«Парадокс мотивации» — новое издание книги, написанной исследователем, преподавателем в области теории воспитания и психологии Альфи Коном. Первое издание называлось более сложно: «Наказание наградой: что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками» («Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes»).
Делая выводы, основанные на объективных данных, автор подвергает сомнению культуру, в которой такие стимулы, как вознаграждение за результат, похвала, аттестация и ранжирование персонала, являются единственно возможными и максимально универсальными способами управления мотивацией людей.
Оплата не фактор мотивации
Если эта фраза вызывает у вас протест, вероятных причин может быть несколько, но есть две основные. Первая: в работе вами больше движет внешняя мотивация, чаще материальная. Вторая: вознаграждение на текущей работе не отвечает вашим объективным жизненным потребностям.
Само выражение принадлежит учёному, консультанту по менеджменту, Эдварду Демингу. Деминг утверждал, что тотальное подчинение внешней мотивации ведёт к разрушению личности.
Автор теории двух факторов мотивации, Фредерик Герцберг, соглашался с тем, что деньги могут выступать демотиватором. Нет, Герцберг не предлагал работать бесплатно. Но оплату труда он относит не к мотивирующему, а к «гигиеническому» фактору.
В чём же заключается «парадокс мотивации»?
Альфи Кон ставит под сомнение общепринятые, самые, казалось бы, естественные методы, используемые для мотивации человека: ребёнка, студента, сотрудника, оценивая их демотивирующее влияние в долгосрочной перспективе. Для каждого из трёх этапов становления личности (детство, школа и студенчество, профессиональное развитие), особенное внимание уделяется внутренней мотивации: независимому, устойчивому стремлению к достижению актуальной цели: начальному образованию, затем овладению специальностью и, наконец, выполнению рабочих задач.
Считаю, что ценность внутренней мотивации к достижению целей человека так же велика, как ценность его здоровья и времени. Эта мотивация — своего рода автономный реактор, источник неиссякаемой энергии, движущей человека вперёд.
Открытия из области деструктивного влияния на внутреннюю, то есть долгосрочную мотивацию, полученные благодаря прочтению книги, заставляют серьёзно задуматься. Теперь я понял, почему некоторые люди, которых я знаю лично, преуспели в бизнесе сами, сделав преуспевшим свой коллектив.
Но есть и примеры коммерческих организаций, действующих наперекор этим открытиям. Сложно объяснить сложность и стоимость их существования с учётом издержек, связанных с падением мотивации сотрудников, из которых они состоят. Ведь с определённого этапа своего развития эти компании намеренно поддерживают внутреннюю конкуренцию, проводят аттестацию или перформанс-ревью с премиями, удерживает сотрудников от ухода деньгами, манипулируют топ-менеджментом с помощью бонусов. Таким образом, как доказывает Альфи Кон, они слепо следуют идеям популярного бихевиоризма, уничтожая внутреннюю мотивацию тех, к кому этот бихевиоризм применяется. И это не мешает таким компаниям демонстрировать невероятный коммерческий успех, существовать не год, не два, но десятилетиями.
В таком противоречии и заключается парадокс. Возможно, это недоразумение и его можно объяснить? В лучшем случае — незнанием, в худшем — готовностью организаций отнести любые сопутствующие, в том числе кадровые потери к производственным издержкам, без которых, по мнению бизнеса, не бывает сверх-заработка. Прибыль — главная метрика. Выгоревших сотрудников приходится мотивировать внешними способами, если не получается — выгонять их на мороз.
Но перекладывание вины бездушный капитал не выдерживает критики: Альфи Кон, Эдвард Деминг и Фредерик Герцберг — все они существуют в эпицентре американского капитализма, являясь консультантами и авторами весомых теорий, к которым прислушивались. Их утверждения сводятся к тому, что пренебрежение главными источниками мотивации сотрудников приносит сёрьёзный ущерб бизнесу. Ущерб, величина которого измеряется в реальных деньгах.
На моей памяти существует множество примеров, когда не просто пренебрежение тонкой материей, которую десятилетиями исследовал Альфи Кон, но даже настоящий кадровый террор обеспечивали рост бизнеса до невероятных размеров. Такой рост, которого с лихвой хватало как минимум на лучшие годы основавших его людей. А если эти люди считаются победителями в своём деле, то победителей не судят. По крайней мере, в этой культуре, здесь и сейчас.
Коммерческий успех — главный аргумент оппонентов практически при любой полемике о том, что отношение к сотрудникам должно уважать человеческую личность и учитывать её индивидуальность. Разумеется, в практике каждого такого оппонента часто есть свои «скелеты в шкафу», но эти «скелеты» как правило оттуда вываливаются уже при завершении участия человека в конкретном деле.
Что такое внутренняя мотивация и почему она пропадает?
Внутренняя мотивация связана с базовыми потребностями членов общества в самореализации. Мало что может сравниться с мотивацией к решению задач, позволяющих применить собственный талант и сделать следующий шаг в развитии.
Человек очень дорожит правом свободного выбора и не хочет подвергать это право даже малейшему риску. Поэтому интерес к любой деятельности, в рамках которой кто-то пытается посягнуть на эту свободу, манипулировать ей, требуя слепого следования правилам, в том числе с помощью «кнута и пряника» — подавляется внутри человека. Так, предельно упростив, можно описать работу защитного механизма, который есть в каждом из нас с рождения.
А там, где нет внутренней мотивации, остается только внешняя, зависящая от поощрений в самом разном виде: бонусы, похвала, победа в соперничестве и избежание наказания.
Как сохранить внутренюю мотивацию коллектива?
Альфи Кон не предлагает работать бесплатно или «за копейки». Обозначая фундаментальные проблемы, он не может не давать решений. Но важно понимать, что единой, простой альтернативы вознаграждению за результат (поощрению, премированию) не существует. Если нужно собрать и направить какой-то коллектив людей для решения каких-то задач на короткой дистанции, бонусы и поощрения — не имеют столь же эффективной замены.
Долгосрочное решение, выработанное исследователем, надолго сохраняющее и бизнес и людей — на первый взгляд, просто, очевидно и содержит всего несколько шагов. Эти шаги подразумевают полный отказ от оплаты за результат в манипулятивной форме «сделай то, чтобы получить это», отказ от традиционной аттестации и соперничества, размышление, открытую коммуникацию с персоналом, необходимость дать возможность людям испытывать удовлетворение от проделанной работы, за которую они будут щедро и справедливо вознаграждены.
Но самый главный, на мой взгляд, совет говорит о важности выбора подходящих, способных людей, уважении их свободной воли, предоставлении им возможности самим выбирать как задачи, так и способы их решения.
