Меня зовут Диляра Сарамкова, я руководитель HR-бренда и DevRel-команд (ex Luxoft, ОМК) и более 10 лет строю системы, где работа с людьми — это продукт, а не набор несвязанных процессов. За эти годы я не раз видела, как сильные компании теряют доверие кандидатов и сотрудников просто потому, что HR, рекрутмент и бренд живут в разных логиках и говорят на разных языках.

Сегодня почти в каждой компании есть три «королевства»: бренд, рекрутмент и HR.
У каждого — свои KPI, свои победы и свои метрики. Но знаете, кто в итоге проигрывает? Кандидат. Ему обещают одно на сайте, другое на собеседовании и третье — в первый рабочий день. Обещали «startup vibe» — получили «три уровня согласований и внутренний портал 2008 года». Почему так происходит и как из трёх отделов сделать одну команду, работающую на общий результат?

Проблема: три башни без мостов

Каждый отдел живёт в своей логике: бренд — строит узнаваемость и доверие, рекрутмент — закрывает вакансии, HR — удерживает и развивает сотрудников. Метрики часто противоречат: бренд стремится к «wow-эффекту», рекрутмент — к скорости, HR — к стабильности. А кандидат и сотрудник проходят всё это как один путь — с разными сценариями и тональностями. Результат — рассинхронизированное восприятие напрямую бьёт по метрикам: растёт стоимость найма, снижается конверсия офферов и падает вовлечённость сотрудников.

Продуктовый взгляд: «люди как продукт»

Если посмотреть на путь человека в компании через продуктовую призму, то всё становится проще: опыт кандидата и сотрудника — это продукт. У продукта есть пользователи, сценарии, обратная связь, метрики и roadmap. А значит, им нужно управлять системно, а не по отделам.

В классическом подходе HR, рекрутмент и бренд действуют по линейной схеме:

бренд формирует узнаваемость,
рекрутмент закрывает вакансии,
HR сопровождает сотрудника внутри компании.

Каждый отдел отвечает «за свой кусочек», и на этом всё. Но продуктовый подход заставляет задать другие вопросы:

Кто пользователь нашего продукта? Какой у него путь? Где точки боли?
Какой результат мы хотим получить, и какими метриками будем это измерять?

Кто пользователь

У продукта всегда есть пользователь. В нашем случае это кандидат (до оффера) и сотрудник (после). Если рассматривать их путь как customer journey, можно чётко увидеть: где теряется внимание, где ломается ожидание, где исчезает доверие. Именно это позволяет перестать «чинить отдельно бренд или HR», а оптимизировать весь путь целиком — как один пользовательский сценарий.

Сценарии и точки контакта

У любого продукта есть сценарии использования. В HR это:

Каждый сценарий — это точка контакта, где человек получает опыт. Если эти точки разрознены, восприятие компании рассыпается. Если они связаны одной логикой — формируется доверие и лояльность.

Обратная связь

В продуктовых командах нет решений «на ощупь» — есть гипотезы, эксперименты и обратная связь. Точно так же можно действовать и в HR-процессах:

измерять satisfaction на каждом этапе,
собирать обратную связь после онбординга,
анализировать причины отказов и увольнений.

Это превращает HR и бренд из «операционных функций» в команды, работающие по циклу улучшений. Мы начали работать с путём кандидата как с customer journey: строили карту пути (CJM), собирали CustDev-интервью у новичков, тестировали гипотезы по онбордингу как A/B-эксперименты.

Метрики и Roadmap

У продукта есть roadmap — план развития. И он строится не из задач, а из потребностей пользователя.

Например:

«У новых сотрудников низкий NPS после первого месяца» → гипотеза: добавить buddy-программу → измеряем изменение вовлечённости → обновляем процесс адаптации.

Так HR, рекрутмент и бренд работают как единый продуктовый трио:

бренд управляет воронкой привлечения,
рекрутмент оптимизирует конверсии,
HR отвечает за удержание и ценность.

И все смотрят не в разные отчёты, а в единую продуктовую метрику.

История: путь Алексея

Познакомьтесь, это Алексей. Он видит вдохновляющий пост в соцсетях компании (работает бренд). Переходит по ссылке и откликается (включается рекрутмент). Получает оффер, выходит в первый день (дальше — HR). А теперь представьте: на каждом этапе — разные правила, разные обещания. Доверие исчезает, хотя в начале всё выглядело идеально. Мы решили соединить эти этапы в единую систему.

Одна воронка — общие роли

Мы построили Employee Journey — путь человека от первого касания до амбассадорства. Главный принцип: нельзя измерять свой участок, не понимая, как он влияет на другие. Когда метрики становятся общими, цели выравниваются. Теперь мы оцениваем не только скорость закрытия вакансий, но и удержание сотрудников через шесть месяцев.

Мы ввели сквозную метрику — доверие кандидата и сотрудника, и каждая команда видит, как её действия влияют на общую воронку. После объединения метрик в одной воронке у нас вырос NPS новичков с 45 до 62 за полгода, а конверсия офферов — на 12%.

Этап	Ключевая метрика	Влияющие показатели
1. Осведомлённость	Уровень доверия к бренду	CTR на вакансиях, восприятие EVP (Employer Value Proposition)
2. Найм	Конверсия из отклика в оффер	Скорость найма, качество коммуникации, прозрачность процесса
3. Онбординг	Удовлетворенность после 30 дней	Первое впечатление, готовность рекомендовать компанию
4. Удержание	NPS и текучесть	Динамика вовлеченности, вовремя полученная обратная связь
5. Амбассадорство	Доля сотрудников, готовых рекомендовать	Количество органичных рекомендаций и постов

Когда метрики объединяются в одну цель, то и для бизнеса становится более прозрачно польза и необходимость единой работы разных отделов и что это приносит компании.

Сопротивление: «Это не наши KPI!»

Да, вначале коллеги говорили: «Мы не должны отвечать за то, что делает HR / бренд / рекрутмент». Но когда появились первые цифры, сопротивление исчезло: меньше текучки — меньше пожаров у рекрутеров, выше доверие к бренду — больше откликов, выше вовлечённость — меньше внутренних конфликтов. Все начали выигрывать.

Как начать: чеклист

Если хотите повторить подход, начните с простого:

Нарисуйте общую воронку кандидата и сотрудника.
Определите роли и зоны ответственности.
Свяжите метрики между отделами.
Настройте дашборд с общей аналитикой.
Запустите пилот на одном этапе (например, онбординг).
Покажите быстрый результат.
Постепенно переведите индивидуальные KPI в общие продуктовые метрики.

Что в итоге

После внедрения единого продуктового подхода к работе с людьми компания получила заметные изменения: путь кандидата и сотрудника стал цельной историей, выросло доверие к бренду, сократилось количество «сгорающих» офферов и снизилась текучесть. Команды перестали действовать разрозненно и выровняли фокус на одной общей цели — создавать последовательный, честный и вдохновляющий опыт для людей. Ведь сотрудники — это такой же важный продукт компании, как и любой клиентский, и если мы умеем строить целостные решения для внешней аудитории, мы обязаны создавать такие же продукты для своих людей.

Если вы видите, что ваши HR, бренд и рекрутмент живут в разных отчетах — это ваш сигнал к переменам. Начните с одной совместной метрики. С неё всегда начинается музыка.

Оркестр вместо соло: зачем объединять HR, рекрутмент и бренд