Удалённая работа в IT давно перестала быть чем-то необычным. Но одно дело — собирать распределённую команду, и совсем другое — сделать так, чтобы она реально работала, а не разваливалась на первом же дедлайне.

Меня зовут Софья, я уже порядка девяти лет работаю в EXANTE, где удалённая работа встроена в технологические процессы. Чтобы понять, почему у нас это получается, я расспросила коллег — менеджеров и разработчиков, которые каждый день строят продукт на разных концах планеты.

Этот рассказ будет полезен тем, кто управляет распределёнными командами или планирует уйти в удалёнку и хочет знать, с чем реально столкнётся.

Немного о компании

Пару слов о том, где я работаю.^{[Реклама удалена модератором]}

Сегодня в EXANTE больше 720 сотрудников практически* по всему миру. Почти 200 из них — это IT-специалисты. Наша команда разбросана по 36+ локациям, включая Ирландию, Аргентину, США, Вьетнам, Таджикистан — и это только часть списка.

В самых популярных точках мы арендуем офисы-коворкинги: например, в Тбилиси, Белграде, Алматы и на Кипре (Лимассол). Ходить туда — опция, а не обязанность. Но всё-таки приятно: колу, кофе и обеды в офисе оплачивает компания — дома об этом приходится заботиться самому.

По статистике, около 30% коллег работают из офисов, остальные предпочитают удалёнку. Даже там, где офис есть, выбор остаётся за сотрудником. Впрочем, пятничные встречи и корпоративные мероприятия всё равно собирают многих — это помогает оставаться на связи, даже когда каждый сидит в своём уголке мира.

Сейчас у нас нет команд, собранных в одной локации — и уж точно нет тех, кто работает в одном часовом поясе. Но так было не всегда.

Как все начиналось: истоки удаленного формата

Руководство компании всегда придерживалось современных взглядов: с самого начала сотрудникам выдавали ноутбуки, что позволяло работать из дома. При желании можно было брать один-два удалённых дня в неделю — свободный формат поддерживался ещё тогда, когда для многих это было в новинку. Однако, небольшая команда разработки, с которой все начиналось, работала в одном офисе.

Системный архитектор Яков Козлов, который пришёл к нам более десяти лет назад как Erlang-разработчик, был одним из первых, кто реально начал переходить на удаленный формат работы.

Яков Козлов, System Architect:
Когда мне сделали оффер, одним из условий был переезд ближе к офису. Поэтому на испытательном сроке я брал пару дней на удалёнке, а остальное время ездил в офис. Через полгода переехал в город офиса — но это оказалось не очень удобно. Тогда как раз родился второй ребёнок, а жизнь в большом городе с маленькими детьми — та ещё задачка.

Формат работы в команде был гибким: можно было брать пару дней на удалёнку. И, со временем, график Якова всё больше расходился с остальными.

Яков Козлов, System Architect:
Постепенно так сложилось, что я почти перестал ходить в офис. Один день прихожу — в офисе никого нет: все работают на удаленке. Потом приходит моя очередь работать из дома — так мы начали разъезжаться с коллегами по времени. В лучшем случае пересекались один раз в неделю. Тогда я пришёл к директору и предложил: может, я полностью перейду на работу из дома? Тот сказал: «Давай попробуем». Ну вот, с тех пор работаю удалённо — уже больше восьми лет.

Эксперимент удался. С тех пор в компании закрепился принцип: работаешь где удобно, но офис всегда остаётся открытым.

Антон Омельяненко, Director, Software Development:
Работать можно и на удалёнке, но в офисе кормят — и вообще интересно. Хотя, конечно, есть и минусы – надо приветис себя в порядок и добраться до офиса, а потом обратно. Но кормят, и интересно.

Удалёнка — это не просто «работай где хочешь и как хочешь». Это искусство выстраивать процессы так, чтобы все шли в одну сторону, даже если сидят на разных континентах.

Как мы этого добиваемся — расскажу дальше.

Распределённая команда — почему мы выбрали именно этот путь

Если говорить о плюсах для бизнеса, самое важное — это возможность выбирать лучших, не ограничиваясь одной локацией. Компании почти не важно, где физически находится сотрудник — важны его навыки и опыт.

Ричард Форсс, CTO:
Огромное преимущество удалённой работы в том, что вы можете нанимать людей, которых иначе просто не смогли бы привлечь. Возможность найма по всему миру даёт нам доступ к лучшим талантам. Весь мир — это наша база подбора персонала.

Но история не только про найм — распределённая работа встроена в саму культуру компании.

Лена Сивова, Head of QA:
Для меня важны два фактора. Первый — это лёгкость совмещения личного и рабочего. Это сильно снижает уровень стресса. В нашем формате удалёнки и свободного графика, без трекеров и записывающих устройств, намного проще жить: можно сходить к врачу тогда, когда нужно, записать детей на кружки, работать из кафе.
И второй — самостоятельность. Мы много говорим о том, что хотим видеть ответственные команды, чтобы люди работали от души. И правильная удалёнка очень этому помогает. Когда тебя никто не контролирует в каждую минуту, но ты сам встаёшь утром, садишься за комп и начинаешь работать. Мы неявно, но постоянно воспитываем в людях ответственность и внутреннюю мотивацию.

При этом удалёнка — не универсальный выбор. У нас немало коллег, которые сознательно работают из офисов — потому что им так проще и комфортнее.

Антон Омельяненко, Director, Software Development:
Есть несколько причин, почему я хожу в офис. Дисциплина — одна из них. В офисе легче сосредоточиться и быстрее войти в рабочий режим. И потом, после работы легче переключиться. Когда сидишь дома, это переключение даётся тяжелее.

Ричард Форсс, CTO:
Мне нравится быть в одной комнате с людьми, где чувствуется атмосфера. Я могу подойти, поговорить, увидеть реакцию, почувствовать живое общение. Несмотря на то что официально я работаю удалённо, я регулярно приезжаю в офисы компании.
Не хочу сказать, что работа из дома неэффективна, — но для меня важно личное общение, зрительный контакт, язык тела. Это даёт совсем другой уровень взаимодействия.

Наличие офисов — важная часть культуры EXANTE. Но специфика распределённых команд сохраняется: у нас нет команд, где все сидели бы в одном городе — а иногда даже в одном часовом поясе.

За более чем десять лет работы в таком формате мы научились строить процессы в распределённых командах. Но умеют ли все сотрудники работать удалённо? Конечно же, нет.

Проблемы и как мы их решаем

У каждого формата работы есть своя специфика. У распределённых команд тоже хватает сложностей — и в коммуникациях, и в управлении, и в поддержании общего ритма. Расскажу, с какими вызовами сталкиваемся мы — и как их решаем.

Коммуникации

Частая проблема распределённых команд — это провалы в коммуникации.
Когда сотрудник получает задачу и уходит её решать, без возможности быстро спросить совета или уточнить детали, легко застрять. Особенно тяжело обращаться за помощью тем, кто не знаком с коллегами лично: удалёнка накладывает свой отпечаток.

Как решаем: Менеджер берёт инициативу в свои руки. У нас прижилась практика: если кто-то застрял, мы решаем задачу вместе на созвоне — сколько бы времени это ни заняло.

Яков Козлов, System Architect:
Если на дейлике вижу, что коллега застрял, предлагаю: давай созвонимся за чашкой кофе. Если надо, посидим два-три часа — вместе порассуждаем и решим проблему.
Эта практика не всем подходит, поэтому мы стали внимательнее смотреть на темперамент людей на собеседовании: насколько человек может поддержать разговор, насколько он открыт.

Ричард Форсс, CTO:
Я бы всегда предпочёл, чтобы разработчик пришёл за помощью, чем молчал, а потом не сделал задачу. Люди боятся просить помощи, считают это слабостью. Но это не слабость — это то, что менеджер обязан поощрять.

Кроме онлайн-решений, мы регулярно организуем офлайн-встречи: разработчики, QA, менеджеры, руководители департаментов собираются в одной локации. Недавно, например, команда Platforms встречалась в Баку, Web — в Белграде, Backend ездил в Египет, а Post Processing — в Корею.

Встреча длится около недели: три дня — рабочие сессии, один день — для тимбилдинга и общения. На время встреч мы сдвигаем релизы, чтобы дать команде сфокусироваться на обмене опытом.

Ричард Форсс, CTO:
Команды работают лучше, когда находятся вместе. Ежеквартально или хотя бы раз в год важно собирать коллег из разных локаций — живое взаимодействие нельзя ничем заменить.

А если офлайн-встреча нескоро — мы стараемся наладить личное общение через короткие видео-звонки.

Лена Сивова, Head of QA:
У нас есть рекомендация: если вы работаете с новым человеком и не пересекались на митингах — организуйте небольшую встречу с видео. В рамках QA, например, это неформальные общие созвоны раз в месяц, а в смежных командах даже чаще – и мы обязательно созвем на эти встречи новичков.

Живое общение и визуальный контакт сильно упрощают дальнейшую работу.

Часовые пояса

Когда люди работают из разных часовых поясов, возникают новые сложности: взаимодействие становится непростым.

Яков Козлов, System Architect:
В одной из команд у нас разница во времени у коллег — 12 часов. Ник сидит в Индонезии, Дима — в Канаде. Один уже ложится спать, другой только встаёт. Пересекаемся только на дейлике.

Как решаем: Мы договариваемся о "золотых часах" — обычно 4 часа в день по UTC, когда все должны быть на связи. Эти окна обсуждаются ещё на этапе оффера.

Лена Сивова, Head of QA:
Фиксированные слоты сильно помогают. Люди могут строить личную жизнь вокруг этих часов: уехал на Бали — переносишь созвоны на вечер, переехал в Европу — на утро. Да, иногда приходится идти на уступки и вставать пораньше или ложиться позже, но это рабочая реальность.

Яков Козлов, System Architect:
Удалёнка учит, что люди могут быть недоступны. Надо уметь прикрывать друг друга и при этом держать слово: если договорился быть на созвоне — будь. И используй время друг друга максимально эффективно.

Лена Сивова, Head of QA:
Самое большое частье — это когда команда магическим образом оказывается в одном часовом поясе. Был у нас случай: половина команды переехала на Бали, другая осталась в Европе — так получилось, что одна часть начинала день, а вторая подхватывала вечером.

Чтобы упорядочить взаимодействие, мы активно используем треды в Slack и интерактивные доски вроде Miro.

Яков Козлов, System Architect:
Фокус на митингах очень важен. Мы фиксируем договорённости в Miro — это интерактивно, видно, как доска живёт от встречи к встрече. Но это требует обучения: нельзя просто сказать человеку 'иди пользуйся'. Нужно показать, как правильно.

Онбординг

Выход нового человека — это всегда радость и одновременно стресс и для команды, и для новичка. На удалёнке особенно важно сделать процесс понятным и мягким.

Как решаем: Много личного общения. Менеджер активно взаимодействует с новичком, а если вопрос возникает регулярно — мы собираем митапы для шаринга опыта.

Яков Козлов, System Architect:
Я всегда стараюсь быть рядом: объяснить, подсказать, показать путь. Даже если кажется, что это знамает очень много времени.

Лена Сивова, Head of QA:
В QA мы практикуем отложенные вопросы: ребята могут в любое время написать вопрос, а ответ получают в течение дня. Это помогает ментору не выгорать, а новичку — не теряться.

Управление и эффективность

Как понять, справляется ли человек на удалёнке? Этот вопрос никогда не теряет актуальности.

Антон Омельяненко, Director, Software Development:
Мы нанимаем людей на удалёнку и оцениваем их по результатам. Если человек не тянет, он не проходит испытательный срок. На удалёнке остаются те, кто действительно умеет работать без внешнего контроля.

Как решаем: На дейликах каждый рассказывает о своих планах и сложностях. Если менеджер или ментор видит, что сотрудник отстаёт — он подключается вовремя.

Яков Козлов, System Architect:
Важно показывать пример: как думать, как работать. Это часть менторства — когда учишь не просто задавать задачи, а мыслить вместе.

У нас нет контроля времени или часов — только контроль результата.

Яков Козлов, System Architect:
Удалёнка даёт свободу времени, но требует обязательности в результате. А менторство — это как учить водить машину: сначала вместе, потом даёшь руль.

Ричард Форсс, CTO:
Я доверяю своей команде. Они искренне заботятся об интересах компании — и меня это ни разу не подвело.

Спонтанные знания

В офисе важную роль играет «кухня» — место, где можно случайно узнать о чужих проектах, проблемах и решениях. На удалёнке таких точек соприкосновения почти нет.

Как решаем: Регулярные офлайн-встречи команд. Даже если они редкие, они критически важны для обмена опытом.

Яков Козлов, System Architect:
Удалёнка не отменяет необходимости встречаться: технические встречи, командные, даже онлайн-слёты — всё это помогает сохранять культуру обмена знаниями.

Неочевидные преимущества

Помимо очевидных плюсов для компании и сотрудников, у распределённых команд есть ещё один неожиданный бонус — расширение культурного кода.

Интересно наблюдать, как меняются коллеги, когда перебираются в новые страны, и как активно они делятся культурными инсайтами и особенностями жизни.

Лена Сивова, Head of QA:
Мы много обсуждаем с ребятами локальные особенности и языковые штуки. В чатах всегда есть фоточки: кто что увидел, куда съездил. Это неожиданное, но очень приятное последствие распределённой работы — ты узнаёшь намного больше о мире и людях вокруг.

Советы для тех, кто строит распределённую команду

В финале я спросила коллег: что самое важное они могли бы порекомендовать тем, кто решил строить распределённую команду? Вот какие принципы они выделили.

1. Сильные менеджеры на местах

Лена Сивова, Head of QA:
Очень важны навыки линейных менеджеров — тимлидов, тестлидов, всех, кто работает ближе всего с командами. Они отвечают за онбординг, за вовлечение новичков и за то, как люди встраиваются в процессы.

Яков Козлов, System Architect:

Удалёнка требует активного участия менеджера в процессах. И важно чтобы за эти процессы отвечали те, кто заинтересованы в удалёнке. Нельзя отпускать процесс становления распределенной команды на самотёк, ведь ритуалы, в рамках этих процессов отличаются от привычных «офисных».

2. Прозрачная коммуникация

Ричард Форсс, CTO:
Убедитесь, что сотрудники чувствуют себя вовлечёнными. Что они понимают, что делают, и что вы понимаете, чем они занимаются.
Речь не о тотальном контроле — никаких слежек за экранами. Всё строится на чётких целях, понятных спринтах, конкретных результатах и ответственности за них.

Лена Сивова, Head of QA:
На удалёнке важно чаще проговаривать ожидания. Это критично как для работы, так и для онбординга — особенно, если человек проходит через сложные изменения в жизни.

3. Регулярные офлайн-встречи

Антон Омельяненко, Director, Software Development:
Обязательно предлагайте сотрудникам возможность путешествовать между офисами.
Мы сразу говорим: у нас офисы в десяти городах мира — выбирайте любой, приезжайте. Там вас накормят, там будут печеньки, кока-кола или банка пива. Поэтому путешествуйте, меняйте обстановку, это помогает и работать, и перезагружаться.

4. Эмоциональная гигиена

Лена Сивова, Head of QA:
Я советую всем новичкам читать сообщения в чатах голосом переводчика из старых российских фильмов — например, Водолазкина.
Это помогает убрать ненужную эмоциональную окраску. Потому что большинство конфликтов на удалёнке связано не с реальными проблемами, а с тем, как мы интерпретируем чужие эмоции. Особенно если лично ещё не знакомы.

Итоги

Построить процессы в распределённой команде и управлять их развитием — задача не из лёгких, но вполне реальная. Надеюсь, в этой статье вы нашли что-то полезное для себя и своих команд.

У каждого подхода есть свои особенности, и наш опыт — лишь один из возможных вариантов организации работы.

Буду рада, если в комментариях вы поделитесь своими инструментами и лайфхаками: что для вас работает лучше всего при управлении распределенными командами или работе удаленно?

Когда офис — планета: как управлять распределенными командами