Comments 36
Приведите примеры, что система позволила добиться.
Например,
OEE (Overall Equipment Effectiveness): Рост на 5-15% на пилотных участках/предприятиях благодаря предиктивному ТРМ и оптимизации.
Время цикла (Lead Time): Сокращение на 10-25% за счет оптимизации потоков на основе данных цифровых двойников и VSM.
Производительность труда: Рост на 5-10% в год (общая цель Росатома, цифровизация ПСР – ключевой драйвер).
Уровень незавершенного производства (WIP): Снижение на 15-30% благодаря точному планированию и вытягивающим системам, усиленным аналитикой.
Время переналадки (SMED): Сокращение на 20-50% с помощью симуляций на цифровых двойниках и улучшенной подготовки.
Количество и скорость внедрения улучшений (Кайзен): Рост количества предложений и % внедренных за счет удобных цифровых платформ.
Среднее время восстановления (MTTR): Снижение на 15-40% благодаря предиктивному обслуживанию и быстрому доступу к информации.
Уровень дефектов/брака: Снижение на 20-50% за счет предиктивного контроля качества и быстрой обратной связи.
Когда видишь такой жёстко-канцелярский язык, сразу закрадываются сильные сомнения о реальной картине "на земле". И те данные в коммент выше про "улучшили на 5%, снизили на 15%, убыстрили на 25%" могут быть вполне высосанными из пальца. Сам 8 лет в средьмаше проработал и знаю, как это легко делается. Но может быть и правдой. Я к тому, что проверить никак нельзя.
Проверил, однако, отзывы о Росатоме на hh - 3.8. Не так уж плохо (ожидал ниже), но существенно хуже частных фирм.
Я понимаю, что рассматриваете Росатом с позиции соискателя.
Меня впечатляют результаты за 2024 год:
1-е место в мире на рынке обогащения урана.
3-е место в мире на рынке фабрикации ядерного топлива.
80 новых направлений бизнеса.
Эти места по каким показателям? По объему? Ну так и запасы руды, вроде, самые большие в мире. И большой опыт. Но статья не про объёмы, а про процессы.
Кстати, наверное, и 1 место в мире по объемам хранилищ ядерных отходов, включая чужие.
И 1 место в мире по убыткам из-за самофинансирования строительства и эксплуатации зарубежных АЭС.
80 новых направлений бизнеса.
У Роснано было ещё больше, наверное. Но.. сплошные убытки, провалы и воровство, увы.
А вот это верно, выдавать самим себе кредит (в реале его выдает РФ, ну это в данном случае перекладывание из одного кармана в другой) что бы построить где-то у черта на куличках АЭС за свой счет в надежде что потом когда нибудь бантустан за стройку расплатятся, при этом расплачичатся за кредит который тебе выдало родное государство. А в итоге просто простить долг за строительство за давностью лет. Хороший бизнес-план, надежный как швейцарские часы. Еще такие схемы у нас любят при продаже оружия, выдать кредит какой нибудь зимбабве что бы они могли купить у нас же оружие, а долг по кредиту потом простить как невозвратный. Зато пр отчетам все отлично, экспортные поставки на миллиарды баксов
Из отчёта Росатома за 2024 год:
Урановая продукция поставлена 26 заказчикам из 13 стран.
~20% от всего электричества в России вырабатывают АЭС.
2,8 млрд кВт∙ч произведено на ветроэлектростанциях (+21% к 2023 году).
31 город атомной энергетики и промышленности
> 400 предприятий и организаций, включая единственный в мире атомный ледокольный флот
> 400 тысяч сотрудников работают в отрасли
Каким боком это относится к процессам и их качеству? И нет главного - прибыль есть?
По финансовой части в отчёте 2023 г. имеется такая информация. В отчёте 2024 г. информации по финансово-экономическим результатам не обнаружила.
Каким боком это относится к процессами и их качеству?
Данной информацией в своем отчете оперирует Росатом, заявляя о своих местах и т.д.
Без отлаженных процессов отсутствовали бы заявленные результаты. По качеству процессов в рамках обозначенных достижений публичная информация отсутствует или я ее не обнаружила.
Без отлаженных процессов отсутствовали бы заявленные результаты.
Вы путаете качество и количество. Канал Волга - Москва тоже большой результат, но строили его сотни тысяч заключённых с допотопной ручной технологией, нижайшей производительностью труда и огромной смертностью. Процессы - это про качество. Да, количество тоже увеличивается при тех же ресурсах, но тогда сравните производительность труда в Росатоме с зарубежными конкурентам.
Строительство Канала Москва — Волга (ныне Канал имени Москвы) осуществлялось с 1932 по 1937 год.
Наследие былых времен бесценно и высокой ценой это было достигнуто.
С одной стороны вы затрагиваете огромные финансовые затраты современности, с другой стороны человеческие потери (жизни) прошлого.
Разве ПСР не стремится к сбалансированному использованию ресурсов?
Сравнение с зарубежными конкурентами - тема для новой статьи, спасибо.
10 лет в Росатоме работаю, до сих пор так никто и не понимает что такое ПСР. К реальной работе вобще никакого отношения не имеет
Автор не разобрался в ключевых аспектах и, что самое печальное, в проблематике внедрения. Отмечу также, что 80-летние заслуги атомной отрасли не имеют никакого отношения к пср.
Проблемы внедрения ПСР в обзоре обозначены. Я понимаю, что не все гладко и идеально работает. Какие нюансы, на ваш взгляд, в части проблем не обозначены?
Меня интересовало какую систему показателей эффективности внедряли, эту информацию не так просто получить.
@borisbokarev, если есть о чем рассказать, как человеку работающему внутри организации, это не является секретной информацией, буду рада узнать подробности.
Спасибо, уже не работаю.
Возможно, проблематика лежит за пределами изучаемой вами системы, например, в области целеполагания. Комментарии прямо здесь от наблюдателей изнутри вам в помощь.
И, кстати, есть целая федеральная структура, которая занимается внедрением таких систем в промышленности. Может быть вам там помогут, если тема интересна.
добавьте упоминание про методологии 6W (why, where...), 8D, 6 сигма и FMEA... и рассказ станет ещё веселей! 😅
ПСР - редкостная бесполезная, навязанная бесполезными людьми, хренотень, которую ненавидят все адекватные сотрудники Росатома изнутри. А люди на полезных должностях могут позволить себе игнорить и посмеиваться над теми, кто вынужден в это "играть".
Просто дичь! Линейкой измерять как на столе лежат канцелярские принадлежности. И ещё платить за это бригаде проверяющих.
И ещё на таких серьёзных щах.
Спасибо за ваше серьёзное мнение и такую оценку внедренной системы, интересно на чем основаны подобные выводы.
Лично вы каким образом в данной системе были задействованы, формулирая подобные выводы?
на чем основаны подобные выводы
статья и цифры (в комментариях про %рост...) имели бы ценность, если бы её автором был, скажем, руководитель цеха/завода/фабрики, который лично разработал, внедрил хоть что-то из этих методологий, рассчитал показатели, и ОТВЕЧАЛ авторитетом за то, о чём пишет.
а публикация набора зарубежных аббревиатур, которые надёрганы из презентаций/книжек, и не подкреплены личным производственным опытом, не может вызвать никакого доверия.
поработайте и поруководите в промышленности, будете знать не понаслышке ОКЛОНУЛЕВУЮ цену этим аббревиатурам и методологиям, в наших российских условиях (за редким исключением)
все эти OEE, 5S, Poka-Yoke, TPA - придуманы неглупыми людьми и могут работать в разумных руках. Но не тогда, когда они "спущены сверху" бесполезным, пришлым, мало что понимающим в деле менеджментом, который в 90-х присвоил себе советскую индустрию, и теперь паразитирует на её остатках. 5S - это не про наклейки на пол (реально, чем эта ботва заканчивается), а про культуру порядка. OEE - это не про красивый график, а про понимание на чём теряем на "узком месте" ...
Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
А если модель производственной системы не адекватна современной бизнес-среде, нужно ли развивать культуру и бросать все силы на ее совершенствование? Очевидно же, что такие действия при условии "не адекватности" - это стратегическая ошибка (стратегия "Дохлой лошади" по индейцам Дакота во всей красе)! Т.к. тогда нужно бросить старую неадекватную модель (вместе с культурой постоянного ее совершенствования) и срочно разрабатывать новую адекватную (и только когда ее создадите, создавать для нее культуру постоянного совершенствования)!
Может имеет смысл проверить текущую ПСР на адекватность? (подробнее https://habr.com/ru/articles/978502/ )
Стратегия дохлой лошади актуальна для застывших, нефункциональных моделей.
Сама философия ПСР с ее принципами - решение проблем на месте, устранение потерь, вовлечение персонала - является антитезой таким моделям. Она поощряет спешивание с неработающих решений.
Инструменты и фокус внутри ПСР могут и должны меняться.
Именно культура постоянного совершенствования (кайдзен) и призвана давать на него ответ, позволяя системно выявлять и устранять мертвые или неэффективные процессы. Например, эволюция ПСР в сторону Lean Smart Plant с фокусом на цифровизацию - прямое следствие этой адаптивности.
Непрерывное осознанное совершенствование - это путь к новым качественным результатам.
В том то и дело, что если ПСР занимается постоянными улучшениями и их много - это никакое не доказательство того, что ПСР не попало в ловушку стратегии "Дохлой лошади"!
"Дохлая лошадь" - это как раз про то, что Вы занимаетесь улучшениями, но того, что надо бросить как можно скорее, а не улучшать!
Попробуйте ответить на вопрос: в каких ситуациях улучшения - это ЗЛО?
Здесь надо понимать, что конкретно вы вкладывает в понятие ЗЛО.
Для кого ЗЛО?
В любой крупной системе заложены антивандальные и защитные механизмы и т.д.
Что в вашей парадигме будет являться добром? Добро одновременно для всех не является ли утопией?
Выход из привычной зоны комфорта - это ЗЛО или ДОБРО? Для каждого будет по-своему если что.
Какие поставленные цели и задачи просели?
Суть не в том, чтобы бросить культуру совершенствования, а в том, чтобы эта культура была нацелена вовне и включала в себя регулярную проверку адекватности самих целей и инструментов. Идея кайдзен как раз подразумевает, что совершенствовать можно и нужно в том числе и подход к совершенствованию.
ЗЛО от улучшений на предприятии - напрасно потраченные время, деньги, силы
Давайте упростим задачу: когда улучшения в квартире - ЗЛО (напрасно потраченные время, силы, деньги)?
Вы абсолютно правы, когда улучшения в квартире - это покраска стен в комнате, которую через год планируют сносить. Это тактическая ошибка и пустая трата ресурсов.
Но суть философии кайдзен и ПСР не в бесконечном латании дыр. Её глубинный принцип - системное мышление.
Прежде чем улучшать, нужно задать вопрос: "А эту стену вообще нужно красить? Может, её нужно снести?". Истинный кайдзен начинается с критического анализа цели. Навык, который формируется, - это не навык бездумного действия, а навык правильной постановки вопросов и поиска коренных причин. В долгосрочной перспективе этот навык мышления - главный актив, который позволяет не разваливаться, а осознанно трансформироваться.
Поэтому проблема не в самой идее постоянных улучшений, а в её поверхностной имитации, когда забывают первый и главный вопрос: "Зачем?".
Потихоньку продвигаемся))) Ок, следующий шаг, ПСР - это "квартира с сотней тысяч комнат", откуда работник из комнаты № 56 743 может узнать о планах на стены (какие можно улучшать, а какие нельзя)? Или он просто "кайзенит" на любые стены "не приходя в сознание"?
Ваш пример с сотней тысяч комнат - это очень точная иллюстрация самой большой проблемы на пути любой производственной системы: разрыва между стратегией и операционными улучшениями.
Действительно, если работник в комнате №56743 не знает планов компании, его улучшение легко может превратиться в вредную активность. Именно это и происходит, когда кайдзен становится формальным ритуалом по сбору предложений ради галочки.
В этом и заключается коренное отличие: истинный кайдзен - это не действие не приходя в сознание, а процесс осознанного поиска потерь, согласованных с целями компании.
Решение заключается в выстраивании корректной системы связи. Это не просто оповещение о планах. Это создание двусторонней системы, где:
- Сверху вниз (вертикальная связь): доносится не просто план, а приоритеты, вызовы и ключевые цели.
- Снизу вверх (горизонтальная связь): работник, видя свою стену, задает не вопрос "как её покрасить?", а вопросы: "Мешает ли эта стена нашей общей цели? Какую проблему для потока она создаёт?". Его улучшение должно быть ответом на стратегический вызов, а не изолированным действием.
Таким образом, ваш вопрос не опровергает ценность ПСР, а, наоборот, указывает на критерий её зрелости. Настоящая ПСР - это и есть та самая система обратной связи, которая превращает сотню тысяч разрозненных комнат в единый, осмысленно улучшающийся организм.
Ваши декларации в стиле "не сомневайтесь, у нас все правильно" не могут служить доказательством, т.к. это не вопрос ВЕРЫ (в чудодейственную силу ПСР), а вопрос смыслов и механизмов (и я хочу разобраться, а не принять на веру)!
А Ваши ответы про обратную связь, культуру кайдзен, приоритеты "сверху-вниз",... лишь убеждают меня в обоснованности моих сомнений, т.к. нужные слова/аргументы Вы в который уже раз не приводите (значит в системе координат ПСР их нет или у них ничтожная роль, раз они не приходят вам в голову)!
Например, вы говорите о приоритетах в развитии ПСР спускаемых сверху-вниз, но это все инструменты, никак не связанные с задачей "перепланировки" (ее в принципе невозможно сделать через приоритеты и кайдзен, для ее осуществления нужны абсолютно другие инструменты, которые Вы в своих ответах как раз не упоминаете).
Все приоритеты ПСР - это направления повышения операционной эффективности в рамках существующей "планировки комнат" для решения задачи постоянного повышения "комфорта и удобства пользования текущей планировкой из 100 000 комнат". Т.е. это все инструменты работы в текущей планировке.
Мой же вопрос состоял в том, какие механизмы в ПСР есть для решения задач "перепланировки". Например мы придумали организацию деятельности, в которой вместо существующих 100 000 комнат с таким-то оснащением и функционалом, надо уйти в абсолютно новую организацию производства с 60 000 комнат, с принципиально другим оснащением и функционалом. Через кайдзены и приоритеты такая задача не решается, от слова СОВСЕМ!
А весь этот долгий диалог я затеял только из-за того, что считаю что устройство производственных предприятий РОСАТОМА надо не улучшать (методами и культурой кайдзен (терапия из витаминок и тренировок)), а радикально преобразовывать (методами директивного управления преобразованиями, для перехода в целевое состояние с другим организационным строением (нужна хирургия, вместо терапии)). Чуть подробнее эту мысль развернута https://habr.com/ru/articles/978502/
Кажется, возникла небольшая терминологическая путаница. Моя статья - это именно обзор декларируемых показателей ПСР. Я не являюсь и не позиционирую себя как апологет, внедренец или ответственный за результаты этой системы в Росатоме. Изучала и описывала существующие управленческие модели.
Ваша критика по глубине и направленности - это стратегический анализ и предложение альтернативной концепции для самой корпорации. Это важный разговор, но он находится на другом уровне и, вероятно, должен вестись с другими адресатами.
Благодарю за полемику - она, безусловно, добавляет ценности обсуждению темы производственных систем в целом.
Ознакомилась с вашей статьёй.
На мой взгляд достаточно прорывных решений.
Прорывные решения - это радикально новый результат, достигнутый за счёт эволюционного развития и комбинации существующих элементов на новом уровне. Они не отрицают накопленного, а используют его как фундамент для качественного скачка.
ПСР и философия кайдзен не отрицают прорывов. В японской практике существует понятие кайрио (kairyo) и кайкаку (kaikaku) — радикальные, революционные улучшения, которые проводятся как проекты в рамках общей системы. Это не стихийная революция, а управляемый прорыв.
Я отдаю себе отчет, что общаясь с Вами (огромное Вам спасибо за ответственное отношение к нашей беседе), я общаюсь не с "владельцем" ПСР!))) И вместе с тем, я посчитал нужным/важным именно Вам адресовать обсуждаемые вопросы. Попробую свои соображения "почему" я так считаю сформулировать:
Я среагировал на позиционирования смыслов и содержания ПСР, с которого Вы начали свою статью:
Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
Она была разработана на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота».
Именно такое позиционирование ПСР (на которое Вы опираетесь в своей статье) я считаю проблемой
Я вижу следующую негативную тенденцию: в ситуации, когда предприятия СПАСЕТ только смена парадигмы (не улучшения или прорывные решения (крупное улучшение в рамках текущей парадигмы), а изменить парадигму (в моей статье Вы могли увидеть, как много аспектов все сразу комплексно нужно поменять на противоположные, заменить одну систему совершенно другой)) предприятия совершают прямо противоположные действия все усиливая и усиливая власть и механизмы сохранения/совершенствования существующей системы, что только уменьшает вероятность/возможность выхода на постановку задачи РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ!
Ответы в стиле "к пуговицам претензии есть?" - я отвечаю только за показатели ПСР, можно, конечно, привычно принять (я обычно только такие и слышу, т.к. та постановка задачи которую я поднимаю, увы, не имеет "хозяина" в действующих системах управления), но ведь именно эти "пуговицы"/благие намерения дорогу в АД вымащивают!
Это все размышления к моему вопросу: "когда улучшения - это ЗЛО" (аналогия про "Дохлую лошадь").
И я затеял с Вами разговор, чтобы Вы, как носитель/создатель этого сильного механизма "системы постоянных улучшений ПСР" осознавали, не только его сильные стороны (о чем была Ваша статья и с сильными сторонами я не воюю), но и опасные ограничения, когда работа на полную катушку этого механизма - это уже не благо, а тормоз в развитии предприятия.
В качестве резюме, актуальная глобальная методическая Проблема/Задача заключаются в том, как определять такие точки бифуркации для компании и как создать механизмы управления такими преобразованием в согласованной дружбе с компетенциями по постоянным улучшениям (сейчас, эти сотрудники и носители таких компетенций, де факто выступают как противники/враги задаче радикального преобразования). Ну и маленькая/локальная))) Проблема/Задача - что делать конкретно в ПСР?
Извините, если мучал Вас "не по адресу"! С наступающим Новым Годом!
Ключевые аспекты показателей производственной системы «Росатома»