Что такое work-life balance в понимании нашей компании — т.е. в специфической сфере аутсорсинга IT-услуг, где важно реагировать 24/7 — и как мы его соблюдаем.
Многие компании при приеме на работу утверждают, что соблюдают work-life balance сотрудников. Но никто не задумывается о том, что глубоко под капотом этого понятия. Согласно стереотипу, это о том, что после 19:00 надо выключить компьютер и ничего не делать (не перерабатывать, не решать рабочие задачи во внерабочее время). Но я предлагаю погрузиться глубже.
Work-life balance — это про энергию, которая необходима, чтобы хорошо справляться со своей работой и не делать ее по принуждению. Есть большая разница между тем, что тебе нравится, и тем, что ты делаешь через силу.
Зверек в голове
Начну издалека. Идея эта не моя — я вычитал ее в книгах.
Чтобы сделать какую-то работу или действие, нам нужно затратить эмоциональные силы. Максим Дорофеев, популизатор продуктивности, зовет это мыслетопливом.
Силы затрачены, а затем появляется шанс их восполнить, получив отклик от того, что ты только что сделал (или от какого-то другого действия, которое тебе нравится). Можно упростить так, что в голове у каждого из нас живет ленивый зверек, выполняющий роль банковского клерка, который выдает эти эмоциональные силы в кредит.
Когда мы хватаемся за идею “а давай съездим на концерт в другой город”, зверек начинает возмущаться, что это же надо собрать вещи, подумать о съемном жилье, смириться с дискомфортом на вокзалах… Он может выдать или не выдать эмоциональный кредит на это. Только потом появится шанс получить вознаграждение — вернуть этот кредит.
Если зверек знает, что эмоциональный долг ты вернешь, то все окей. Можно брать кредиты даже на “тяжелые” вещи, требующие больших эмоциональных затрат. Но я заметил, что у многих людей взаимодействие с этим зверьком не налажено. Они приходят к нему с внутренней идеей, а он им эмоциональных сил в кредит не выдает. Внешне это выглядит как “ну и ладно, я не хочу это делать”. А корень в том, что нет понимания, что дофаминовой награды по итогам будет больше.
Перекладываем историю на работу
Большинство людей воспринимают работу, как получение денег за труд по принуждению: “Я впрягаюсь и делаю работу, мне за нее платят, за счёт чего я могу кушать и содержать семью”. Если бы они могли, то не ходили бы на работу. Найти, а тем более построить коллектив, где ребятам нравится то, что они делают, сложно. Но я сейчас говорю именно о таких историях — где специалисты получают позитивную обратную связь от работы, которую делают.
Источников позитива, т.е. возврата эмоциональной энергии через работу, может быть несколько:
Преодоление челленджей, поиск интересных решений — подходит зрелым инженерам, у кого уже есть достаточный уровень по скиллам. Сложную решенную задачу можно записать себе в портфолио и идти к следующей.
Ощущение достигаторства — это первый шаг к челленджам для тех, кому объективно еще не хватает навыков для их самостоятельного решения. Начинающим специалистам нужны более простые задачи, к которым зачастую можно найти мануалы в интернете, а также консультация сверху, но зато с каждым днем они качают скиллы.
Карьерный рост — формализованное развитие, особо важное для джунов. Их воодушевляет понимание, что впереди есть Х пунктов, которые надо научиться делать, и тогда тебе поднимут зарплату. Здесь важно, чтобы человек не забуксовал, поэтому нужно вовремя помогать ему. И критерии успеха должны быть не размытые, а максимально четкие, чтобы воспринимались как ступени лестницы, по которым надо подняться.
Наведение порядка. Челленджи нравятся не всем. Кому-то интересно просто наводить порядок в своей песочнице. Стоит понимать таких сотрудников и не отнимать у них возможность прибраться в своем хозяйстве.
Как подобрать подходящий паттерн — разговор отдельный.
С точки зрения бизнеса чем больше инженер удовлетворен своей работой, т.е. чем больше ему нравится то, что он делает, коллектив, условия труда и применяемые инструменты, тем более продуктивным он будет. В нашей сфере это важно, поскольку в задачах присутствует очень высокая доля креатива. Лишь 5-10% работы можно сделать по инструкции, в остальном приходится изобретать без опоры на готовые best practice. И чтобы хорошо решать такие задачи, нужна энергия.
Однако даже работа с источниками позитива расходует эмоциональную энергию. Инженеры, которые готовы вписаться в решение любой задачи, даже если это вечер пятницы, на вес золота. В нашей сфере именно такие решают проблемы клиента. Когда к тебе приходит начальник и говорит: “Надо пойти и сделать”, в 99% случаев сотрудники постесняются послать его подальше (потому что им не хочется или эта задача вылезает на их личное время).
Конечно, есть коллеги, которые четко защищают свои границы. Пока не начнут доверять своему руководителю, не разрешат вторгаться на свою территорию: “Это мое личное время, я не готов”. Но таких меньшинство. Чаще инженеры соглашаются, потому что таков механизм принятия решений в коллективе.
Понятно, что по большому счету все они работают в долг с точки зрения эмоциональной энергии. Ресурс ограничен, а значит рано или поздно закончится. Работая пятидневку, мы и так расходуем эту энергию каждый день. Переработка включает повышенный расход.
Для тех, кто вписывается в решение подобных задач, важно понимать, а получает ли он необходимую эмоциональную отдачу? Если человек поработал сверхурочно, необходимо ему это время компенсировать, например, дать отгул. Не факт, что за это время он действительно компенсирует ту эмоциональную энергию, которую потратил во время переработки. Если компенсации недостаточно и эта история повторяется многократно, то рано или поздно это приведет к выгоранию. Если же компенсации хватает (или даже больше затраченного), руководитель получает своеобразный “кредит доверия”, который может использовать потом для решения бизнесовых проблем.
Таким образом на самом деле история про work-life balance — это об удовлетворенности от работы в конкретном коллективе, конкретной компании, с вами в качестве руководителя.
И, конечно, здесь можно все испортить 🙂
Почему люди сами не просят отгул
Испортить инженеру общее впечатление от работы можно, даже не заметив этого. Достаточно забыть о необходимой эмоциональной отдаче.
Большинство инженеров относятся к своей эмоциональной усталости так: начальник должен заметить, что я выдохся, и предложить отдохнуть. Если же начальник вовремя не придет с таким предложением, рано или поздно сотрудники уходят из коллектива.
Некоторые считают, что нужно искать какие-то маркеры, что человек устал, и тогда уже предлагать варианты отпуска. На мой взгляд, если вы что-то заметили, значит уже опоздали — у инженера уже накипело, наболело. И вина в этом именно руководителя. Зачастую человек сам не ощущает, что устал — осознает это только тогда, когда начинает отдыхать (когда его наконец отпускает).
Где еще можно ошибиться
Вы задумывались, почему люди меняют работу? Бывают истории про сокращения, про то, что проект не дали или начальник обижает.
Но в первую очередь людям не нравится коллектив, с которым они работают, потому что в этом коллективе не получается возвращать эмоциональные долги. Точно так же может не удовлетворять сложность задач — возможно, человеку хочется какого-то челленджа.
И как руководитель, вы можете добавить негативных впечатлений от коллектива в целом.
Вызвать чувство брезгливости вместо удовольствия от работы
Здорово, когда инженер смотрит на своих коллег с ощущением “вау, какие люди”. Мы стараемся это поддерживать, формируя тандемные команды, предлагая им общие челленджи. Любые совместные задачи, а особенно сложные, сближают.
Однако, если инженер overqualified для задач, которые делает (и для коллектива, в котором работает), у него будет не удовольствие, а чувство брезгливости. Если не заметить, что человек уже вырос из своей позиции, легко его потерять. Ему можно предложить путь, который будет интересно пройти. Например, развиться в архитектора, если ему это интересно.
Не выполнить обещание
У нас в коллективе много ребят, которые ушли из других компаний, потому что когда-то данные им обещания не были выполнены. Классическая история: им говорят, что повышение будет, когда появится новый проект. Потом наступает “час Х”, проект запускается, но в него берут другого инженера.
Выполнение обещаний — очень важная вещь, которая непосредственно влияет на удовлетворенность работой. Исполнять нужно даже мелочи. Если начальник что-то обещал, это должно быть выполнено, несмотря на изменения во внешних обстоятельствах — даже если в день обещанного отгула метеорит на Челябинск упал. Как выполнить — это уже вопрос к ресурсному управлению.
Если относиться к обещаниям слишком легко, отменять их, как только внешние обстоятельства изменились, вам-то сотрудник ничего не скажет, но пойдет и обновит резюме. Считайте, что вы его потеряли. И он в этом не признается, пока не придет писать заявление.
В свое время мне подсказали очень важный вопрос для one-to-one. У каждого сотрудника надо спрашивать, есть ли что-то, что компания ему пообещала, но не выполнила? Ответ на него работает по принципу true / false. Если он скажет, что ничего нет — значит и точек напряжения нет. Но если он назовет хоть что-то (не важно что), он в зоне риска. Любая озвученная в ответе "мелочь" может стать поводом для его ухода.
Не реагировать на то, что бомбит
Ситуации бывают разные. Иногда решить проблему быстро невозможно, но стоить сделать какие-то шаги для ее решения и показать сотруднику, что в будущем это повторяться не будет.
Допустим, из-за появления новых проектов на человека свалилось множество задач. С ним можно поговорить о том, что найм идет. Вот-вот выйдут два новых человека и примут на себя часть нагрузки — позиции уже открыты, собеседования идут. Или кто-то был в отпуске, за чем-то не следил, но вот он сейчас выйдет и все наладится.
Вместо заключения хочу отметить, что руководителю важно следить за ситуацией. Внимательно слушать сотрудников и стараться понять, с какими эмоциями они говорят о работе, как рассказывают о проблемах. Нельзя допускать, чтобы у человека бомбило от происходящего на работе. И это тоже часть work-life balance в нашем понимании. Поделитесь в комментариях, а как у вас это устроено?
