Эта статья — продолжение разговора, который я начал в своих предыдущих текстах о паттернах поведения в профессиональной среде. Тех скрытых, устойчивых способах реагирования, которые проявляются, когда ситуация становится неоднозначной, напряжённой, а «волшебный пендель» уже не работает.
Реакция читателей была поразительной: многие узнали в этих описаниях своих коллег, начальников, а иногда — и самих себя. Это подтвердило главное: мы действительно действуем по скрытым, глубинным схемам, особенно в стрессе.
Я не ставлю диагнозов. Я не клинический психолог. Я — руководитель, наблюдающий за тем, как люди ведут себя под давлением, в конфликте, в тишине. И со временем я заметил: в неопределённости мы не выбираем, кем быть. Мы возвращаемся к «заводским настройкам» — к тем этическим автоматизмам, которые и формируют паттерны поведения. Я назвал их метафорически — «социопат», «дохристианин», «кантианец», «христианин», «буддист» — не как вероисповедание, а как архетипы отношения к миру, к другому человеку, к несправедливости.
Это не классификация по вере или морали. Это — картография выживания.
Каждый паттерн — попытка защитить себя, сохранить энергию, не сломаться в неопределенности мира. И каждый из них по-своему уязвим и по-своему силен.
Для "социопата" коллега — инструмент, препятствие или ступенька. Для приверженца «ока за око» — потенциальный враг, которого нужно держать на расстоянии силы.
Для «кантианца» — разумный собеседник, с которым можно выстроить договор в рамках справедливой системы. Для «христианина» — страдающий, которого нужно простить, спасти, даже если он не просит об этом.
А для «буддиста» — по-разному. Либо иллюзия и шум. Либо источник страдания. Либо часть его внутреннего мира, но не отдельная личность.
В этом тексте порассуждаем о «буддисте». О сотруднике, который не конфликтует, не жалуется, не просит помощи. О человеке, чьё молчание может оказаться громче крика.
О «буддисте» — не как о духовном искателе, а как о поведенческой стратегии ухода, невовлечённости и внутреннего отрешения.
Случай из практики
ООО «ИнфоТехноСнабСбытСервис Плюс Цифровая трансформация» — типичный представитель московского среднего сегмента IT-рынка. Не стартап с тусовкой в коворкинге и батончиками мюсли, но и не корпорация с HR-ритуалами и пятилетними планами. Серьёзный продукт, клиенты из госсектора, команда человек на 80, офис в стеклянной башне — всё как у людей.
И вдруг — бах. Два backend-разработчика уровня middle подают заявления об уходе с ключевого проекта, который генерирует 40% выручки компании. В один день.
Один за другим. Без предупреждения, с формулировкой «по собственному». Руководитель проекта Николай в шоке. HR — в панике. Дедлайны горят.
Мой коллега, который недавно проводил у них тренинги по командообразованию, попросил меня «взглянуть со стороны» — без предвзятости, без внутренней политики, просто как внешнего консультанта с тридцатилетним стажем в управленческой диагностике. Я согласился. Устроил расследование и опросил всех: уволившихся, их бывших коллег, тимлидов, HR и, конечно, самого Николая. Составил отчет.
И рекомендации.
Вот вам рассказ Николая, руководителя проекта
Нам срочно нужен был миддл. Проект только стартовал, нагрузка — зашкаливает. Агентство прислало резюме Сергея. Я смотрю — и буквально ахнул.
Бауманка, пять лет в бэкенде, опыт с микросервисами, на Go и Rust. При этом — запрос на уровне миддла. Готовый сеньор, но по цене чуть выше джуна. Я сразу подумал: либо он из регионов, либо что-то не так с головой. Но резюме чистое, рекомендации — в порядке.
С предыдущей работы уволился без скандала – проект закончился. Решил: рискну.
Собеседование прошло отлично. Реальное задание — сделал за три часа, с пояснениями. Отвечал чётко, без воды. Ни одного «ну, вроде как», ни одного «я думаю, что…». Все по делу. Я был в восторге. Таких берут и держат.
Удаленку мы прикрыли. Нам нужна команда, Посадил его в общий коворкинг — не в бокс, не в угол, а прямо в середину. Команда молодая, в основном джуны до 25.
Мне казалось — идеально: пусть Сергей передаёт опыт, будет таким внутренним ментором. Ну и мне поможет — не по должности, а по ходу дела. Он не сопротивлялся. Сказал: «Ну, если так надо — ок». Никакого напряжения.
На старте — всё было отлично. Сергей вписался. Общался, шутил, ходил на обеды со всеми. С Петром, другим миддлом (недавно сделали), быстро сдружился — оказалось, оба с Бауманки, правда с разных факультетов. Стало похоже на союз старичков. Но мне — не мешало. Даже плюс: они вместе рефакторили, помогали новичкам.
У меня есть привычка — по вечерам, раз в неделю, устраивать «книжный клуб». Не обязаловка, по желанию. Берём какую-нибудь книгу и вместе читаем, обсуждаем, модератор ведёт. Иногда вылезают крутые идеи. Один раз с этой встречи родился целый паттерн деплоя.
Сергей ходил. Не самый активный, но и не молчун. Два раза делал доклады — по архитектуре событийных систем. Здраво, без воды. Даже пару идей предложил — одну внедрили.
Но потом стал пропускать. Сначала через раз, потом — через два. Говорил: «Девушка появилась, надо проводить время». Я не давил. Личное — святое. Пусть живёт.
По работе — всё чётко. Задача поставлена — сделана. В срок, с покрытием тестами, без багов. Но инициативы — ноль. Не предложит, не подскажет, не скажет: «А может, так лучше?». Мне, честно, было норм. Я — не за инициативу платил, а за результат. Контракт выполнял — и ладно.
HR-коуч фасилитационно-коммуникативный бизнес-тренер (кстати, очень сильный профи я в восторге) Наталья Невменяемко провела с ним индивидуальную оценку. Асессмент. С фидбэком. Вердикт: «Сильный технарь, но слабые софт-скиллы. Надо прокачивать коммуникацию».
Мы с ним поговорили — вежливо, индивидуально. по-человечески. Мы же заботимся о людях.
Он согласился. Даже сходил на тренинг. Потом — на командообразование.
Там, кстати, был кейс: работа в смешанных командах. Ему досталась Мария Ивановна из бухгалтерии. строгая, в очках. А он с ней — как с давней подругой. Шутил, рассказывал про Бауманку, даже цветы потом принёс. Все ахнули: «Сергей, ты что, влюбился?»
А через неделю — уволился. И Петра с собой утащил.
Я до сих пор не понимаю. Мы же к нему хорошо относились. Уважали. Дали пространство. Не давили. Что ещё было нужно?
Я слушвл Николая и чувствовал знакомое — как будто передо мной не руководитель, а студент, который на экзамене вроде бы все говорил правильно, но совершенно не о том.
И в какой-то момент Николай сам это вдруг почувствовал.
Он говорит о «хорошем отношении», о «доверии», о «гибкости» и о «команде».
Но при этом — ни разу не рассказал о том, что по его мнению чувствовал Сергей, об отношении Сергея. Хотя бы теоретически.
Ни разу не упомянул, как тот воспринимал нагрузку, давление, тон общения. Он говорит о книжных клубах, как о бонусе. О тренингах — как о процедуре. О команде — как о наборе исполнителей.
И тогда я ощутил. Николай — классический «кантианец» из моей классификации.
Он работает по контракту. Ставит задачу — ждёт выполнения. Даёт — получает.
Считает, что справедливость — это одинаковые правила для всех.
Что если ты не нарушаешь — значит, ты в порядке. Все разумно.
И когда я начинаю расспрашивать: Как ты ставишь задачи? Как даёшь фидбэк?
Как реагируешь, если сотрудник молчит, но выглядит напряжённым?
У него в глазах пустота.
Он искренне не понимает, что «недоговороспособность» и увольнение это не отказ от диалога с ним, а результат того, что диалога с Сергеем никогда и не было.
Николай не понял и не осознал то, кем он был в глазах Сергея.
Знакомая ситуация? К сожалению — слишком.
Рассказ Сергея
В эту контору я попал после того, как рухнул предыдущий проект по госконтракту.
Одного из собственников внезапно арестовали и как по щелчку: тишина, новое начальство, неопределенность, команда посыпалась. Я, честно, не стал дожидаться, пока меня выкинут. Слился вовремя. Без скандалов, без драм. Просто ушел.
После этого ходить по собеседованиям не хотелось. Устал. Надоело играть в о все эти «рады вас видеть», «у нас крутая миссия», «мы как семья».
Поставил нижнюю планку по зарплате — чисто чтобы выжить и начал откликаться. Хотелось просто сесть, работать и не включаться в балаган.
Старт был нормальным. Даже, можно сказать, неплохим. Работа — по скиллам. Задачи — реальные. Никакого «нарисуй сову» и «сделай MVP за неделю». Я вписался. Выполнял. Никто не жаловался.
А вот финиш… Финиш был убийственный.
Эта контора меня реально достала. Не потому что деньги плохие. Наоборот — денег хватает. Но мозгов, если можно так сказать, вообще нет. От слова совсем.
Сначала было странно: кто им вообще поставил СУБД? Мне так и не сказали. Старый чел, который раньше был ответственным, слился ещё до моего прихода. А я сижу — читаю логи, чиню баги, переписываю запросы, которые никто не понимает.
С утра до вечера. Без пауз. Типа «вот ты миддл — значит, ты должен всё держать». А на самом деле — я по уровню сеньор. По опыту, по коду, по пониманию архитектуры.
Но оценить это некому.
Меня сразу в коворкинг засунули. Вместе с джунами. Все сидят, шумят, тусуются.
Кто-то в чате пишет: «Ой, опять ошибка!», кто-то смеётся над каким-то мемом про кофе.
А я — сижу, вижу, что они даже не понимают, что такое индексация, а тем более — нормализация данных.
И бабы… Бешеные. Достают. Постоянно: «А ты не хочешь чайку?», «А ты сегодня на фитнесе был?», «Ты такой хорошенький сегодня!». Напрягает.
Я так не хочу. Я хочу работать. Но они не понимают.
Они считают, что я должен быть частью их мира.
Хотел уйти на удалёнку — сказали нельзя. «Мы одна команда», — говорят.
Ну ладно. Команда так команда. Я ведь тоже не против команды, если она работает.
Но здесь — не команда. Это коллекция существ, которые не понимают друг друга, не доверяют, не слышат. И каждый живёт своей жизнью, в своём пузыре.
Николай — придурок.
Он вообще ничего не понимает в базах. От слова совсем. Даже не знает, что такое JOIN.
А он — руководитель проекта. Кто его выбрал? Наверное, родственник какой-то. Или руководству просто понравился его голос и мордашка. Он думает, что если ты вежливый и говоришь «спасибо», то ты — хороший менеджер. Но у него нет ни технического понимания, ни способности управлять людьми. Он просто думает, что если он говорит «мы вместе», то мы действительно вместе.
А ставить всем задачи, которые тебе разжевали топы может и обезьянка в цирке. Передаточное звено. Ему дадут пендель, а он передаст.
Я решил его вежливо игнорить. Никаких конфликтов. Я делал свою работу — чётко, в срок. Но инициатив не предлагал. Зачем? Он не в теме. Он не оценит.
Он просто скажет: «Ну да, ну да, спасибо». И всё. Я не хочу терять время на объяснения.
Я не хочу быть «полезным» для человека, которого не существует.
С Петькой познакомился и сдружился. Он уже год здесь сидит. Молодой, но старательный. Дурачок еще, конечно. Пытается SQL-запросами что-то понять. Наивный. Но честный.
Мы общались. Обсуждали архитектуру, иногда помогали друг другу. У нас была своя маленькая зона — где можно было говорить на темы, которые не касаются «командного духа».
Потом этот придурок (Николай) запустил этот свой книжный клуб. Читают какие-то книги.
Я читаю и без него. Я читаю в свободное время. Я не нуждаюсь в их глупых модераторах и обсуждениях. Я беру то, что мне нужно, и использую. Но он начал настаивать, чтобы я приходил. Как будто участие в клубе — это обязательный элемент «быть частью культуры». Я стал пропускать. Сказал, что у меня личная жизнь. Что я занят.
Он не поверил. Начал давить. Сказал: «Ты же не хочешь быть изолированным?»
И тогда он наслал на меня эту бабу-психолога. Из HR. Дура набитая. Она меня тестировала, как будто я придурок. Спросила: «А вы не чувствуете, что вас отстраняют?», «А вы не хотите больше включиться в коллектив?», «А вы не боитесь быть одиноким?».
Я сказал: «Я не одинок. Я просто не хочу быть частью системы, которая не работает». Она в ответ: «Вы должны развиваться. Вы должны учиться общаться.»
Я сказал: «Зачем мне общаться? С кем мне надо — с тем и общаюсь. Я прекрасно общаюсь с Петькой. Я общаюсь с коллегами по техническим вопросам. Я не обязан общаться со всеми.»
Послала она мена на тренинг. Сходил. Посмеялся. Некоторые моменты были забавными — например, когда все пытались договориться о том, кто будет делать чай. Но в целом — отстой. Реальность не такая. В жизни всё по-другому. Там нет «взаимодействия», там есть работа. И люди, которые работают.
А потом — последняя капля. Этот дурацкий тренинг по командообразованию. Упражнение: «работа в смешанных командах».
Мне досталась Мария Ивановна из бухгалтерии. 45 лет старушке, двоюродная сестра совладельца, очки, строгая, сметы считает. А я — должен был с ней «выстраивать отношения». Обсуждать, как мы можем лучше взаимодействовать. Как мы можем стать частью одной команды.
Я смотрел на неё. Она смотрела на меня. И я понял: это абсурд. Это не работа. Это театр. Я не могу быть частью этого. Я не хочу быть частью этой игры. Я не хочу играть в «команду» с женщиной, которая считает сметы. Я не хочу быть «поддержкой» для её чувств. Я не хочу быть «объектом» для её внимания.
Цветы я ей, конечно, купил. Чтобы расслабить Николая, который начал меня реально напрягать и бесить. И прикрыть свое увольнение.
Николай, конечно, обрадовался. Он думал, что я наконец-то «включился».
Но я видел: это не включение. Это принуждение. Это фарс. И я точно понял — надо валить. Через неделю. С Петькой. Он тоже был не в себе. Он сказал: «Слушай, я тоже ухожу. Это не место для человека, который хочет работать. Балаган какой-то. Цирк со зверьками». Петька реально мыслит. Он человек. Остальные - привидения.
И мы ушли. Без объяснений. Без проводов. Просто сказали: «Мы уходим.»
И свалили.
Анализ, почему Сергей «буддист»?
Сергей внешне не бунтует. Он не кричит. Он не гневается. Он просто отступает. Он не видит в команде партнёров — он видит систему, которая вызывает у него сначала равнодушие, а потом - страдание.
Он не хочет быть частью этого. Он не хочет «включаться». Он не хочет быть «объектом» внимания. Он не хочет быть «игроком» в игре, которую не понимает.
Его первая реакция — не агрессия, а отрешённость. Он не «выбирает сторону».
Он выбирает отсутствие выбора. Он не конфликтует — он выходит.
Для «буддиста» другие люди — либо иллюзия, либо источник страданий, либо часть его сознания.
С точки зрения буддийской философии, мир повседневного опыта — это майя, иллюзия. Не в смысле «ничего не существует», а в смысле: то, что мы принимаем за реальность, — проекция ума, сконструированная из привязанностей, ожиданий и искажений.
Страдание (дуккха) возникает не из-за внешних обстоятельств, а из-за того, что мы цепляемся за эти иллюзорные формы, принимая их за нечто устойчивое, важное, достойное реакции.
Выход из страдания — не в изменении мира, а в трансформации восприятия.
В том, чтобы перестать принимать иллюзию за реальность.
И здесь возможны две стратегии
Первая — пассивная: отстранение. Дистанцирование. Уход в себя как способ сохранить внутреннее равновесие. Это не бегство, а ненасильственное присутствие. Буддист не вступает в конфликт, не пытается «справедливо ответить» или «воспитать». Он просто перестаёт играть. Он наблюдает, но не участвует.
Вторая — активная: растворение. Границы «Я» расширяются настолько, что всё, что раньше воспринималось как «другой», становится частью единого поля сознания. Конфликт невозможен, потому что нет «внешнего».
Всё — внутри. Всё — отражение. Всё — подконтрольно.
Именно эти две стратегии мы и видим в поведении Сергея.
С Петром он выбирает путь растворения. Петька — не «другой», не «коллега», не «ресурс». Он становится частью Сергея как рука или нога. Он внутренний союзник.
Тот, с кем можно говорить без ритуалов, кому можно доверить мысль. Сергей не просто контролирует его — он включает его в своё сознание. Делает его частью своей реальности. Отсюда — стабильность, отсутствие напряжения, внутренняя гармония.
А вот все остальные — иллюзия. Николай, джуны, HR-психолог, Мария Ивановна из бухгалтерии — все они существуют за пределами его внутреннего мира.
Они — эпифеномены. Шум. Проекции системы, в которую он не вовлечён. С ними он может быть вежливым, даже обаятельным. Может пошутить, пообщаться, сыграть роль «хорошего сотрудника». Но это — ритуал. Поверхностный контакт, не требующий настоящего участия.
По-настоящему Сергей общается только с тем, кого он признал реальным — то есть, кого включил в своё сознание. Кого он чувствует как продолжение себя. Кто не вызывает страдания. Кто не нарушает его внутренний порядок.
Именно поэтому тренинг по командообразованию стал для него последней каплей.
Он не просто «не хотел общаться с бухгалтершей». Он воспринял это как насильственное вовлечение в иллюзию. Как попытку заставить его признать чужое страдание, чужие ожидания, чужую реальность — как свои. А это нарушает саму основу его стратегии выживания.
Когда иллюзия начинает претендовать на власть — буддист уходит.
Не в гневе. Не в протесте. В молчании. Потому что игра больше не имеет смысла.
Разбор полетов. Как работать с «буддистом»?
Я сижу в кофейне напротив офиса «ИнфоТехноСнабСбыта Плюс Цифровая трансформация», пью зеленый чай и перечитываю свои заметки.
Николай только что ушёл. Мы поговорили часа полтора.
Он всё ещё в шоке. «Я не понимаю, — повторял он, — мы же к нему хорошо относились. Мы его уважали. Мы дали ему личное пространство. Что ещё было нужно?»
Я не стал отвечать сразу. Потому что это не вопрос «что было нужно».
Это вопрос — что было упущено. Ошибка — не в том, что Николай «плохо относился».
Ошибка — в том, что он не видел. А не видел — потому что смотрел не туда.
Николай — "кантианец". Он мыслит контрактами, нормами, равенством.
Он верит: если я выполняю свои обязательства, а ты — свои, если я не нарушаю границ, не давлю, не унижаю — значит, справедливость соблюдена.
Значит, всё в порядке. Но Сергей не жаловался на несправедливость.
Он не требовал равенства. Он просто ушёл.
Потому что для «буддиста» справедливость — не вопрос правил. Это вопрос восприятия реальности.
А в его реальности Николай — не носитель и не нарушитель контрактов.
Он — шум. Или — источник страдания. Или часть его сознания.
Если Николай не поймёт этого, ошибка повторится. Потому что он будет считать, что «всё нормально», пока не уйдёт следующий тихий, вежливый, исполнительный сотрудник, оставив после себя «по собственному» и недоумение.
С точки зрения классической психологии, поведение «буддиста» может показаться инфантильным и подростовым. Он, кажется, мыслит в чёрно-белых категориях: «всё или ничего». Другие люди либо становятся частью его сознания, либо превращаются в источник страдания, либо сводятся к иллюзии — эпифеномену, не имеющему реальной сути. Он не стремится к компромиссам, не ищет «золотой середины».
Его логика жёстка: всё, что не включено в его внутренний мир, либо нужно трансформировать (в «своё»), либо дистанцировать (в «иллюзию») то есть избегать (как «страдание»).
На первый взгляд, это выглядит как ограниченность, как признак незрелости.
И тогда возникает естественное желание — «помочь». Психологи и руководители, столкнувшись с таким паттерном, зачастую предлагают одно из двух: либо отправить человека на «личностный рост», считая, что узкий спектр восприятия — признак недоразвитой личности, либо настаивать на прокачке софт скиллов, как будто проблема в недостатке коммуникативных техник.
Но в обоих случаях ситуация не улучшается. Она усугубляется.
Потому что «буддист» не страдает от нехватки навыков.
Он не игнорирует софт скиллы из-за глупости или лени. Он отвергает саму необходимость в них, потому что считает игру в «команду» иллюзорной. Когда вы настаиваете на тренингах, вы не помогаете — вы нарушаете его границы, вы втаскиваете его в игру, в которую он не хочет играть. И тогда «софт скиллы» превращаются в пустые ритуалы, а «личностный рост» — в насильственную реабилитацию.
Как гласит старая мудрость: «Насильно мил не будешь». Попытка «вылечить» его от его способа существования воспринимается не как забота, а как агрессия. В лучшем случае — как шум. В худшем — как страдание.
«Буддист» не нуждается в развитии, чтобы стать «нормальным». Он уже нормален — в своей логике, в своей метафизике, в своём выборе выживания.
Кроме того, существует соблазн — и очень распространённый — записать всех интровертов в «буддисты». Это ошибка. «Буддист» — это не тип темперамента и не стиль общения. Это паттерн отношения к миру. Это способ защиты через отрешённость, через фильтрацию реальности. Среди интровертов можно встретить и «кантианцев», и «макиавеллистов», и «христиан». А среди самых ярких экстравертов — вполне себе «буддистов», которые блестяще шутят, обаяют коллег и даже ведут тренинги, но при этом внутренне остаются вне игры.
Возьмём того же Сергея. Он мог бы быть прекрасным коммуникатором. Он мог бы очаровывать офисных дам, быть душой компании, мастером светской беседы. Но это ничего не меняет. Потому что его отношение к миру — не в общении, а в выборе: кто для него реален, а кто — иллюзия.
Приятная беседа не делает вас частью его сознания. Вежливость не отменяет дистанции. Внешняя адаптация — не признак вовлечённости.
Проблема не в диагнозе. Проблема — в реакции. Мы не должны «лечить» «буддиста» от его способа быть. Мы должны понять: он не сломан. Он просто выбирает не участвовать. И если мы хотим с ним работать, задача не в том, чтобы изменить его, а в том, чтобы не стать для него страданием.
Как распознать «буддиста»?
Есть несколько признаков, на которые стоит обратить внимание.
Первый — вежливое отсутствие инициативы. Он делает ровно то, что просят, ни больше ни меньше. Никаких «а может, сделать по-другому?», никаких предложений, никаких попыток улучшить процесс. Не потому что не может, а потому что не хочет вступать в игру, в которую, по его мнению, нет смысла играть.
Второй — формальное участие. Он приходит на встречи, говорит «да», улыбается в нужных местах, но его глаза — где-то далеко. Он присутствует физически, но не включается по-настоящему. Он не спорит, не предлагает, не реагирует — он просто выполняет ритуал присутствия.
Третий — отстранение от «социальных ритуалов». Книжные клубы, тимбилдинги, командные обеды — он либо пропускает их, либо участвует формально, по-минимуму.
При этом это не связано с ленью или занятостью: он воспринимает эти мероприятия как театр, как бессмысленную игру в «команду», в которую он не хочет играть.
Четвёртый — одна-две глубокие связи. Он общается почти исключительно с одним-двумя людьми, с которыми у него установился особый уровень доверия. Остальных он держит на расстоянии вежливости, не из враждебности, а потому что просто не считает их частью своей реальности. Эти двое — единственные, кого он признаёт «реальными».
Пятый — резкий уход без объяснений. Он не выгорает публично, не жалуется, не устраивает сцен. Он просто исчезает. Если спросить — скажет: «Личные причины».
И это не ложь. Для него это действительно личные причины — конец терпимости, момент, когда иллюзия мира, в котором он пытался существовать, окончательно распадается.
Организация «буддиста»
Одна из ключевых особенностей «буддиста» — это потребность в чёткой пространственной и временной организации.
И это прекрасный атрибут разработчика, но плохой атрибут креативщика и стартапера.
Ему важно, чтобы рабочее пространство, график и зоны ответственности были предсказуемы и стабильны.
Любые импровизации, сдвиги сроков, «вот это срочно, забей на всё» — воспринимаются не как гибкость, а как нарушение порядка, как вторжение в его внутренний ритм.
Он не любит, когда его отрывают от задачи «на пять минут», потому что для него это не «пять минут», а разрыв фокуса, который сложно восстановить.
Он стремится к чёткой фиксации границ: что — его зона, а что — нет.
Где заканчивается его задача и начинается чужая. Где заканчивается рабочее время и начинается личное. Где заканчивается профессиональное общение и начинается «панибратство».
Он не будет оскорблён, если вы не пригласите его на день рождения, но может насторожиться, если вы начнёте расспрашивать о его личной жизни или звать в чат «для настроения». Для него это — не дружба, а попытка стереть границы и, по умолчанию, страдание.
Это не холодность. Это — защита. Он не хочет конфликта, но и не готов к сливанию. Он не станет «своим в доску», потому что для него «свой» — это не социальный статус, а внутреннее признание. А это — редкость.
Панибратство, фамильярность, «тыканье» без запроса, шутки про личное, совместные обеды «просто так» — всё это для него потенциально болезненные вторжения.
Он может вежливо улыбаться, но внутри — напрягаться. Потому что чувствует: его пространство сжимается, а границы размываются.
Особенно болезненно он воспринимает переход границ, даже если тот кажется незначительным. Например, когда коллега без спроса берёт его ручку, когда начальник переносит дедлайн «в целях гибкости», когда HR просит «просто заехать на 10 минут» в пятницу вечером. Для него это не мелочи.
Это — сигнал: система не уважает его автономию. А если система не уважает — она становится источником страдания.
Иногда, очень редко, он может это показать. Не через конфликт, не через гнев, а через странную, на первый взгляд, реакцию: резкий отказ, неожиданную отстранённость, внезапное прекращение даже минимального общения.
Или просто — молчаливое исчезновение. Это не месть. Это — защитный рефлекс. Он не спорит. Он уходит. Потому что если границы не работают, значит, нет смысла оставаться.
Что делать, если он считает вас иллюзией?
Его позиция проста: вы эпифеномен по умолчанию. Временный шум. Часть майи.
С вами можно вежливо общаться, выполнять договор и задания, даже шутить.
Но вы не имеете внутренней ценности. Вы не часть его реальности и поэтому вы никто по умолчанию.
Что делать? Не пытаться «вовлечь». Не требовать «командного духа».
Не считай его «холодным». Просто уважаь дистанцию. Давай задачи чётко.
Не ждать инициативы. Не тащить на "мозговые штурмы".
Не оценивай по «вовлечённости». Оценивайте по результату.
Ему нужно личное пространство — не как привилегия, а как необходимость. Пространство, где он может контролировать контекст, где его зона ответственности чётко отделена от чужой, где никто не врывается с «давай пообщаемся», «ты как, нормально?» или «нам нужно срочно креативить».
Поэтому не назначайте его начальником. Он не умеет и не хочет управлять людьми.
Он не будет манипулировать и не сможет вдохновлять. Он не впишется в роль, где нужно строить отношения, а не задачи.
Не делайте его стартаппером. Ему тяжело в условиях неопределённости, где нет онтологии, где цель расплывчата, а правила меняются каждый день. Он не будет инициативен, потому что не видит системы.
Не учите его и не назначайте учителем. Он может передавать знания, но только тем, кого признал «реальным». Если он сам не захочет — не делайте из него ментора. Это будет насильственная игра.
Не давите авторитетом. По умолчанию вы для него — никто. Звание, должность, опыт — всё это не имеет значения, пока вы не доказали, что не нарушаете его порядок.
Он не подчиняется иерархии. Он подчиняется логике и семантике, которую сам создает.
Помогать ему нужно очень мягко — не как наставник, а как технический консультант.
Не говорите «ты должен», а предлагайте: «вот контекст, вот правила, вот границы».
И оставляйте его в покое.
И самое главное — не ставьте перед проблемой и неопределённостью. Например, не привлекайте его в проекты на нулевой стадии где ничего никому не понятно и надо на ходу что-то выдумывать. Он это не оценит.
Создавайте иллюзии понимания и иллюзии управляемости - вешайте хаос не на него, а на себя.
Не говорите (особенно в новой для него предметной области): «вот проблема, решай как хочешь». Это для него не свобода — это пытка.
Но подкидывайте сложные задачи с чёткой и понятной семантикой. Где есть онтология, где понятно, что есть что, кто за что отвечает, где кончается одна сущность и начинается другая.
Если онтология системы не выстроена, а семантика фрагментарна — буддист пасует.
Он не будет креативить. Он попытается скомбинировать решение из фрагментов, а потом просто отключится и начнет страдать внутри себя. Потому, что для него отсутствие смысла — это боль.
Но если онтология и семантика есть, а логика слаба или отсутствует — он её придумает. Он заполнит пробелы, восстановит цепочки, воссоздаст порядок. Потому что его сила — не в создании, а в восстановлении и организации.
Говоря метафорой: буддиста не надо заставлять строить новый дом. Но если вы пустите его в уже застроенный дом, он там наведёт порядок: уберётся, расставит мебель, повесит занавески, оптимизирует пространство, решит кучу задач.
Он сделает пространство логичным, удобным, предсказуемым.
Но работать в условиях, где нужно создавать с нуля что-то новое, а не улучшать существующее, — для него экзистенциальный вызов.
Это особенно заметно в среде, где я преподаю — в Бауманке. Там очень много реально умных и очень талантливых ребят, которые по умолчанию считают любого препода вне зависимости от его научных заслуг "пустым местом" и при этом мило общаются и вежливо улыбаются.
Они блестяще решают задачи, строят сложные семантические сети, проявляют чудеса логики и системного мышления в уже готовых онтологиях и хитро поставленных задачах.
Но когда их просят не решить сложную задачу, а погрузиться в область высокой неопределённости — исследовать, задать вопросы, где нет ответов, построить онтологию с нуля, придумать семантику для того, что ещё не имеет имени, — они часто пасуют. Не потому что не умны, не потому что ленивы, а потому что их мышление не заточено под рождение смысла из пустоты. Вместо генерации нового они начинают комбинировать: переставлять, переупаковывать, реорганизовывать уже существующие сущности.
Они дают старым вещам новые названия, строят красивые схемы из готовых блоков, но не создают принципиально нового. И делают это неохотно, с внутренним напряжением, как будто нарушают какой-то глубинный закон — закон порядка, который запрещает творить хаос.
Потому что для них смысл не рождается в пустоте. Он возникает только в структуре. Не в хаосе, а в порядке. Не в отсутствии правил, а в их чётком следовании.
Пока нет ясной онтологии, пока семантика не зафиксирована, пока границы между сущностями размыты, они не могут действовать. Их сознание не может зацепиться за реальность. Нет опоры. Есть только плавающий контекст, неопределённость — и это для них не вызов, а боль.
Наша память и когнитивные процессы устроены так, что чем сложнее и плотнее семантическая сеть, тем эффективнее мы работаем с уже известным. Мы легко комбинируем, переиспользуем, адаптируем. Но тем труднее нам выйти за её пределы — создать нечто, что не встраивается в существующую структуру. Чем больше знаний, тем мощнее внутренний фильтр, который отвергает «бессмысленное».
А неопределённость — по определению бессмысленна, пока в неё не внесён порядок. Поэтому, если семантической структуры нет или она слаба, человек с таким паттерном не включается. Он не креативит. Он ждёт. Ждёт, когда кто-то другой, кто может работать в хаосе, построит первую версию мира.
Потом он войдёт — и сделает его логичным, стройным, предсказуемым.
И если вы — руководитель, работающий с таким человеком, ваша задача — не менять его. Не требовать «креативности» в условиях, где для него нет опоры. Не «мотивировать» его к генерации идей, когда он чувствует, что тонет. Не пытаться «вдохновить» там, где он ощущает лишь хаос и угрозу для своего внутреннего порядка.
Ваша задача — дать ему систему, в которую он может включиться и которую может организовать и обжить. Чёткую, предсказуемую, семантически прозрачную.
Тогда он будет работать. Не ради вас. Не ради команды. А ради того, чтобы порядок был восстановлен. И это — уже победа.
Но это не отменяет того, что однажды он внезапно неожиданно скажет: «Я ухожу».
Что делать, если он считает вас страданием?
Его позиция проста: вы — источник боли. Не потому что плохой, а потому что нарушаете его внутренний порядок.
Вы — часть системы, которая вызывает дуккху, страдание, не как внешнее зло, а как иллюзию, в которую он вынужден включаться. Он не видит вас как противника.
Он видит вас как нарушителя границ, как шум, который разрушает его внутреннюю тишину.
Именно поэтому любая забота, внимание, попытка «помочь» или даже просто вмешательство — будь то «волшебный пендель», замечание, перераспределение задач или просто вопрос о состоянии — воспринимается им не как поддержка, а как насилие.
Не физическое, но эмоциональное: вы вторгаетесь в его реальность, требуешь от него участия, которого он не хочет. И это может стать последней каплей.
Это отношение можно распознать по слабым, почти незаметным сигналам. Например, он стал ещё более вежливым, но при этом отстранённым, избегает глазного контакта, отвечает коротко, без эмоций, пропускает встречи, которые раньше посещал, иногда, редко, но внезапно может сорваться, но уже не на вас, а на систему, на процесс, на «всё это».
Но чаще всего — молчит. И работает. Только теперь уже не с интересом, а как машина, выполняющая программу.
Единственный совет в такой ситуации — не давить. Не требовать объяснений.
Не предлагать решения. Не пытаться «поднять» его. Постарайтесь вернуться в роль иллюзии быть фоном, не требующим внимания.
Уберите напряжение. Сделайте так, чтобы он снова мог считать вас не «страданием», а просто элементом окружающего мира.
Но вероятность этого крайне низка. Потому что система уже повреждена. Он уже ушёл в себя. И когда человек выбирает путь отрешённости, он делает это не для того, чтобы вернуться. Он делает это — чтобы выжить.
Поэтому самый реалистичный шаг — искать замену. Не как наказание, а как защиту команды, как сохранение стабильности. Потому что если вы не сможете понять, что он больше не работает с вами, а только рядом с вами — вы рискуете потерять не только сотрудника, но и весь потенциал, который он мог бы дать, если бы был включён в систему не как объект, а как субъект.
Он не нуждается в спасении. Он нуждается в уважении своего выбора. А если вы не можете его уважать — лучше уйти в сторону.
Что делать, если он считает вас частью себя?
Вы попали. И сильно рискуете. Объясню почему.
Его позиция: вы — не «другой». Вы — продолжение его сознания.
Он не просто доверяет вам — он включает вас в свою реальность.
Для «буддиста» это редкое и глубокое событие.
Оно не объясняется логикой, не строится на формальных отношениях и не требует ритуалов. Оно просто происходит — внезапно, без объявления, без слов.
И, как и все его решения, оно не подлежит обсуждению.
Он не скажет: «Теперь ты мне близок». Он просто начнёт с вами говорить иначе — короче, честнее, без ритуалов. Он начнёт делиться мыслями, которые с другими не делится.
Он будет работать с вами не как с начальником, а как с самим собой.
Это — сильнейшая форма вовлечённости, которую только может предложить «буддист». Он не просто выполняет задачу — он начинает защищать общее пространство, в которое вы теперь включены. Он может предложить инициативу, поддержать в конфликте, встать на защиту команды — если вы в ней. Он будет работать на вас не из долга, а из внутреннего согласия. Это — не лояльность, а метафизическое признание.
Но в этом и кроется главная уязвимость. Потому что если вы нарушите границы этой реальности — даже ненамеренно, он не воспримет это как ошибку.
Он воспримет это как предательство. Не моральное, а экзистенциальное. Вы перестанете быть частью его мира. И тогда вы не станете врагом. Вы просто исчезнете. Он перестанёт с вами общаться. Не грубо, не агрессивно — просто как будто вас больше нет. Ни злобы, ни обиды. Только молчаливое исключение.
Например, если бы в нашей истории Петька остался в компании, а Сергей ушёл — шансы, что он когда-либо заговорит с Петькой снова, близки к нулю.
Он не скажет: «Ты предал». Он просто перестанет его видеть и признавать человеком.
Потому что Петька нарушил внутренний порядок, выбрал «иллюзию» — и стал частью чужой реальности.
А теперь представьте, что в вашей команде не один, а два или три таких "буддиста".
И они, по какой-то случайности, включили друг друга — и вас — в одну общую реальность. Это может выглядеть как сильная, сплочённая группа.
Но на самом деле — это минное поле.
Потому что если вы нарушите доверие — даже мелким решением, даже «волшебным пенделем» — вы можете потерять их всех сразу.
Не по одному, не постепенно — коллективно. Молча. Без предупреждения.
Поэтому с «буддистами» лучше не строить глубоких союзов.
Если у вас несколько «буддистов» - держите их в отдельных реальностях.
Каждого в своей. Иногда взбалтывайте. Но не смешивайте.
И не стремитесь войти в их внутренний мир. Потому что, попав туда, вы становитесь не руководителем, а элементом хрупкой реальности.
И в любой момент — даже за нейтральное решение — можете быть из нее исключены.
А если вы уже попали в эту реальность — осознавайте сложность своего положения.
Вы тогда не просто начальник.
Вы — часть чужого восприятия. И ваша задача — не только управлять, но и не нарушать порядок. Потому что для «буддиста» нет третьего варианта: либо вы — в реальности его сознания, либо вы — внешняя иллюзия.
Что делать компании?
Прежде всего — провести честный и глубокий анализ ситуации: понять, что пошло не так, почему возникают конфликты между разными стилями мышления и как система управления усугубляет, а не смягчает эти разногласия. Это не просто «разбор полётов» в поиске виноватых, а рефлексия корпоративной культуры, коммуникационных практик и стиля лидерства.
Ключевой шаг — целенаправленное развитие Николая и руководителей проектов.
Речь не о том, чтобы переделать его, лишив его сильных сторон: дисциплины, логики, приверженности правилам. Напротив, важно помочь ему расширить свой репертуар — научиться видеть не только нарушение договора, но и скрытые мотивы, эмоциональные контексты, разные модели рациональности. Это требует не тренингов по техникам «вежливости», а серьёзной проработки: изучения основ поведенческой психологии, организационной динамики, навыков диалога в условиях разногласий.
Одновременно компания должна научиться работать с теми, кого мы условно называем «буддистами» — специалистами, которые мыслят гибко, полагаются на интуицию, ценят автономию и часто не вписываются в жёсткие иерархические рамки. Их — много. Особенно среди талантливых IT-специалистов, учёных, креативных экспертов, проектных менеджеров. Игнорировать их стиль — значит терять лучших. Подавлять его — значит вызывать выгорание и отток.
Уверяю вас, инвестировать в развитие дешевле, чем регулярно прощаться с "буддистами".
Цель повышения квалификации руководства, не столько развитие классических soft skills, сколько расширение его арсенала инструментов для анализа и понимания человеческого поведения.
Например Николай мыслит рационально, руководствуется логикой и исходит из предпосылки, что люди разумны, последовательны и готовы к договорённостям.
Это сильная сторона, корень его «кантианского» подхода — уважение к правилам, обязательствам и взаимной ответственности.
Но реальность командной работы часто устроена иначе. Люди принимают решения не только на основе логики, но и под влиянием эмоций, скрытых мотивов, социальных установок, страха перед изменениями или личных установок.
Если Николай будет воспринимать эти проявления как «иррациональность» или «нарушение договора», он будет разочаровываться, терять мотивацию и отдаляться от коллег. Поэтому важно, чтобы обучение помогло ему выйти за рамки модели homo economicus — человека, действующего строго в соответствии с рациональными интересами.
Ему полезно освоить базовые концепции поведенческой психологии, теории мотивации, моделей коммуникации (например, ненасильственное общение, системная теория семьи в организациях), а также познакомиться с идеями организационной культуры и скрытой динамикой групп.
Такие знания не подменят его принципиальность — напротив, помогут ему умнее применять её. Он сможет понимать, почему люди, даже честные и добросовестные, не всегда следуют правилам, и как, не отказываясь от порядка, создавать условия, в которых эти правила будут приниматься добровольно, а не навязываться силой.
Таким образом, повышение квалификации — это не коррекция «дефекта», а расширение компетенции: от управления через нормы — к пониманию через контекст. Это сделает Николая не только более эффективным руководителем, но и настоящим лидером в сложной, неоднородной команде.
При этом я не предлагаю Николаю стать «буддистом». Я не прошу его отказаться от «кантианства». Напротив — его стратегия важна. Без людей, которые верят в правила, порядок и контракты, любая команда скатится в хаос.
Но кантианство не универсально. Оно работает, пока другие тоже верят в контракт.
А «буддист» не верит. Он не нарушает правила — он живёт за их пределами.
Вывод
Эта модель — не диагноз. Это инструмент наблюдения. Фреймворк.
Она помогает увидеть то, что скрыто: не поведение, а логику восприятия.
Если вы видите, что сотрудник вежлив, но не участвует, если он делает всё правильно, но чувствуется, что его как бы нет — не списывайте это на усталость.
Это может быть «буддист». И если вы не поймёте этого, он уйдёт. Не из-за вас.
А потому что вы — его страдание.
Вы, как руководитель, должны уметь работать не только с теми, кто видит мир так же, как вы. Вы должны уметь работать с теми, кто видит мир иначе.
Иначе вы будете удивляться: «Мы же к нему хорошо относились».
А он — уже будет далеко. Молча. Как и положено буддисту.
Доцент МГТУ им. Н.Э. Баумана, более 30 лет занимающийся исследованием и проектирование систем, увлечен философскими основами вычислительной техники и искусственного интеллекта. Специализируется на соединении абстрактных теорий с практической реализацией.
Автор данной статьи — специалист в области философии науки, когнитивных технологий и проектирования систем, а не клинический психолог, психиатр или медицинский работник. Статья носит аналитический, философский и публицистический характер. Используемые в ней термины, такие как «социопат», «буддист» и другие применяются не в строгом клиническом или религиозном смыслах, а как социальные и поведенческие метафоры для описания определённых паттернов профессионального поведения. Данный текст не может и не должен использоваться:для постановки диагнозов, для целей лечения или профилактики психических расстройств, для оценки психического здоровья других людей, в юридических или кадровых процедурах.
Для диагностики и работы с психическими состояниями необходимо обращаться к квалифицированным специалистам — психиатрам и клиническим психологам — в рамках установленных медицинских и этических норм.
Цель статьи — стимулировать рефлексию, помочь распознавать неэффективные динамики в профессиональной среде и предложить стратегии личной или организационной устойчивости, а не давать медицинские или клинические оценки.
