Comments 79
Давайте напомню какие 4 функции есть у руководителя и только у руководителя и именно ими он должен заниматься, если он, конечно, руководитель, а не сотрудник на зарплате руководителя.
Планирование - анализ реальности и построение стратегии и разбивка её на задач/тактику
Создание "институтов" - разработка инструкции, стандартов работы, как формальных, так и неформальных. То есть определение как необходимо выполнять задачи. KPI тоже сюда относится. Естественно, умный руководитель привлекает к созданию всего этого сотрудников, чтобы всё это были живым и адекватно для пользователей.
Работа с командой - подбор команды, распределение задач, мотивация, делегирование, обучение, контроль исполнения.
Итоговый контроль - анализ итогового результата, определение, что получалось, что не получилось и почему, работа над ошибками своими и команды.
Именно это и должен делать руководитель, а не копать самому. И именно за это ему платят и должны платить много, так как ответственность всегда и за всё на нём.
такой руководитель [...] чрезвычайно загружен
это компенсируется повышенным доходом (x2 как правило).
и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки.
физические нагрузки откуда ?
Руководителю платят больше за труд руководителя, а не сотрудника. И если руководитель продолжает работать сотрудником на зарплату руководителя, то он уже становится мошенником.
Руководитель должен организовать работу других, а не делать все сам за них.
Физическая нагрузка возникает от работы за сотрудников, когда руководитель сам бегает и сам "копает", именно с этим и связано выгорание руководителей, когда они совмещают работу руководителя и сотрудника в одном лице.
руководителю платят за результаты структурного подразделения: его личный и результаты его подчиненных. как результаты будут достигаться, всем примерно поровну. лишь бы укладывалось в бюджет, в сроки и в запущенных случаях - в локальные нормативные акты.
как говориться, пруф ми вронг.
Вообще, когда у руководителя оклад больше, чем у лучшего эксперта - это косяк компании.
В адекватных бизнесах - у руководителя оклад ниже чем топового линейного сотрудника, но есть значительное количество бонусов, за выполнение целей. (В том числе акций и долей). Причём это хорошо размазывают тонким слоем по времени (например половину сейчас, а половину через 6 месяцев, если продолжаешь работать) - чтобы руководитель думал в долгосрок - а не как получить максимум бонусов и сбежать.
А как в компаниях с такой системой обстоят дела с повышением из специалистов в начальники? Человек получает больше ответственности, но ниже оклад, но будут бонусы. Но это не точно. Люди соглашаются на повышение на таких условиях или менеджеров, в основном, нанимают со стороны?
Честный вопрос т.к. там, где я знаю, руководительская зарплата отличается в разы.
Я же написал - оклад ниже, но есть серъезный набор премий за выполнение плана. Т.е. если нигде не накосячил - выйдет примерно то-же на то-же, если результаты хорошие показал - то больше на 20 - 30%, если превосходные - может и кратно больше быть. Часть премиальных выдается долей в компании - акциями пример - чтобы руководитель имел шкурный интерес тащить компанию вперёд, часть выдаётся отложенно на 6 месяцев (теряешь при уходе) - чтобы не было мотивации сжечь все ресурсы сейчас, и сбежать с премиальными.
При этом я заметил, что по ходу работы - сами по себе находились сотрудники, которые больше любили управленческие задачи, и вот следующие 2 раза именно такие уходили в руководители, а технари (а т.ч. я) отказывались.
А можно, я пару уточняющих вопросов еще задам? О какой стране речь, где бонусы выдаются акциями, это США? Я только в РФ и Европе работала просто. Так что могла сразу не понять.
Про бонусы за выполнение плана хочу спросить. Я правильно представляю ситуацию - у компании уже есть какой-то продукт (продукты), и он генерирует некий cash flow. Выполнение плана это новые фичи, которые принесут дополнительные деньги - новые клиенты придут и купят, например. С заработанного выплачиваются бонусы за хорошую работу. Все, что сверху, реинвестируется (новые серверы, новый проект и т.д., всегда есть, во что вложиться).
Допустим, команда прекрасно работает, и внутренних рисков у нас нет почти. Но есть внешние. Новая версия принесла меньше денег. Так сказать, не взлетело, может быть, никто не виноват, просто рыночная ситуация. Как с выплатой бонусов поступят? Я предполагаю, что выплатят меньше, и скажут, ну не повезло вам. Хотя люди свою работу сделали хорошо.
Но деньги, которые компания уже зарабатывает, никто не будет изымать из условной разработки нового проекта, чтобы выплатить бонусы менеджерам другой команды.
Или у меня неправильный взгляд и так планируют только тогда, когда денег хватит на всех? Надеюсь, сформулировала понятно.
если нигде не накосячил - выйдет примерно то на то
Получается, что на повышение идут не только и не столько за деньги, а ради другого характера работы. Вы, в принципе, это и пишете - есть люди, которым больше нравятся управленческие задачи. Правильно понимаю?
Фридом Холдинг
Это рф.
2 компании, у одной был продукт, вторая - галера аутсорс/аутстафф.
Управляющий за тем и нужен, чтобы обигрывать рынок и внешние риски. Если профизошел некий форс мажор - решения по выплатам принимаются группой владельцев компании, которые имели шкурный интерес поощрить хорошего управленца чтобы не сбежал, даже если планы не выполнены но без его вины (только про вторую компанию, первая которая продуктовая ООО - и там хз как это решали, может на собрании акционеров)
Все верно - на повышение шли люди, которые побыв в сфере поняли, что управленческая часть им нравится больше.
Про выполнение плана тоже интересно. Разработка не такая уж рисковая, и планы реалистичны обычно (т.е., в R&D заранее непонятно, что-то получится или нет, но не в разработке). Что такое "хорошие" и "превосходные" результаты в таком случае? У стабильной команды стабильная скорость, и под нее все рассчитывается.
Или план делается с оптимизмом и в него вписывается разрушить город, построить дворец и переписать backend на эрланге, а дальше как пойдет?
Там планы это не только и не столько про фичи в разработке - а рост отдела, рост продаж, прирост производительности на сотрудника/доллар или по отделу, устранение известных проблем если есть - например текучки кадров, или недовольства клинетов.
Т.е. планы больше про развитие.
Ну и пример - в плане увеличить производительность команды на 5% - хорошо - 5%, превосходно - 15%. Или план - увеличить точность попадания в оценки. Плохо - точность не выросла, хорошо - отклонение от оценки упало со средних 15% до 11% - превосходно - с 15% до 3%.
Вообще подбор команды и распределение задач - то чем можно очень сильно влиять на скорость и цену разработки. И собирать команду "супер звёзд" - как делают часто в бигтехе - очень нерациональный подход. У грамотного руководителя, как у хорошего спортивного менеджера - вместо 15 синьоров, может с такой же эффективностью и качеством работать 3 синьора, 8 мидлов и 4 джуна (условно) - за половину бюджета.
Коммент заставил задуматься и у меня получилось какое-то такое обобщение.
Руководитель в этом случае не занимается техническими задачами повышенной сложности и нет дополнительной ответственности за это.
Руководитель решает другую задачу - поддерживать и улучшать эффективность работы команды. Так-то это и разработчик может делать, хотя не обязан. Например, сходить с экскурсией к заказчику (если заказчик внутренний - в соседний отдел) чтобы посмотреть, как они работают. Или рассказывать коллегам сложные моменты из предметной области. Такое, что в масштабе команды улучшит понимание и перф. Можно будет более эффективно раздавать задачи, например, абстрактные вещи отдать тому разработчику, кого "потрогать руками" не мотивирует.
Но вывод: менеджер ничего необходимого не делает и без него тоже можно успешно работать.
Вывод 2: чтобы приобрести опыт руководства, это хороший вариант, т.к. не получится пойти наняться в соседнюю компанию без опыта работы начальником.
Спасибо за коммент!
Понижения оклада обычно не происходит, по крайней мере из моего опыта. Либо повышение оклада, либо оклад тот же, но добавляются бонусы. Если эта бонусная часть идёт процентом от денег проектов, например, то это может быть сильно лучше оклада.
Тут ещё вопрос из какой должности был переход. В тех случаях про которые я писал - человек уходил в управленца не из максимальной технической должности - в итоге да, понижения оклада не случалось, но оклад был меньше максимального оклада линейного сотрудника высшего уровня, как я и писал)
Просто понижение оклада как будто вообще редко практикуется. Даже в негативных сценариях вы с большей вероятностью получите увольнение, чем понижение.
А в случае повышения должности, понижать оклад как будто вообще и странно, и бессмысленно. Человек - крутой спец, которому вы много платите и это не меняется при расширении обязанностей. Это все еще дорогой сотрудник с ценными навыками.
Если он привык получать, скажем, 5000$, а вы ему до 3500$ оклад соберетесь срезать - ну он вас просто пошлет сразу же и никакие будущие возможные бонусы не помогут. Да и зачем это делать? Как правило, вам, как компании, эти 1500$ погоды не делают, сильный специалист куда важнее.
Вы так говорите - как будто принудительно повышаете сотрудников без права отказаться. Тогда конечно - они расстроятся и можно ценного специалиста потерять. На деле - это предложение а не принудиловка.
Тут как раз - у тебя 5к сейчас или 4к потом + 4к потенциальных бонусов - отсеет людей - которым эта должность не нужна, а они просто больше денег хотят.
Не хочешь, оставайся на своих 5к и расти дальше в техническом русле (я к слову, когда ко мне приходили, выбрал именно этот вариант)
Точно так-же у нас при хантинге людей в стартап (новое юр лицо от той-же компании, с уникальным продуктом) - предлагали уйти с 5к на 3, но с доплатой акциями, опционами и небольшим процентом от выручки (и перспективой быть "у истоков" - если стартап выстрелит). Ушли именно люди, которые горели идеей поработать в стартапе (он кстати не выстрелил в итоге)
Оклад ниже, а ответственность выше? Руководитель это тоже специалист.
Да, и ответсвенность должна иметь денежный вес - по этому окдад меньше, но большая мотивирующая составляющая.
Просрал все зоны ответсвенности - остался с окладом ниже разработческой.
У вас странное мнение, что руководить это легко. Для этого нужны навыки соответствующие.
Если руководитель не готов нести овтественность за свои решения своими деньгами (мотивирующей частью) - то большей вопрос - а почему?
Он не уверен в себе? Он не верит в отдел? Он не знает как достигать результатов? Он боится рисковать?
А нужен ли в компании руководитель с такими качествами, никак для хорошего руководителя не подходящими?
Именно потому, что руководить не легко и очень отвественно - существует разделение на мотивирующую и окладную часть в хороших компаниях. Чтобы отсчечь "руководителей" которые пришли на окладе просиживать штаны теша свое чсв и каждый месяц сетуя на обстоятельства и взять Руководителей - которые пришли тащить отдел, делать вещи и побеждать.
Ты вообще о чём? У руководителя куча ответственности это раз. Деньги он получает именно за это. А если по-твоему, то зачем тогда вообще быть руководителем? По твоей логике, выгоднее быть простым сотрудником: денег больше, забот меньше... Ну ты и... Хоть иногда думай, прежде чем нести такое
оклад ниже чем топового линейного сотрудника, но есть значительное количество бонусов
Вы до значительного количества бонусов не дочитали видимо.
Если хочешь сидеть на попе ровно и получать много - выгоднее быть простым Топовым сотрудником (фактически курицей, которая несёт золотые яйца).
Если хочешь очень много - становить руководителем, но будь готов нести отвественность за свои действия - если по твоей вине курицы золотых яиц не снесли, или разлетелись - получишь как обычный сотрудник - если количество яиц удвоилось, и все довольны - получишь например 10% от прибыли - что может быть и х5 от оклада.
А если человек не готов рисковать и нести ответсвенность, а хочет сидеть на попе ровно - грош цена ему как руководителю.
И не путайте с тим и тех лидами.
Бывает так что руководитель то как раз в таком положении дел не сильно виноват, а вот зп подчиненных настолько невелика, что в подчиненных у него банальная текучка. И образуется один руководитель, чья зарплата позволяет ему не думать о переходе и подчиненные, которые больше заботятся о строчках в резюме. Поэтому ни о каком серьезном делегировании речи быть не может, человек легко переманиваем.
Повышение же зп всем сотрудникам согласно рынка надо согласовывать с высокой дирекцией, а зачем, когда и "так все работает"?
Ваше мнение? Если в подразделении сложилась ситуация, что временно отсутствуют все сотрудники (болезнь, командировка, отпуск, обучение с отрывом и т.д.). Как должен вести себя руководитель?
Хороший вопрос, во-первых, руководитель должен предвидеть такую ситуацию, а значит её предотвращать. Не бывает, что это происходит внезапно, по крайней мере, то что касается отпуска, командировки и обучения. Всё это проходит через руководителя и он все это может грамотно спланировать.
Во-вторых, он должен распределить обязанности и задачи, чтобы процесс шел непрерывно, или уж точно расставить приоритеты в выполнении задач. И контролировать выполнение наиболее важных для, чтобы при возникновении таких ситуаций не возникло большой проблемы для всего остального бизнеса.
Ну и в третьих, учиться на своих ошибках, то есть когда такая ситуация произошла, то надо не рвать волосы, что всё пропало, а проанализировать всю свою деятельность, которая привела к такой ситуации и больше такое не повторять. Это будет очень полезный опыт для роста компетентности руководителя.
Вы не ответили на вопрос.
Зачем Вы меняете условия задачи?
Перечитайте мой ответ, там всё написано, даже в трёх пунктах. Ну, если вы не поняли, то тогда у меня вопрос:
А как может случиться такая ситуация, что у руководителя внезапно все заболели, уехали в командировку и ушли на обучение. Где он сам был, когда его сотрудники исчезали, в коме, что ли?
Описанная вами ситуация или выдуманная, или пример полной некомпетентности руководителя.
вас не просили давать оценку руководителю
вас не просили давать оценку причин сложившейся ситуации
ответ на заданный вопрос у руководителя-практика не займет даже 20 секунд. ограниченность ресурсов это реальность, очевидная всем руководителям.
вы этот ответ, судя по всему, органически не сможете озвучить, потому что он противоречит выводам вашей статьи, из чего уже следует недостаточная способность адаптироваться к ситуации.
хочу напомнить мультик с Томом и Джерри, где Том был дирижером оркестра.
Анекдот возможно не в тему:
Сидят как то два еврея в сортире и разговаривают:
Слушай Абрам, срать это умственный труд или физический?
(пауза кряхтенье) Наверно умственный, если бы был физический, мы бы кого нибудь наняли.
такой руководитель [...] чрезвычайно загружен
это компенсируется повышенным доходом (x2 как правило).
В сутках 24 часа, и сколько бы мне ни заплатили, времени больше не станет…
Все очень сильно зависит от характера деятельности и состава структурного подразделения. В линейном подразделении руководитель в основном занимается организующими и контролирующими функциями. А допустим руководитель аналитической службы должен демонстрировать своим подчинённым наличие профессиональных компетенций...
А выжженная земля часто возникает как раз когда человек со склонностью к линейному менеджменту получает позицию в нелинейном подразделении и воображает себя предметным профессионалом...
Хороший специалист-профессионал и Хороший руководитель – это два разных человека!
Не стоит воспевать дилетантов, это один и тот же человек.
У меня был превосходный руководитель 11 из 10 в первой компании где я работал (его любили сотрудники, отдел показывал превосходные результаты каждый год, все вопросы решались). Когда-то он был неплохим разработчиком, на уровне мидла (но в работе оказалось что административные и управленческие задачи он решает лучше, и его повысили), но даже если бы он был супер-разработчиком - в его обязанности 5 лет не входило написание когда, и за это время он настолько отстал от прогресса, что задачу сложнее уровня джуна делать не брался.
И тем не менее руководителем он от этого хуже не стал. В итоге когда его переманили в бОльшую компанию - отдел стал со временем понемногу разваливаться - золотые времена кончились.
Это как с хирургией и терапией - не нужно быть отличным терапевтом, чтобы быть отличным хирургом, но базовые знания и некоторое количество специализированных всё же важны.
Именно об этом и статья, человек стал отличным руководителем именно потому, что правильно расставил приоритеты, он Руководит, но не разрабатывает, и поэтому набирал в команду действительно крутых сотрудников, которые и могли себя полностью реализовать, а значит и команда выполняла работу и была счастлива.
Ну, а чтобы совсем не потерять квалификацию иногда сам занимался разработкой на своем уровне.
Реально, очень адекватный и проработанный руководитель.
Только если он же еще и инвестор. И чтоб в свободное время лекарство от рака нашел. Иначе дилетант, а чо поделать.
Согласен с автором, совмещение руководителем работы исполнителя играет злую шутку как с ним самим так и с его подопечными. Обычно грамотные ТОП менеджеры видят таких горе руководителей и не любят их продвигать, потому что последние не умеют делегировать и на них нельзя опереться. Ушел в отпуск - завал, заболел - все пропало. От этого все перечисленные в статье беды и самое страшное - полное непонимание причин происходящего и оторванность от реальности.
Видел случай, кого руководитель совмещал задачи исполнителя и всё было хорошо. Но то был хороший руководитель - у него руководство было приорететной задачей, а вот если все хорошо и осталось время, то подбивал какие-то мелкие, простые или не совсем кодинговые задачи.
А в статье про случай наоборот - когда руководитель ставит на первое место исполнительские задачи - такое видел, когда человек шел на повышение ради денег, а не смены направления.
Все правильно в статье написано. Я таких руководителей наблюдаю уже который год. Действительно - команды нет, все сам, загружен на 100%. Ошибки не признаются. Направление завалено. Шансов на исправление ситуации - 0.
Шанс есть, если руководитель наконец-то примет, что он теперь не специалист с зарплатой руководителя, а именно руководитель, а значит должен не сам работать хорошо руками, а организовать работу других.
Такое вполне возможно, но, к сожалению, некоторые не хотят меняться, и поэтому компания и команда от этого деградирует.
С тех пор, как вместо отделов кадров появились HR-Департаменты, не видел ни разу таких повышений. Когда HR думают осчастливить работника.
Это всегда был переманенный из других компаний готовый руководитель или свой специальный кот учёный, который обычным сотрудником никогда и не был, хотя должность занимал. Таких всегда издалека видно.
У нас такой был главный технолог. Реально за 10 лет выдавил всех кто был умнее, остались не то не сё.
но это исключение только и подтверждает правило
Это кривотолк. Никогда исключения правил не подтверждали.
А запятые лучше бы не разбрасывать где попало, а то глаза спотыкаются.
Казнить, нельзя помиловать.
Похоже, что руководители нуждаются в оправдании своего существования 🤔
Спасибо за статью! Дополним и разовьем!
Классификация стилей руководства: авторитарный, демократический, либеральный - Курт Левин, психология управления. Нам вот в универе рассказывали на IT-шном бакалавриате.
Статья про некоторые проблемы авторитарного стиля. Не все так плохо! Не каждый руководитель авторитарный. Также люди иногда способны осознать и преодолеть свои проблемы.
А еще рабочий коллектив имеет свои возможности влиять на ситуацию! Это самое интересное, конечно (что на эту тему рассказывают люди, которые приходят на тренинги? Должны быть интересные истории!)
Еще можно добавить, что люди с другим стилем руководства тоже не застрахованы от больного эго. Например, комедия, когда человек пытается рулить процессом, которого не понимает, для того, чтобы чувствовать себя важным. И пытается это подать как демократичность и вовлеченность.
Спасибо за дополнение статьи. Поставил бы лайк, но не могу, у меня маленькая карма)))
Кстати, спасибо, что кто-то поднял мне карму, я теперь смогу ответить на комментарий не раз в сутки, а раз в час, уже счастье.
Тут я бы хотел тоже в разрезе этой классификации стилей руководства дополнить их системой Эрика Берне и его эго состояниями.
Авторитарный стиль - это позиция Родитель (не важно добрый или злой) всё равно он создаёт команду Детей, так как все зацикливавает на себя и не дает свободы действий команды. Очень частный стиль управления.
Демократичный стиль - это позиция Взрослый и соответственно команда тоже состоит из взрослых. Ответственность формируется у всех в команде. Редкий стиль управления, к сожалению.
"Либеральный" стиль, именно так в кавычках, его ещё называют Попустительский стиль, это позиция Ребёнок у руководителя, и его команда состоит из Родителей и Взрослых, очень даже эффективно работает такая команда, правда она всегда на диком стрессе из-за того, что руководитель не только не помогает, но ещё и в случае неудачи обвиняет именно команду, а в случае успеха, всё забирает себе. Это какой типичный Трамп, который смог попользоваться даже Илоном Маском, а потом выкинуть его
Ту ситуация, что описал в статье, относится как раз к позиции Родителя, то есть авторитарный стиль управления, у Взрослого и так всё хорошо работает, а у Ребенка вообще нет проблем, и меняться он не собирается.
Так вот, позиции Родителя лечиться, когда руководитель начинает вести себя как руководитель, то есть давая возможность работать другим, а не пытаясь контролировать любые действия сотрудников и делать работу за них.
Попытка сопоставить стили (руководства) и роли транзактного анализа, на мой взгляд, совсем не работает. Креативненько, но больше запутывает, чем проясняет.
"Взрослый", которому некогда объяснять, легко может использовать авторитарную роль "сделай так, как я говорю".
Или вдохновение на человека нашло, он всех построил под свою идею, в которую верит, но это роль Ребенка, так-то.
Взрослый никогда не будет включать авторитарный стиль управления, потому что таким образом он становится Родителем, а сотрудник Ребенком, который теряет доверие к такому руководителю "Взрослому", а значит уже сам не будет Взрослым сотрудником, то есть сотрудником с ответственным отношением к делу.
Поэтому, настоящий Взрослый руководитель, в ситуации, когда ему некогда объяснять, говорит, что " к сожалению, я не могу сейчас объяснить почему это надо делать так, но потом обязательно все расскажу, а сейчас давайте сделаем именно так как я прошу сделать." И потом Взрослый руководитель обязательно всё объясняет, таким образом, и сотрудники остались в позиции Взрослого и доверие к руководителю не пропадет.
Всё очень просто и главное это работает.
Транзактный анализ очень простой и главное эффективный и любого человека можно перевести в правильное поведение.
Я, кстати, писала коммент, исходя из предположения, что у вас две модели плохо совместились - с потерей нюансов, - а оказывается, что берновские термины у вас используются с каким-то своим смыслом.
В общем, вместе обратимся к базовой базе, например, вот
https://ru.wikipedia.org/wiki/Трансакционный_анализ
Любому человеку доступны все три эго-состояния и они таки несут в себе нечто важное.
Руководитель, который никак не обращается к своим этическим ценностям, эмпатичности, желанию передавать опыт и "растить людей" (Родитель), будет так себе успешен.
Если не использовать Ребенка (любопытство, энергия, творчество, разрешение нарушать правила) тоже нечто важное теряется.
Если только состоянием Взрослого пользоваться, получится дешевый биоробот, которого заменят на кого-то с более подходящими человеческими качествами.
А вы так пишете (скорее всего, вам так теорию рассказали) как будто Взрослый это единственное желаемое состояние. Прикол в том, так тоже можно, но не нужно.
Теперь мысль-2 про демократичного руководителя. Его не защищает авторитет власти (ты начальник - я дурак), так что ему надо доказывать и обосновывать свои решения перед такими же умными людьми. Если он все еще чем-то руководит, то ему доверяют потому, что он доказывает свой авторитет делом. Тогда если он перешел в режим раздачи указаний (времени нет) это воспринимается нормально, а не как анекдот "пусть слоники побегают".
Эрик Берн не писал про руководителя и поэтому переносить, то, что написано в wiki про три эго-состояние, не совсем корректно.
Три типа руководителя на основании идей Эрику Берна, о котором пишу я, это три позиции по Ответственности.
Руководитель-Родитель - забирает чужую ответственность, и поэтому его команда никогда не будет Взрослыми, такие ему не нужны, ему нужны Дети и именно поэтому в его команде так много нерадивых сотрудников, которых он не увольняет, они ему нужны, а вот если сотрудник начинает взрослеть и свободы действий, то такого сотрудника он с радостью увольняет.
Руководитель- Ребенок - отдаёт свою ответственность, то есть он ничего сам не делает и позволяет команде решать самим все задачи, и поэтому его команда состоит из Родителей и Взрослых, которые сами все делают и бывают даже счастливы этим состоянием, хотя и находятся в постоянном стрессе.
Руководитель- Взрослый - берёт только свою ответственность, и именно поэтому его команда состоит только из таких же Взрослых, а Родители и Дети там не приживаются. Первым нет возможности забрать чужую ответственность, а вторым нет возможности скинуть свою ответственность на других. Это идеальный и самый эффективный вариант команды. Все занимаются делом.
И что самое главное, в это правильное Взрослое состояние и руководителя и команды можно легко ввести.
Текст просто ужасен, его сложно читать. Автор не умеет писать и связно выражать свои мысли, статья переполнена тавтологией, странными фантазиями-примерами и ненужной ерундой.
При этом неграмотность зашкаливает - помимо опечаток присутствуют явные ошибки, несогласованности частей речи и предложений, неправильное применение причастных и деепричастных оборотов.
и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то видя, что руководитель, то не самый умный, авторитет его в команде падает
Авторитет падает, видя, что руководитель не умный? Ну-ну. "Подъезжая к станции, с меня слетела шляпа." И что тут произошло с частицей "то"?
Кстати, господа, руководители даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь
Кто на ком стоял? Пунктуация - просто пиздец. Во всей статье целиком! Ошибка на ошибке - просто мрак.
И с таким уровнем родной речи вы пытаетесь учить людей, как им работать с персоналом??? Слов нет...
Обычно читаю с другого браузера, в котором нет авторизации в хабре. Тут даже решил зайти, чтобы тот же коммент написать. Сломал голову 4 раза только на первом абзаце
Запятые не там, излишние "сложносочинения" в предложениях, в которые не всегда получается (всегда не получается)
В общем, ударило больно в глаз, плюсую
Ты серьёзно решил доебаться до пунктуации?
Какие же вы конченные, граммар-наци.
Чаще всего это именно придирки, но в данном конкретном случае количество пунктуационных, синтаксических и логических ошибок сильно превышает статистическую погрешность.
Читать очень больно, и этот факт подсознательно снижает уровень доверия к тексту: банально не хочется ассоциироваться посредством согласия с человеком, который так пишет.
Поддерживаю. Тот случай, когда стоило бы доверить вычитку ИИ - он бы, как минимум, расставил запятые и исправил речевые обороты.
Больше 25 лет занимаюсь развитием и обучение руководства бизнеса.
Основатель проекта «Leaders of Future»
Автор книги «Книга эффективного лидера»
Это трындец, господа.
Вот вы гоните на руководителя, а полно рядовых сотрудников которые привыкли с такими работать и другого им не нужно.
Их не получается отсеять на собесе, а дельше они, не проявляют инициативы, боятся ответственности, не склонны к самоорганизации....
В конце концов они вынуждают тебя как руководителя включать режим самого умного, а если ты не даёшь чётких инструкций, указаний... плохой ты начальник короче.
Я открою Вам страшную тайну, в компаниях есть испытательный срок 3 месяца, и задача руководителя как раз в том, чтобы отобрать нужных и отсеять ненужных людей.
И если руководитель этого не делает, то либо он, не руководитель, а добрая мамка, которой жалко уволить лодыря, либо ему это нужно, как раз потому, что ему не нужен компетентный сотрудник, он его боится, так как хочет оставаться самым умным.
Виноват Всегда руководитель в проблемах команды.
Очень сомнительный текст. Как то, что человек мега-профи может помешать ему при этом быть классным руководителем? Человек не обязательно должен обладать этим синдромом, но быть при этом действительно самым умным. В чем проблема найти среди профи такого - не понятно. Скилловый руководитель - это же отлично, если в команде какой-то затык, он способен помочь, при этом, он прекрасно поймёт, профи у него работают или нет, кого надо подтянуть (отправить на курсы или дать ему книжку), а кто достоин, чтобы ему повысили оклад. Скилловый руководитель также может ещё на старте не брать к себе тех, кто не умеет работать на тот уровень, который ему нужен.
А по-вашему, если руководитель умный, значит, он идиот. Логика вышла вон.
То же самое подумал при чтении. Всегда казалось что лучший руководитель это в первую очень хороший специалист - просто для того чтобы понимать процесс, которым он руководит.
Руководство - это не только про процессы, но и про людей. Человек может отлично разбираться в процессах, которыми он руководит, но быть откровенно плохим во взаимодействии с людьми, например.
Так я говорю о том, что человек может быть и спецом хорошим, и руководителем отличным, а в тексте это буквально описано как взаимоисключающие параметры. В конце концов, если ты офигенный управленец, но совсем не шаришь в том, чем ты руководишь, то это еще хуже. "Я начальник, поэтому я знаю". Нет! "Я все знаю, еще и знаю, как сделать, чтобы вы тоже все знали и делали все круто, поэтому я начальник" - вот так это должно работать.
Очень похоже на одного из моих бывших руководителей. Взяли в отдел безопасности блокчейнов. А у него из опыта - только разработка (в карточке достижений писал, что преподаёт блокчейн в универе и занимался разработкой в этой области - всё). В итоге не смог увидеть уязвимость, которую принес ему на блюдечке. И у отдела до сих пор в паблике нет ни одной зарегистрированной CVE. Кстати, навыки разработки без глубоких навыков в безопасности его роднит и с вендором, который не признавал уязвимость и даже пытался отозвать CVE (подробнее - в статье). Всё-таки, сочетание одинаково хороших способностей в разработке и безопасности - большая редкость.
Почему-то в подобных рассуждениях часто упускают разницу между двумя руководителями: ТИМлидом и ТЕХлидом. И в комментариях к статье видно, что одни под руководителем понимают тимлида (которому необязательно или даже вредно быть крутым спецом), а другие техлида (который как раз должен быть экспертом и практически полубогом для команды именно как профи).
В идеальном случае в команде должны быть оба. Техлид задаёт общее направление движения, а тимлид «поддерживает с воздуха», то есть обеспечивает бесперебойную работу. И будет всем счастье)
Да да. Берём "команду" из трёх уборщиц - одна ваш "тимлид", вторая ваш "техлид", третья просто делает работу. Вас куда то не туда понесло. Из вас как плохой руководитель так и плохой исполнитель.
«Техлид» - определяет, что, в каком порядке, и чем мыть. У неё опыт, она точно знает, где шваброй, где тряпкой, где метёлкой, а где ножичком поскоблить. И, очевидно, делает работу.
«Просто работает» - таки да, просто работает.
«Тимлид» - по мере износа закупает (либо делает заявки) швабры нужного типа, следит за остатками доместоса и остротой ножика. Ходит к завхозу, чтобы тот починил ведро. Обеспечивает ограждение участка работы вплоть до полного высыхания. Следит, чтобы «просто работает» делала так, как определил «техлид». Решает кадровые вопросы (премии, штрафы, увольнение, найм).
Кстати, спасибо за этот комментарий, я конечно имел ввиду роль руководителя как организатора процесса работы команды, то есть именно тимлида.
Техлид не является руководителем в чистом виде, он такой идеолог, роль которого выбрать направление деятельности команды, именно поэтому он и должен быть самым крутым специалистом, при этом ни к мотивации, ни к контролю, то есть к основным функциям руководителя он не относится, поэтому быть Самым умным для него не только не проблема, а наоборот must have.
Такой ситуации, когда в команде есть разделение на тимлида и техлида, нет ни в одной отрасли, а жаль, это было бы очень эффективный способ работы команды. Потому, что не пришлось бы заставлять супер специалиста становится руководителем, что часто приводит к гибели его и как специалиста, и как руководителя.
Думаю, что по примеру IT это скоро станет и в других отраслях и в науке. Как Agile пошёл в массы далёкие от IT когда-то.
подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам уровнем профессионализма, ведь руководителю важно быть «Самым умным».
По себе людей не судят ой сорри, вырвалось.
Когда пришлось разогнать старую команду и набирать новую, отказался от услуг эйчарок с ноготочками и искал сотрудников сам. Среди главных критериев было "каждый должен быть круче меня хотя бы в чем-то одном". В результате и я многому у них научился, и проект после моего ухода до сих пор летит.
Но я старый и тупой, и порой позволяю себе игнорировать модные паттерны.
Так именно об я и написал в статье, если руководитель не страдает Синдромом Самого умного, то набирает крутых сотрудников, которые не только делают крутые задачи, но и руководителя научат ещё. А главное, они будут работать и после ухода руководителя, так как привыкли к ответственности.
И я хочу Вас разочаровать, Вы в тренде, так сейчас модно делать у продвинутых руководителей, так что Вы модный и в тренде))
Уж лучше пусть он подбирает себе в команду специалистов ниже, чем уровень его проф. навыков, если учитывать, что у него очень серьезные навыки.
Чем он будет в этих навыках очень слаб. Он же также будет набирать специалистов.
Либо пусть делегирует оценку технических навыков, а оценивает только софт-навыки. Или вообще просто принимает решения по фидбэку от тех кто оценивал кандидата.
Я вообще считаю, что руководитель должен быть хорошим специалистом в той области, в которой он руководит.
Ну просто иногда сложно объяснить руководителю, который и близко никогда не работал с авто тестированием, скажем, почему очень важно потратить в два раза больше времени и выстроить архитектуру согласно паттерна проектирования, чем писать все в авто тесте, сплошным кодом
Часто при выборе кадрового ресурса на повышение, среди критериев отбора резерва один из основных является, то насколько успешен кандидат как сотрудник
А есть компании, с дефицитом кадров, и они пытаются вырастить из тебя руководителя. Это жопа! Обучалок назначили огого (А у руководителей на порядок больше кстати)
Я вижу руководителей на 10-20% зп больше меня, охреневающих от созвонов и отчетов.
Да нафиг бы мне это сдалось руководить? Я главспец(ведущий инженер) в своем отделе. Работу делаю и в удовольствие - а руководить... увольте нафиг.
Так это же абсолютно нормально, Вы для себя пока не видите интереса быть руководителем и открыто это заявляете. Это же отлично, и Вы себя не калечите не нужной Вам ролью и hr не будут после этого приставать с такими предложениями.
Проблема возникает, когда сотрудник переходит на должность руководителя либо по принуждению: надо расти вверх, почему-то, либо он реально хочет быть руководителем, но его не обучили этому, не дали инструментов и главное не поменяли его самосознание.
Обучение руководителей такое долгое, я провожу Управленческий Цикл от 4 до 6 месяцев, по 2-х дневному тренингу каждый месяц, не потому что надо дать много знаний, а чтобы поменять самоощущение нового руководителя, чтобы он перешёл из специалиста в руководителя, а это требует времени.
Если же руководителя не обучают, то это реально подстава для него и для всех в его команде, он наломает слишком много дров, пока сам поймет, что и как делать.
Давайте напомню какие 4 функции есть у руководителя и только у руководителя и именно ими он должен заниматься, если он, конечно, руководитель, а не сотрудник на зарплате руководителя.
Планирование - анализ реальности и построение стратегии и разбивка её на задач/тактику
Создание "институтов" - разработка инструкции, стандартов работы, как формальных, так и неформальных. То есть определение как необходимо выполнять задачи. KPI тоже сюда относится. Естественно, умный руководитель привлекает к созданию всего этого сотрудников, чтобы всё это были живым и адекватно для пользователей.
Работа с командой - подбор команды, распределение задач, мотивация, делегирование, обучение, контроль исполнения.
Итоговый контроль - анализ итогового результата, определение, что получалось, что не получилось и почему, работа над ошибками своими и команды.
Именно это и должен делать руководитель, а не копать самому. И именно за это ему платят и должны платить много, так как ответственность всегда и за всё на нём.
Когда руководитель не руководитель. Синдром «Самого умного»