Comments 2
Если в руководители попадает человек с недоразвитым «эмоциональным интеллектом» (что бы этот бессмысленный набор слов ни значил) — пиши пропало. Искусственное дыхание трупу не поможет.
Первыйинструмент — это составить список из 10 ваших управленческих качеств
...
Список следует сделать именно так от 1 — 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные это и есть вы и это важно принять.
...
После того как вы составите этот список, выделите ваши эффективные качества – это и есть ваша Зона Развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.
Где-то я слышал об осмысливании организации через некую "Я-Концепцию", которая, проходя через призму неких когнитивных искажений, выливалась в концепцию "Я - Организация", т.е. когда человек ассоциирует себя с организацией, в которой он работает.
Т.е. в этом случае, те качества, которые человек приписывает себе, на самом деле являются не его личными качествами, а 10-ю отдельными сотрудниками организации, под его руководством, т.е. первые 5 - это эффективные работники, на которых предлагается сосредоточить внимание, а остальные 5 - это неэффективные работники, в этом скрытый смысл вашего первого инструмента?
Почему важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества, по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества.
Т.е., продолжая мысль, если убрать неэффективных работников, то эффективность эффективных работников будет уже не так и заметна, и, более того, они начнут казаться неэффективными, т.к. сравнивать будет не с чем, поэтому наличие неэффективных сотрудников жизненно необходимо для здорового развития организации и вас самих?
Лучше развивать ваши эффективные качества, тогда неэффективные не так на их фоне могут быть вредоносны, но конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.
При этом, ни в коем случае не надо тратить время и ресурсы на их развитие, более того, их развитие вам не выгодно, иначе эффективность и развитие ваших эффективных качеств сотрудников будут совершенно незаметны на их фоне. Логика такова?
Ну, это все было задолго до Клера Грейвза и Фредерика Герцберга - еще во времена Петра была известна истина: всегда нужно иметь при дворе пару дурачков, чтобы не быть теми двумя дурачками.
Когда я даю это упражнение на обучении, то рекомендую, если участникам сложно написать эти качества
Попробуйте вместо этого предложить как бы они написали увольнительную по собственному желанию - для этого тоже нужно иметь хоть капельку эмоционального интеллекта, а иногда чести гордости. Вообще, кажется естественным включить это упражнение в курс любого высшего образовательного учреждения, а также выпустить пропись к нему и сдачу зачетов по теме.
ОБЯЗАТЕЛЬНО хвалим себя за эти наши действия и решения
Но, важный момент - хвалим только себя и делаем так, чтобы все хвалили только вас, желательно с аплодисментами.
Очень напоминает метод Стива Джобса - когда кто-то приходил к нему с идеей, он говорил, что идея - дерьмо, потом забывал о ней на какое-то время, затем, когда о ней уже забывали, идея всплывала и он говорил о том, какая гениальная идея пришла ему в голову.
чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе
Был тренд несколько десятилетий назад, когда негативные эмоции лечили хирургическим воздействием - лоботомия называлось.
А если человек меланхолик?
То есть, этот этап учит отделять Зону Влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас
...
При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия
Само-лоботомия (self-lobotomy)?
команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.
Или потому что что бы ни делала команда - все не так и все не то, даже когда все сделано нормально и правильно?
А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться
Лизать задницу?
Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности.
Показывать, что лизать задницу - значимо для сотрудников, а лизать задницу - истинная потребность сотрудника.
В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.
ну...
«Почему не получился результат» И тут важно найти именно наши действия, что помешали получить результат.
Даже не знаю... может быть... не всем нравится лизать задницу?
Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «Уважения» и «Саморазвития», а это возможно, только через инструмент положительного подкрепления достижений.
...
он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.
...
Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.
...
то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких, логичным результатом такой
Предположим, когнитивное искажение может привести к тому, что идеальной организацией может показаться та, которая состоит сплошняком из семейных пар - муж и жена работают в одной и той же организации - пельменная там, я не знаю. Такое случалось тут и там во всякого рода НИИ и т.д., и это были люди, которых обычно знал весь коллектив, и оба были - кандидаты каких-то там наук и вносили непосильную лепту в развитие науки.
И вот, одна пара, ок - они ни с кем не конфликтовали, никому палки в колеса не вставляли, были эффективными и кажется, что вот - они реализовали свои низшие и высшие потребности и с большей готовностью выполняют задания бизнеса, т.к. чувствуют свою сопричастность, а иногда, благодаря когнитивным искажениям, они могут даже считать чужой бизнес почти своим собственным. Они до определенного момента (усталость, лень, пресыщенность, рождение детей, возраст, предел их технического стека) могут оставаться высокоэффективыми, поэтому может создаться ложное впечатление эффективности подобной структуры организации.
И вот, будучи заинтересоваными, чтобы сохранить в компании эффективные кадры, вы пытаетесь заполнить ее супружескими парами - в первую очередь пытаясь создать их внутри, конечно же, работая сводней, или приглашая извне.
Допустим, вы достигли концентрации семейных пар в компании и компания как паровоз на всех парах несется в высокоэффективное будущее, что делает вашу идею идеей-фикс (она же показывает эффективность). Затем, компания превращается в нечто, рассчитанное только на близких (по определению). Но, вот незадача, в один прекрасный момент вся эффективность и профит сходит на нет, движения нет, развития нет, даже один день похож на другой, компания начинает вырождаться, управлять такой структурой становится невозможным, и вам приходится нанимать, впускать, новых чужих людей.
Но проблема остается - увеличение эффективности не происходит. Вы нанимаете новых людей, но те, кто считает уже все своим, не пускают их дальше, а уж тем более развиваться или подняться по карьерной лестнице - для этого есть они сами (ну ок, никто и не ожидает иного). Работу, которую могут поручить вам в условной пельменной - лепить пельмени, не больше. Любой конфликт с одним человеком сразу подразумевает вовлечение в него еще как минимум одного, и любая инициатива воспринимается как агрессия против существующих устоев, но при этом предложить что-то новое могут едва ли 1 из 10. При этом те, кто пришел раньше обладают неким неформальным "статусом" (как и в любом коллективе, что уж тут), а уж, если вы сами не замужем/не женаты, то вообще находитесь для них в самом низу пищевой цепи (вам еще предстоит сформироваться через реализацию высших потребностей человека «Уважения» и «Саморазвития», чтобы быть одинаковым равным).
Итог, прилив новой активной заинтересованной аудитории не приводит ни к чему, максимум, что получится - они тоже образуют с кем-нибудь пару внутри компании и компания превращается в коммуналку. Они теряют интерес в участии в вашем "бизнесе", не чувствуя ни развития, ни современного стека; вы убеждаетесь, что "вы же были правы" и надо усиливать акцент на семейных парах, повышать их концентрацию внутри компании...
Вопрос: чем занимается такой бизнес и бизнес ли это вообще? И «Почему не получился результат» и какие именно ваши действия помешали получить результат?
Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «Уважения» и «Саморазвития», а это возможно, только через инструмент положительного подкрепления достижений.
А когда у человека высшие потребности иные, стимулировать это можно, конечно же, через унижение достоинства - человек будет чувствовать, что через "саморазвитие" и "креативность" он восстанавливает свое достоинство в ваших глазах и глазах других и тем самым достигает "уважения", а потом заново, т.е., своего рода, вечный двигатель?
5 важных этапов развития эмоционального интеллекта для руководителя: полезные упражнения