибок. Хотя ретроспективы часто проводятся в самом конце проекта, они также являются полезным инструментом улучшения процессов, который может и должен использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, особенно после достижения важной вехи проекта.

Ретроспективы имеют множество преимуществ:

Они поощряют построение команды, предоставляя членам команды возможность понять различные точки зрения внутри команды.
Они способствуют улучшению сотрудничества в будущих проектах.
Они способствуют позитивным изменениям в будущих процедурах и процессах.

Поскольку ретроспектива является особым типом встречи, крайне важно иметь повестку дня, которая поможет руководить обсуждением, организовывать встречу и документировать полученные знания. Роль менеджера проекта заключается в том, чтобы управлять тоном разговора, следить за тем, чтобы каждый член команды чувствовал себя включенным, и выявлять детали, которые будут записаны в ретроспективный документ для дальнейшего использования. Другими словами, его роль состоит в том, чтобы способствовать уважительному и продуктивному ретроспективному обсуждению, которое признает успехи и области для улучшения.

Преодоление низкой вовлеченности в ретроспективе

Низкая вовлеченность может помешать проектной команде внести значимые улучшения в процессы. Ретроспективы могут быть несколько пугающими, поскольку они привлекают внимание не только к успехам проекта, но и к проблемам. Если команда чувствует себя некомфортно, выражая проблемы, она может быть не очень заинтересована в участии в ретроспективном обсуждении.

Ниже приведены несколько полезных техник, которые помогут стимулировать участие в ретроспективе:

Создайте безопасную среду для команды. Откройте встречу, приняв политику: "Что сказано здесь, остается здесь; что изучено здесь, уходит". Напомните команде, что ретроспектива — это встреча, свободная от заинтересованных сторон или клиентов, и что это безопасное место, где команда может напрямую говорить о проблемах.
Моделируйте желаемый уровень участия. Менеджер проекта может задать тон, начав обсуждение со своих собственных успехов и проблем. Если менеджер проекта признает свои ошибки, он делает это приемлемым для остальной части команды, чтобы они тоже делились своими ошибками.
Задавайте групповой вопрос и просите индивидуальные ответы. Например, можно попросить каждого члена команды назвать один успех и одну проблему проекта на данный момент, а затем попросить каждого члена команды поделиться своими ответами.
Перефразируйте вопросы, если они не дают желаемого отклика. Например, если вопросы типа "Что пошло хорошо?" и "Что пошло не так?" не дают желаемых ответов, попробуйте альтернативы. Например, спросите: "Что в этом проекте мы должны начать, прекратить и продолжить?".
Пересмотрите график проекта. Если команда участвует, но вносит вклад только в отношении недавних успехов и проблем, может быть полезно пересмотреть график проекта. Это техника для поощрения членов команды думать дальше по жизненному циклу проекта, чтобы выявить успехи и проблемы.

Поощрение подотчетности в ретроспективе

Подотчетность относится к ответственности за решения, связанные с проектом или задачей. Это очень важная часть продуктивной ретроспективы. Если ретроспектива призвана служить полезным инструментом для улучшения процессов, то участники ретроспективы должны быть честны в том, как команда могла бы работать лучше. Только тогда команда сможет понять, как улучшиться в будущем.

Важно помнить, что подотчетность и обвинение — это две очень разные вещи, и только подотчетность уместна в ретроспективе. Обвинение подавляет людей, вместо того чтобы дать им возможность честно делиться. Подотчетность не предполагает назначения вины конкретным членам команды за ошибки. Вместо этого она поощряет команду мыслить целостно об ошибках и проблемах и находить решения для будущего.

Некоторые эффективные методы, которые можно использовать для поощрения подотчетности во время ретроспективы:

Приготовьтесь к обсуждению конкретных проблем в группе. Это может быть особенно полезно, если команда хочет сосредоточиться только на успехах проекта. Чтобы поощрить подотчетность, обратите внимание на конкретную проблему.
Превращайте жалобы команды в SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени). Если команда больше жалуется, чем решает проблемы, выберите жалобу и превратите ее в SMART-цель. Например, если менеджеры кухни чувствуют себя отстраненными от общих решений, можно добавить в план действий пункт о приглашении менеджеров кухни на еженедельные встречи по проверке персонала.
Побуждайте команду определить свою роль в создании данной проблемы. Когда обсуждаются проблемы, за которые команда не хочет брать на себя ответственность, можно помочь команде подумать о цепочке событий, которая привела к данной проблеме. Затем можно подтолкнуть команду определить момент в этой цепочке событий, когда они упустили возможность распознать и решить проблему.
Обеспечьте конструктивную критику. Менеджер проекта должен перенаправлять разговор, если критика становится неконструктивной или резкой. Чтобы изменить тему, постарайтесь отделить обсуждаемую проблему от любого конкретного человека в комнате. Это можно сделать, направляя разговор на улучшения процессов, из которых может извлечь уроки вся команда.

Управление негативом в ретроспективе

Тщательное управление негативом — важный навык для эффективного ведения продуктивных дискуссий. Это помогает выявлять и улучшать проблемные области конкретного проекта, сохраняя при этом конструктивный и позитивный тон.

Иногда ретроспективы могут быть стрессовыми для команды. Если среда не кажется психологически безопасной для команды, ретроспектива очень легко может стать негативной. Негатив может затруднить продуктивное обсуждение, которое выявляет решения проблем проекта.

Некоторые техники для изменения тона встречи и направления команды к более позитивному настрою:

Задайте позитивный тон в начале встречи. Начните с выделения успехов проекта. Поблагодарите команду за их упорный труд в достижении важной вехи.
Используйте вспомогательные материалы для встречи. Например, можно раздать каждому участнику четное количество зеленых и красных карточек и попросить участников написать успехи на зеленых карточках, а проблемы — на красных. Раздача зеленых карточек может подсознательно побудить команду думать об успехах в дополнение к проблемам.
Прогнозируйте потенциальный негатив. Может быть полезно встретиться один на один с членами команды до начала ретроспективы. Если есть ощущение, что один член команды, скорее всего, принесет негативное отношение к ретроспективе, следует задать себе несколько вопросов: Чувствует ли этот человек неуверенность в своей ценности для этой команды? Получает ли этот человек негативную обратную связь о качестве своей работы? Понимание корня негатива может помочь выяснить, как помочь человеку более позитивно взаимодействовать с группой.
Управляйте негативным участием отдельных лиц. Если негатив одного человека доминирует в разговоре, менеджер проекта должен вмешаться. Попросите каждого члена команды поделиться своими мыслями индивидуально. Это дает каждому человеку пространство для выражения проблем, помогает им моделировать ориентированное на решение мышление для своего негативного члена команды и препятствует негативному члену команды доминировать в разговоре, отвечая на каждый вопрос.
Объявите перерыв во встрече. Перерыв — отличный способ помочь деэскалировать ситуацию.

Важно помнить, что не существует универсальной техники, подходящей для любого сценария. То, как вы решите справиться с негативом, будет зависеть от ситуации.

Общение с заинтересованными сторонами о проблемах проекта

Эффективное общение — ключевой аспект успешного управления проектами, особенно когда дело касается проблем. Менеджеры проектов должны уметь синтезировать информацию, сообщать о проблемах и предлагать решения заинтересованным сторонам, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение проекта.

Резюмирование проблем проекта

В каждом проекте возникают проблемы. Обычно они достаточно малы, чтобы их можно было решить в рамках непосредственной проектной команды. Однако иногда возникает необходимость эскалировать проблемы и предлагать решения старшим заинтересованным сторонам для получения их мнения и указаний по дальнейшим действиям.

Заинтересованные стороны не должны читать различные проектные документы или просматривать несколько цепочек электронных писем, чтобы понять суть проблемы проекта. Вместо этого ответственность менеджера проекта состоит в том, чтобы синтезировать релевантную информацию из нескольких источников в связное резюме, которое четко передает суть проблемы.

Чтобы написать эффективный обзор проблемы в одном-двух предложениях, необходимо синтезировать информацию из различных источников, таких как электронные письма, презентации, заметки о встречах и многое другое. Синтез требует сбора информации из нескольких источников и использования этих данных для формирования собственного анализа.

Например, если в плане проекта есть пять задач, которые просрочены из-за задержек поставщика, и это может в конечном итоге повлиять на окончательный результат проекта, менеджер проекта может резюмировать проблему, сообщив, что "ряд задач вышли за пределы установленного срока из-за проблем с поставщиком. Поэтому мы рекомендуем нанять второго поставщика, чтобы уложиться в срок сдачи. В противном случае нам придется перенести дату запуска."

Таким образом, проблема представляется заинтересованным сторонам кратко, и предлагается решение. Это позволяет заинтересованным сторонам согласиться с предложенным решением, не согласиться с ним или предложить свое собственное. В любом случае, менеджер проекта сообщил о проблеме и предложил решение, что является его ролью.

Связь проблем проекта с OKR организации

Цели и ключевые результаты (OKR) — это инструмент для постановки целей в масштабе всей организации. OKR объединяют цель и метрику для определения измеримого результата.

Цели (Objectives) определяют, что должно быть достигнуто, что похоже на цель.
Ключевые результаты (Key Results) определяют, как организация, команда или отдельный человек будут ощутимо измерять свой успех в достижении цели.

Например, одна из целей Sauce & Spoon может заключаться в приоритете потребностей и желаний клиентов. Ключевой результат, который указывает на достижение этой цели, может быть устранение обратной связи из отзывов клиентов в течение 24 часов.

OKR могут быть своего рода общим языком для организации. Они служат полезной отправной точкой при определении релевантности цели проекта потребностям организации. Если проект и его цели способствуют достижению более широких OKR организации, это хороший знак того, что ваш проект актуален и стоит времени и денег, необходимых для его завершения.

OKR также очень полезны при общении с заинтересованными сторонами о проблемах проекта. Можно четко объяснить заинтересованной стороне, почему данная проблема должна быть решена, выявив конкретные способы, которыми эта проблема может повлиять на более широкие OKR организации. Можно также сослаться на них, чтобы объяснить заинтересованным сторонам, почему проблема стоит их внимания.

Лучшие практики написания электронных писем старшим заинтересованным сторонам

Электронная почта может быть эффективным инструментом для быстрой эскалации проблемы и запроса решения у заинтересованной стороны о дальнейших действиях. Поэтому очень важно, чтобы электронное письмо было написано таким образом, чтобы оно эффективно привлекало внимание заинтересованной стороны и давало необходимый ответ.

Вот несколько лучших практик, которые следует учитывать, чтобы ваше электронное письмо не осталось без внимания:

Подумайте, что наиболее важно для вашей заинтересованной стороны. Часто старшие заинтересованные стороны больше заинтересованы в потенциальном влиянии проблемы на организацию, чем в ее влиянии на один проект. Именно здесь полезно связать проблемы проекта с OKR организации. Определите, как проблема повлияет на организацию в целом, и убедитесь, что вы четко сообщаете об этом влиянии в первых двух предложениях вашего письма.
Напишите четкую тему письма. Она должна кратко сообщать, о чем ваше письмо. Также полезно включить в тему формулировку, которая указывает, что вы хотели бы, чтобы ваша заинтересованная сторона сделала после прочтения вашего письма. Например, "Пожалуйста, ознакомьтесь", "Срочно", "Требуется решение".
Сохраняйте краткость и суть письма. При общении о проблеме проекта с занятой старшей заинтересованной стороной ваше письмо должно кратко излагать проблему, объяснять, как она может повлиять на цели организации, и четко указывать решение, которое вам нужно от вашей заинтересованной стороны для продолжения работы.
Включите гиперссылки или вложения. Если есть документы или дополнительная информация, которые заинтересованная сторона может потребоваться для принятия обоснованного решения, рассмотрите возможность включения гиперссылок или вложений с этой информацией в ваше письмо.
Проверьте письмо на наличие ошибок. Обязательно проверьте его на наличие опечаток, грамматических ошибок и неточных гиперссылок. Используйте проверку орфографии и другие функции проверки грамматики в своем почтовом приложении или в Интернете, чтобы убедиться, что все выглядит хорошо.

Отчет о закрытии проекта

Прежде чем проект будет считаться завершенным, необходимо выполнить несколько задач. Одна из них — создание отчета о закрытии проекта. Этот отчет позволяет собрать все ссылки и документацию в одном месте, что является хорошей практикой. Отчет о закрытии также дает возможность проанализировать работу команды, убедиться, что все задачи выполнены, и подтвердить завершение проекта.

В отчете содержится сводная информация о поставках, показателях успеха, отзывах, извлеченных уроках и дальнейших шагах. Он служит справочным документом для организации. Если потребуется последующий или аналогичный проект, наличие всей этой информации в одном месте поможет будущим проектам работать бесперебойно. Менеджеры будущих проектов будут успешно справляться с задачами, имея точную информацию о прошлых проектах.

Значение отчета о закрытии

Эффективный отчет о закрытии проекта помогает убедиться, что все удовлетворены выполненной работой, завершает усилия команды и позволяет людям переходить к новым проектам и задачам. Он также повышает значимость работы команды благодаря обмену информацией с людьми, которые, возможно, не были вовлечены в проект.

Отчет о закрытии проекта создается менеджерами проектов для менеджеров проектов (нынешних и будущих) и всех, кто интересуется элементами и артефактами проекта. В идеале любой, кто не знаком с проектом, должен иметь возможность прочитать его и получить полное представление о том, что это был за проект, почему он был выполнен и насколько хорошо прошел.

Содержание отчета о закрытии проекта

В отчете о закрытии проекта сначала необходимо включить сводку проекта. В этом разделе указываются цели проекта, то есть желаемый результат. Далее описывается методология или подход, который использовала команда (например, Waterfall, Agile, Lean или комбинация).

Одним из наиболее важных аспектов отчета является база показателей эффективности. Здесь описываются фактические результаты и сравниваются с целями, установленными на этапах планирования и выполнения. Сравниваются такие параметры, как фактический и запланированный график проекта, фактическая и запланированная стоимость проекта, а также запланированный и выполненный объем работ. Для объяснения любых расхождений или проблем предусмотрена колонка для примечаний.

Остальные разделы: Основные достижения и результаты, Извлеченные уроки, Дальнейшие шаги и Архив проектной документации. При заполнении этих разделов крайне важна тщательность. В отчете приведены вопросы, помогающие быть достаточно подробным, но рекомендуется быть еще более конкретным. Важно помнить, что цель отчета о закрытии — собрать и заархивировать наиболее важные аспекты проекта.

Что включить в отчет о закрытии

При написании отчета о закрытии проекта убедитесь, что он включает следующее:

Сводка проекта
Методология
База показателей эффективности
Результаты
Извлеченные уроки
Дальнейшие шаги
Архив проектной документации

Отчет о влиянии проекта и исполнительное резюме

В дополнение к отчетам о закрытии проекта, существует отчет о влиянии проекта, который имеет схожую цель, но ориентирован на другую аудиторию. Основное назначение отчета о влиянии — показать ценность, которую проект принес. Обычно он представлен в виде презентации со слайдами.

Отличие отчета о влиянии от отчета о закрытии

В отличие от подробного отчета о закрытии, предназначенного для будущих менеджеров проектов или других лиц, заинтересованных в деталях проекта, отчет о влиянии, как правило, создается для высших заинтересованных сторон или спонсоров проекта, которые не были вовлечены в повседневные детали.

Отчетность о влиянии проекта важна по нескольким причинам:

Анализ результатов: помогает анализировать результаты для адаптации и улучшения услуг.
Мотивация: мотивирует персонал и высших заинтересованных сторон, отмечая достижения.
Доверие и авторитет: укрепляет доверие и авторитет среди сторонников, спонсоров, доноров и всех, кто получает выгоду от проекта.
Обмен опытом: позволяет делиться уроками с аналогичными организациями.

Исполнительное резюме: ключевой элемент отчета о влиянии

Одним из наиболее важных элементов отчета о влиянии является исполнительное резюме. Это раздел, где выделяются ключевые моменты проекта для заинтересованных сторон. Исполнительное резюме — это от нескольких предложений до абзаца, описывающих цель и результат проекта. Оно предоставляет краткий обзор основных пунктов более обширного отчета.

Исполнительное резюме создается для заинтересованных сторон, у которых может не быть времени для ознакомления со всем отчетом. Его можно представить как «нарезку лучших моментов» проекта, предназначенную для предоставления высшим заинтересованным сторонам краткого и убедительного описания положительных результатов проекта, избегая при этом как излишней детализации, так и чрезмерной расплывчатости.

При составлении исполнительного резюме необходимо задать себе вопрос: если бы у руководителя не было времени читать всю проектную документацию, а было время только на это резюме, смог бы он понять основные моменты проекта? Исполнительное резюме должно отвечать на вопросы, например: насколько эффективно был реализован проект и чему мы научились из него?

Советы по написанию исполнительного резюме

Полезный совет при создании исполнительного резюме — сначала составить остальную часть отчета о влиянии. Это поможет определить наиболее релевантную информацию для включения в резюме. В шаблоне отчета о влиянии будут представлены слайды с результатами, описанием того, что сработало, и дальнейшими шагами. В этих слайдах следует подробно описать проект, используя графики и изображения, чтобы рассказать историю успеха проекта. Чем подробнее эти слайды, тем легче будет выделить основные моменты для исполнительного резюме.

Что включить в исполнительное резюме

После того как разделы отчета о влиянии составлены, можно приступать к написанию исполнительного резюме. Оно должно включать следующие элементы:

Видение проекта: Цель отчета и потребность, которую удовлетворяет проект.
Ключевые достижения: Какие действия, задачи и вехи привели к успеху. Основные моменты отчета о влиянии. Увеличил ли проект прибыльность? Какую ценность он добавил?
Извлеченные уроки: Какие улучшения возможны. Как будут изменены будущие процессы к лучшему.

Пример исполнительного резюме

Рассмотрим пример исполнительного резюме для проекта по запуску нового приложения для экономии денег.

Видение проекта:

«Наша цель — помочь пользователям улучшить финансовое положение, создав автоматическую систему депозитов на основе алгоритма, которая переводит деньги на сберегательный счет».

Ключевые достижения:

«При подготовке к запуску мы помогли 1000 бета-пользователей накопить более 300 000 долларов всего за шесть месяцев. Это подтвердило целесообразность и необходимость нашего приложения».
«За счет взимания платы в размере трех долларов в месяц с 1000 пользователей в течение шести месяцев мы получили чистую прибыль в 18 000 долларов».

Извлеченные уроки:

«Основная обратная связь, полученная в ходе бета-тестирования, заключалась в том, что пользователи хотели более частых уведомлений о переводе денег. Мы добавим это в наше обновление».

Краткий обзор

Отчет о влиянии может помочь:

Анализировать результаты для адаптации и улучшения услуг.
Мотивировать персонал и высших заинтересованных сторон, отмечая достижения.
Укреплять доверие и авторитет среди сторонников, спонсоров, доноров и тех, кто получает выгоду от проекта.
Делиться уроками с аналогичными организациями.

Личный отчёт о закрытии: Подведение итогов обучения

Теперь настало время отметить его успехи и рост в области управления проектами. Этот процесс называется личным отчётом о закрытии. Он схож с ретроспективными документами и отчётами о закрытии, которые создавались на протяжении всей программы. Сейчас предлагается уделить время осмыслению того, что было только что завершено – Сертификационной программы Google по управлению проектами.

Основные достижения

В первую очередь слушателю предлагается перечислить свои ключевые достижения. Следует вспомнить всё, начиная с момента старта программы и до текущего момента:

Какие трудности были преодолены в процессе обучения? Возможно, встречались уроки или концепции, которые, казалось, никогда не будут поняты, но в итоге удалось их освоить.
Смог ли слушатель преодолеть личные трудности во время прохождения курса? Если у него была полноценная работа, но он всё же нашёл время для завершения курса, это считается значительной победой.
Рекомендуется записать некоторые из этих достижений, а затем поразмыслить над извлечёнными уроками.

Извлечённые уроки

Возможно, была напряжённая неделя, и слушатель почувствовал, что уделил недостаточно времени какому-то конкретному уроку. Возможно, он хотел бы изучить его более тщательно, потому что счёл его важным.
Возможно, он узнал, что ему очень нравится управлять заинтересованными сторонами, но не так сильно нравилось бюджетирование и закупки.
Важно зафиксировать эти наблюдения.

Следующие шаги и цели

Далее слушателю предлагается обдумать, какие шаги можно предпринять для продвижения своей карьеры в управлении проектами. Это может включать:

Обращение в рекрутинговые компании.
Просьба к текущему руководителю о предоставлении большей ответственности.
Постановка цели по обновлению резюме и подаче заявок на пять вакансий менеджера проектов в неделю.
Важно записать эти следующие шаги, а затем пойти дальше и добавить свои цели на временную шкалу, как если бы они были частью проекта, которым он управняет. Управление проектами является частью повседневной жизни.

Исполнительное резюме личного опыта

Наконец, предлагается добавить собственное исполнительное резюме. В отличие от исполнительного резюме, предназначенного для проекта, это резюме должно описывать личный опыт участия в программе в целом. При написании этого резюме следует:

Описать свой опыт прохождения программы.
Отметить свои успехи и планы по дальнейшему развитию карьеры в управлении проектами.
Этот раздел должен быть вдохновляющим и увлекательным, поэтому можно смело включать всевозможные яркие моменты. Возможно, слушатель получил высокий балл по определённому тесту и хочет похвалить себя за это.
Возможно, ему удалось применить некоторые изученные концепции при планировании семейного мероприятия.
Возможно, он узнал много нового по конкретной теме, которую раньше никогда не исследовал, и ему это очень понравилось.
Что бы это ни было, обязательно нужно это отметить.

Завершение программы

Этот отчёт следует сохранить как артефакт проекта, чтобы в будущем оглядываться на свой опыт, полученный в рамках этой программы. Как и в случае с командой по завершении проекта, важно отмечать свои успехи и стремиться к постоянному росту и совершенствованию.

Введение в ИИ для управления проектами

В динамичной сфере управления проектами использование передовых технологий имеет решающее значение для успеха. Инструменты искусственного интеллекта (ИИ) революционизируют работу менеджеров проектов, предоставляя мощные возможности для оптимизации задач, улучшения коммуникации и принятия решений на основе данных.

Искусственный интеллект (ИИ) относится к компьютерным системам, которые могут выполнять когнитивные задачи, обычно связанные с человеческим интеллектом. Инструменты ИИ могут использоваться для расширения и автоматизации задач управления проектами, таких как составление планов проектов, обобщение заметок о встречах и анализ проектных данных.

Инструменты и функции ИИ для менеджеров проектов

Инструменты ИИ постоянно развиваются, что даёт менеджерам проектов возможность регулярно пересматривать и интегрировать помощь ИИ в свои рабочие процессы. При построении карьеры в этой отрасли следует изучать доступные инструменты и функции ИИ, которые могут помочь в этой роли. Некоторые из используемых в настоящее время инструментов/функций включают:

Обзоры ИИ (AI Overviews): Доступные в Google Поиске, Google AI Overviews — это сгенерированные ИИ сводки, которые появляются в верхней части некоторых страниц результатов Google Поиска. Их цель — обеспечить быстрое и всестороннее понимание темы, которую искал пользователь, путём объединения информации из различных веб-источников, что экономит время и усилия при поиске информации по теме.
NotebookLM: Этот инструмент на базе ИИ может помочь менеджерам проектов централизовать и систематизировать проектную документацию, заметки о встречах и коммуникации с заинтересованными сторонами. Инструмент может анализировать эту информацию для создания сводок, пунктов действий и даже оценок рисков проекта. Его функции для совместной работы помогают в командной работе, обмене знаниями и выполнении проекта.

Важное напоминание

Несмотря на то, что инструменты ИИ становятся всё более распространёнными в профессиональных областях, важно помнить, что всегда потребуется собственное человеческое творчество, навыки критического мышления и суждения для их эффективного использования. Эти навыки можно использовать в сочетании с ИИ, чтобы стать более эффективными и результативными на работе.

Использование ИИ в управлении проектами: Взгляд опытного менеджера

Бен, штатный программный менеджер в Google, делится своим опытом использования искусственного интеллекта (ИИ) в управлении проектами. Он подчёркивает, что ИИ кардинально меняет подходы к работе, и важно понимать как его возможности, так и ограничения. Знание того, на что способен ИИ, значительно повысит успех менеджера проектов.

ИИ может существенно улучшить работу менеджера проектов во многих аспектах. В частности, он способен значительно повысить качество коммуникации. Бен постоянно использует ИИ при написании сложных или предназначенных для руководителей электронных писем, чтобы проверить их, переформулировать текст или подобрать более удачные слова. Это помогает ему улучшать конечный результат своей работы.

ИИ как инструмент для решения проблем и брейншторминга

Когда Бен сталкивается с проблемой и ищет решение, у него часто возникает множество идей, которые не совсем подходят, или ему нужен собеседник для обсуждения. В таких случаях, когда коллеги недоступны, он обращается к ИИ. Он может изложить ИИ свои идеи, описать проблему и цель, которую он пытается достичь. В ответ ИИ генерирует десятки интересных предложений, которые затем можно объединить для получения отличного результата.

Советы по использованию ИИ в управлении проектами

Для тех, кто только начинает использовать ИИ в управлении проектами, Бен даёт три ключевых совета:

Экспериментировать: Не стесняйтесь экспериментировать. Пробуйте различные инструменты, подходы, методы запросов. Результаты могут удивить, некоторые попытки не сработают, но некоторые окажутся значительно лучше, чем ожидалось.
Соблюдать безопасность: Убедитесь, что используемый контент и методы проверки безопасны. Важно загружать правильный контент и получать правильный результат.
Обмениваться опытом с коллегами: Будьте удивлены, сколько нового можно узнать от коллег, которые также экспериментируют с ИИ, и сколько они смогут узнать от вас. Совместный обмен опытом позволит всем развиваться.

ИИ является огромным преимуществом для любого бизнеса, и тем более для управления проектами. Он не только помогает в работе, но и является отличным помощником для обнаружения и использования новых идей, о которых раньше не задумывались.

Применение генеративного ИИ в управлении проектами

В работе менеджера проектов можно использовать инструменты генеративного ИИ для выполнения как практических, так и творческих задач. Рассмотрены следующие применения инструментов генеративного ИИ, которые могут помочь работать более эффективно:

Создание контента: Инструменты генеративного ИИ могут создавать текст, изображения и другие медиафайлы. Например, можно создавать черновые версии проектных предложений, отчётов о состоянии или слайдов презентаций.
Быстрый анализ информации: Инструменты генеративного ИИ способны быстро анализировать большие объёмы контента. Например, можно использовать генеративный ИИ для суммирования заметок о встречах, отзывов заинтересованных сторон или проектной документации, что позволяет более эффективно выявлять ключевые моменты и тенденции.
Ответы на вопросы детально и с нюансами: Генеративный ИИ эффективно суммирует информацию, что делает его полезным для исследований. Например, можно предложить инструменту генеративного ИИ предоставить информацию о лучших практиках в управлении проектами, конкретных методологиях управления проектами или отраслевых тенденциях.
Упрощение повседневной работы: Генеративный ИИ также может быть использован для расширения возможностей рутинных задач. Например, инструменты ИИ могут помочь составить черновики электронных писем, настроить списки задач или даже предложить потенциальные решения препятствий в проекте.

Практическое применение и развитие

В предстоящей серии видеороликов будет представлен Бен, менеджер проектов, работающий в Google. Бен расскажет о том, как он включает ИИ в свои ежедневные рабочие процессы для более эффективного проведения совещаний, выявления рисков в рамках проекта и многого другого.

Эффективное составление подсказок для ИИ

Чтобы максимально использовать потенциал ИИ, важно научиться писать эффективные подсказки. Подсказка — это входные данные, которые предоставляются модели ген ИИ для получения конкретного ответа. Хорошая подсказка строится по простой схеме:

Задача (Task), Контекст (Context), Ссылки (References), Оценка (Evaluate) и Итерация (Iterate), или T-C-R-E-I. Если забыть какой-либо шаг, можно вспомнить акроним на английском: Thoughtfully Create Really Excellent Inputs (Тщательно Создавайте Действительно Отличные Входные данные).

Задача (Task): Что требуется от модели? Этот пункт можно разбить на персону и формат.
- Персона: От какой экспертности требуется, чтобы генеративный ИИ отталкивался? Можно попросить инструмент взять на себя роль, например, профессионального спичрайтера или руководителя отдела маркетинга с 15-летним опытом, или попросить его создать вывод для конкретной аудитории, например, для клиента или даже для руководителя. Детализация персоны может быть любой.
- Формат: Как должен выглядеть вывод? Это может быть маркированный список, короткие предложения или таблица.
Контекст (Context): Это необходимые детали, помогающие инструменту ген ИИ понять, что от него требуется. Например, вместо простого запроса «Дайте идеи подарка на день рождения до 30 долларов» можно написать: «Дайте пять идей подарка на день рождения. Мой бюджет — 30 долларов. Подарок для 29-летнего человека, который любит зимние виды спорта и недавно перешёл со сноуборда на лыжи».
Ссылки (References): Иногда можно добавить ссылки для ген ИИ, которые будут использоваться при создании вывода. Например, если попросить ген ИИ дать идеи подарка на день рождения и добавить в качестве ссылок примеры подарков, которые дарились ранее, инструмент сможет предоставить более полезный результат. Следует помнить, что не всегда будут чёткие ссылки, особенно при работе над чем-то более абстрактным или поиске идей.

Составление подсказок — это прежде всего ясность и конкретность в инструкциях.

Оценка и итерация результатов

После того как задача, контекст и ссылки включены в подсказку, и получен вывод, наступает время оценки (Evaluate). Следует спросить себя, дал ли предоставленный ввод необходимый вывод. Это приводит к последней части фреймворка: итерации (Iterate). Если после оценки вывода обнаруживается, что результат не соответствует ожиданиям, можно попробовать снова, добавив больше информации или скорректировав подсказку. Это ключевая часть эффективного составления подсказок.

Существует множество способов составить эффективную подсказку. Нормально начинать с простой подсказки, и иногда этого достаточно. Однако для раскрытия истинного потенциала ИИ секрет не в магии, а в хороших подсказках. Рекомендуется тщательно создавать действительно отличные входные данные и наблюдать за результатом.

Ответственное использование генеративного ИИ

При изучении способов использования ИИ в управлении проектами следует помнить, что ИИ работает наилучшим образом, когда используется в дополнение к уникальным человеческим навыкам и способностям. Его всегда следует использовать ответственно, применяя подход «человек в цикле» (human‑in‑the‑loop). ИИ — это полезный инструмент для выполнения задач, но он требует участия человека. Ни один инструмент не обладает такой глубиной опыта, практическими знаниями и интерактивными навыками, как человек. Именно поэтому подход «человек в цикле» является ключом к ответственному использованию ИИ. Он сочетает машинный и человеческий интеллект для обучения, использования, проверки и уточнения результатов. На практике это означает внимательность к тому, что вводится в инструмент ИИ, и всегда оценку и проверку того, что из него выходит.

При работе с инструментами ИИ следует тщательно обдумать, нужно ли использовать конфиденциальную или чувствительную информацию для выполнения задачи, и всегда сначала консультироваться с правилами или политиками организации. Даже при использовании этих инструментов вне работы следует избегать ввода личной или конфиденциальной информации и всегда проверять, как могут быть использованы введённые данные.

Существует множество инструментов ИИ. Демонстрации будут проводиться с использованием Gemini, но все методы и лучшие практики, которым предстоит научиться, могут быть применены к другим инструментам ген ИИ, таким как ChatGPT, Copilot или Claude.

Значение ИИ для менеджеров проектов

Для начинающего менеджера проектов страсть может заключаться в руководстве командами, преодолении трудностей и успешной реализации проектов. Однако, особенно в сложных проектах, его могут замедлять административные задачи, документация или отслеживание обновлений. Генеративный ИИ меняет подходы к этим обязанностям, что позволяет менеджерам проектов уделять больше времени стратегическому принятию решений и обеспечению общего успеха проекта и команды.

Создание устава проекта с помощью генеративного ИИ

Представьте, что вы хотите построить дом. Первым шагом, вероятно, не будет взятие молотка и гвоздей; сначала вы всё спланируете: составите бюджет, просмотрите чертежи и будете знать, как должен выглядеть дом по завершении. Создание проекта следует той же структуре. В этом случае планы называются уставом проекта. Как известно, устав проекта — это официальный документ, который чётко определяет проект и описывает необходимые детали для достижения целей проекта. Инструменты генеративного ИИ (ген ИИ) могут помочь создать отличный устав проекта и сэкономить время.

Практический пример: создание устава проекта в Gemini

Для начала можно использовать такую подсказку: «Действуй как менеджер проекта и создай устав проекта, который включает приведённую ниже информацию. Добавь пропуски для любой недостающей информации».

В этом примере исходные данные проекта, такие как описание проекта, бизнес-потребность, результаты, заинтересованные стороны проекта и критерии успеха, будут скопированы и вставлены в Gemini, чтобы сделать подсказку более детализированной. Включение таких деталей в подсказку имеет решающее значение; это не просто запрос, а предоставление важной информации, на которую Gemini должен ответить.

Полученный от Gemini устав проекта служит хорошей отправной точкой. Хотя потребуется доработать некоторые пункты до полных предложений и добавить больше деталей, это уже отличный старт. Чем больше информации предоставить Gemini изначально, тем более полным будет устав проекта.

Рекомендации по работе с ген ИИ при создании устава проекта

При создании устава проекта с помощью инструмента ген ИИ следует учитывать несколько моментов:

Быстрое создание контента: Ген ИИ может очень быстро создавать много контента в различных форматах. Это крайне полезно для менеджера проекта, когда необходимо создавать документацию, такую как устав проекта.
Использование шаблонов: Если имеется существующий шаблон для уставов проекта, его можно предоставить Gemini. Также можно дать Gemini указания относительно желаемого формата устава проекта, например, указать количество страниц или разделов.

Важность оценки и итерации

Важно внимательно читать ответы. Если просмотреть вывод поверхностно, он может показаться хорошим, но на самом деле может содержать что-то непредусмотренное. Хотя ген ИИ выполняет основную работу, менеджеру по-прежнему необходимо заниматься «тяжёлым мышлением». Здесь вступает в игру «Оценка» (E) из фреймворка подсказок.

Также можно экспериментировать с различными подсказками, меняя формулировку и форматирование. Эти эксперименты значительно улучшат результаты и предоставят больше вариантов для работы. Следует быть готовым пробовать снова и быть очень точным в своих инструкциях. Это «Итерация» (I) в фреймворке, процесс уточнения и улучшения подсказок и результатов ИИ через повторяющиеся циклы тестирования и корректировки. Можно уточнять или варьировать подсказку, чтобы получить наиболее точные и полезные результаты, а также найти другие предпочтительные ответы.

Советы по итерации

Уточнение ожиданий: Если при оценке подсказки были обнаружены области, где вывод не соответствовал ожиданиям, возможно, есть возможность предоставить инструменту ИИ более конкретные указания относительно того, что необходимо. Инструмент ИИ может давать результаты только на основе того, что ему сказано сделать, поэтому убедитесь, что подсказка содержит достаточно деталей для получения полезного ответа.
Использование ссылок: Вернитесь к «Ссылки» (R) в фреймворке подсказок. Можно ли поделиться примером того, что ожидается? Предоставление примеров в подсказках может помочь инструменту ИИ понять, что требуется. Если ожидается конкретный формат или тип анализа, покажите ИИ-инструменту пример.
Проверка формулировок: Насколько чётко были сформулированы инструкции? Попробуйте разбить инструкции на более короткие предложения. Это может помочь улучшить результат в следующий раз.
Использование предпочтений: Если в выводе были понравившиеся части, например, из пяти идей для мозгового штурма две понравились, в следующей подсказке можно объяснить, почему именно они понравились, и попросить ИИ-инструмент предоставить новый список идей, основываясь на этих причинах. Можно даже указать, почему не понравились остальные три идеи, и попросить инструмент учесть это в следующий раз.

Пример итерации для устава проекта

Возвращаясь к примеру использования Gemini для создания устава проекта, как можно было бы провести итерацию в этом сценарии? Один из способов — использовать последующую подсказку, чтобы попросить Gemini использовать менее технический язык. Или можно попросить Gemini сократить или удлинить определённые разделы. Ещё один вариант — попросить Gemini помочь сделать устав проекта более полным. Например, можно спросить, не хватает ли какой-либо важной информации, которая изначально не была предоставлена, но которая могла бы сделать устав проекта более надёжным.

Для получения желаемых результатов может потребоваться некоторая практика. Эксперименты с подсказками — лучший способ понять, как получить полезные результаты. Получение желаемого вывода иногда требует нескольких шагов, и единственный способ достичь этого — освоиться, исследовать и найти свой собственный путь.

Выявление и управление рисками проекта с помощью генеративного ИИ

Каждый проект несёт в себе риски — потенциальные события, которые могут повлиять на его результат. Риск может оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на одну или несколько целей проекта, таких как объём работ, сроки, стоимость или качество. Полностью исключить все риски невозможно, но менеджеру проекта значительно легче работать, если он чётко понимает, какие риски существуют и какие из них требуют приоритетного внимания для последующего смягчения.

Устав проекта может содержать лишь несколько рисков. Инструмент генеративного ИИ (ген ИИ), такой как Gemini, может помочь сгенерировать более детальный перечень возможных рисков, что позволит менеджеру проекта быть хорошо подготовленным.

Практический пример: выявление рисков приложения для собак

Представим, что разрабатывается приложение для оздоровления собак. Для этого в Gemini вводится сценарий и несколько деталей проекта:

«Я — менеджер проекта, курирующий разработку приложения для оздоровления собак. Мы — средняя компания, предлагающая выгул собак, обучение и зоотовары. Пожалуйста, просмотрите следующие детали проекта и определите только основные риски, которые могут повлиять на сроки или бюджет проекта».

Затем вводится обширный контекст о проекте, например, путём копирования и вставки информации из устава проекта. Следует отметить, что некоторые инструменты ген ИИ, такие как Gemini Advanced, позволяют загружать документы напрямую, что избавляет от необходимости копирования и вставки информации.

Анализ результатов и дальнейшие шаги

Полученный от Gemini список потенциальных рисков может быть обширным и содержать пункты, о которых менеджер мог не подумать. Однако некоторые из этих рисков могут быть слишком общими и не применимыми, если Gemini не были предоставлены более подробные детали о проекте.

В целом, чем больше информации предоставляется в подсказке, тем лучше работают инструменты ген ИИ. Например, можно добавить в подсказку детали о рисках, встреченных в предыдущих проектах, или уже выявленных рисках для текущего проекта, чтобы улучшить результат.

Рекомендации по использованию ген ИИ для выявления рисков

При использовании инструмента ген ИИ для выявления потенциальных рисков следует учитывать несколько моментов:

Мозговой штурм: Инструменты генеративного ИИ отлично подходят для мозгового штурма. Можно попросить их не только помочь определить факторы, способствующие более эффективному выполнению проекта, но и выявить потенциальные проблемы.
Быстрое создание контента: Инструменты ген ИИ быстро генерируют текстовый контент. Можно предложить им генерировать нужную информацию и попросить переформатировать её различными способами, пока не будет найден оптимальный вариант для команды.
Важность человеческого суждения: Конечно, получение длинного списка рисков полезно, но он не всегда может содержать пункты, релевантные для конкретного проекта или потребностей команды, и может упустить ключевые области. Именно здесь необходимо внимательно просмотреть список и использовать собственное суждение.
Планирование смягчения рисков: По мере развития проекта и выявления новых рисков можно вернуться к Gemini с этими уточнениями и провести мозговой штурм по планам смягчения.

Ген ИИ, как и люди, не может предотвратить превращение рисков в проблемы, которые сорвут проект, но такие инструменты, как Gemini, могут помочь опередить эти риски, что является важным для эффективного менеджера проекта.

Эффективная коммуникация в проекте с помощью генеративного ИИ

Даже при наличии тщательно разработанных планов, отличного устава проекта и глубокого понимания рисков, проект не достигнет успеха без одного важнейшего ингредиента — хорошей коммуникации. Инструменты генеративного ИИ (ген ИИ) могут значительно помочь в этом аспекте управления проектами.

Составление плана коммуникаций

Генеративный ИИ способен генерировать список коммуникаций, необходимых для бесперебойной работы проекта. Это могут быть отчёты о состоянии, обновления для заинтересованных сторон и многое другое.

Пример использования Gemini:

Для начала можно ввести в Gemini следующую подсказку: «Учитывая устав проекта, который включает следующую информацию, пожалуйста, представьте краткое изложение в табличной форме наиболее важных сообщений, которые я должен подготовить в ходе проекта, и укажите как тип сообщения, так и заинтересованную сторону».

Далее вставляется информация из устава проекта, как это делалось ранее. Полученная от Gemini подробная таблица помогает эффективно организовать все коммуникации по проекту и избежать пропуска важной информации. Эта таблица служит полезным руководством, обеспечивающим эффективное взаимодействие с нужными заинтересованными сторонами, что позволяет управлять их ожиданиями и поддерживать ход проекта.

Рекомендации по использованию ген ИИ для коммуникаций с заинтересованными сторонами

Если вы хотите использовать ген ИИ для помощи в коммуникациях с заинтересованными сторонами, следует учесть несколько моментов:

Формат вывода: Инструменты ген ИИ могут предоставлять вывод в различных форматах, таких как таблица или маркированный список. Поэтому важно указывать желаемый формат в подсказке.
Использование шаблонов компании: Возможно, у вашей компании есть стандартные шаблоны и методы коммуникации, а также нормы относительно того, кто должен получать различные фрагменты информации. Менеджер проекта играет большую роль в определении того, как управлять этой коммуникацией, но инструмент ген ИИ может предоставить полезную отправную точку.
Конфиденциальность информации: Всегда проверяйте политику вашей компании, прежде чем включать конфиденциальную или чувствительную информацию в подсказку, например, имена отдельных лиц, и избегайте ввода такой информации, когда это возможно.

Применение ген ИИ для создания черновиков сообщений

После создания плана коммуникаций с заинтересованными сторонами можно продолжать использовать ген ИИ для воплощения этих коммуникаций в жизнь. Например, инструмент ген ИИ, такой как Gemini, может помочь написать первый черновик электронного письма о состоянии проекта для высших спонсоров проекта. Использование инструмента ген ИИ для создания черновиков сообщений может значительно сэкономить время.

Оптимизация совещаний и пострезультативное взаимодействие с помощью генеративного ИИ

Во многих компаниях и командах значительное время уделяется подготовке и участию в совещаниях. Безусловно, совещания важны для продвижения работы, но при плохом управлении они могут вызывать разочарование. При этом, зачастую, именно то, что происходит после совещания, является наиболее важной частью. Часто бывает так: состоялась отличная беседа во время живой встречи команды проекта, но после совещания, когда все расходятся, становится неясно, что каждый должен делать дальше. В таких случаях инструменты генеративного ИИ (ген ИИ) могут помочь сделать совещания более продуктивными и организовать последующие действия.

Генерация сводки совещания и пунктов действий

Менеджеры проектов часто сталкиваются с необходимостью генерации сводки совещания и фиксации пунктов действий, чтобы команда могла действовать в соответствии с обсужденным на совещании. Для этого можно использовать следующую подсказку: «Суммируйте следующие заметки о совещании в кратком двухпараграфном электронном письме, которое определяет ключевые моменты и пункты действий. Включите дружелюбное вступительное предложение и тёплое заключение».

После этого заметки о совещании копируются и вставляются в подсказку. Инструмент генерирует чёткую сводку с пунктами действий из, возможно, неорганизованных заметок. Для менеджера проекта это очень ценно, поскольку пункты действий часто теряются среди заметок и могут стать серьёзной проблемой, если их пропустить.

Рекомендации по использованию ген ИИ для эффективных совещаний

Чтобы ген ИИ максимально помогал в проведении более эффективных совещаний, следует учитывать несколько моментов:

Полнота заметок: Ген ИИ не может читать мысли. Заметки о совещаниях часто бывают скудными, поэтому необходимо убедиться, что они достаточно полны для охвата всей важной информации. Если возникают трудности с ведением хороших заметок, некоторые программы для видеоконференций даже имеют функции, позволяющие получить транскрипцию совещания.
Указание формата: Важно указать необходимый формат, чтобы он соответствовал целям коммуникации. В данном случае требовалась короткая сводка по электронной почте для участников совещания. Однако, если несколько человек не смогли присутствовать на совещании, можно попросить Gemini создать более длинный отчёт, чтобы они могли полностью ознакомиться с пропущенной информацией.

Ретроспективы и генеративный ИИ: Учимся на прошлом для будущих успехов

Как часто бывает, начиная новое дело, будь то приготовление сложного блюда или проект по благоустройству дома, впоследствии появляется мысль: «Эх, знал бы я это до начала!» В таких случаях обычно делается мысленная заметка или записывается напоминание о том, как поступить иначе в следующий раз. В управлении проектами это работает так же: анализ того, что прошло хорошо, а что нет, позволяет сделать следующий проект ещё более успешным.

Ретроспективы имеют большое значение для любого процесса управления проектами, поскольку они предоставляют возможность получить честную и своевременную обратную связь. Эта обратная связь может помочь в планировании следующего «спринта» и будущей работы. Когда настаёт время планировать ретроспективу, генеративный ИИ (ген ИИ) может помочь предоставить чёткие и конкретные детали о проекте и предложить идеи для вопросов, которые можно задать во время встречи.

Использование голосового ввода для генерации вопросов

Менеджер проектов может использовать голосовой ввод для составления подсказки в Gemini. Например, он может произнести: «Я — менеджер проекта, готовящийся провести часовую ретроспективу для моей команды по только что завершенному проекту. Проект включал общественное мероприятие по сбору средств для местной школы с участием местных предприятий и некоммерческих организаций. Поделитесь обширным банком вопросов, которые разожгут участие в совещании и направят нашу дискуссию на выявление того, что прошло хорошо, и что можно улучшить в следующий раз».

Gemini предоставляет множество потенциальных вопросов, что является отличной отправной точкой. При ограниченном времени и большом количестве участников встречи менеджеру проекта, вероятно, потребуется приоритизировать и выбрать наиболее релевантные вопросы из этого списка, которые соответствуют конкретной команде и целям проекта. При сужении выбора можно учитывать такие факторы, как актуальность, влияние, вовлечённость и выделенное время.

Дополнительные советы по подготовке ретроспектив с помощью ген ИИ

При подготовке к ретроспективе спринта с помощью ген ИИ следует учесть несколько моментов:

Культурные и личные аспекты: Обязательно включите культурные и личные аспекты в это время ретроспективы. Например, обычно такая встреча начинается с благодарности команде за их отличную работу по реализации программы, а также можно обновить «ледокол», чтобы он соответствовал культуре команды.
Объяснение цели совещания: Многие участники ретроспектив не осознают цель такого рода встреч. Может быть полезно кратко объяснить цель встречи в начале. Спринтовая ретроспектива даёт команде возможность обсудить, что получилось хорошо, а что можно улучшить.

Используя ген ИИ для подготовки, менеджер может сосредоточиться на уникальных концепциях и инсайтах, которые может принести только он, вместо того чтобы беспокоиться о трудоёмкой логистике. Как и любая новая технология, ген ИИ требует проб, тестов и экспериментов, чтобы научиться его использовать.

Менеджер проекта, делившийся своим опытом, наслаждается возможностью делиться способами использования ген ИИ в своей работе — от помощи в написании устава проекта до повышения продуктивности совещаний. Он надеется, что это поможет начать использовать ген ИИ в своей роли.

Напоследок, подумайте о работе, которую вы уже выполняете. Есть ли что-то, что занимает много времени, или проект, для которого вам нужны идеи, чтобы начать? Постарайтесь поэкспериментировать с ген ИИ в отношении того, что действительно может изменить вашу работу.

На этом серия обзоров на курсы закончена!

Всем спасибо!

Google Project Management: Professional Certificate and AI, все самое главное из курса для начинающих, часть 6