В новой статье хочу попробовать новый формат. Надеюсь, что в новом виде материал возымеет больше интереса и лучше получится донести ключевые мысли и тезисы.
Итак, представляю на ваш суд пьесу "Неэффективная эффективность" в 13 частях от продуктового лидера с 20-летним опытом, который так и не смог решить маленькую проблемку.
1. Кажется, что-то не так
Я хорошо помню момент, когда классический подход в оценке эффективности команды разработки стал меня смущать. Появилось недоверие к цифрам и метрикам. Не потому, что они были плохими. Наоборот, всё выглядело красиво и правильно.
Velocity стабилен. Burn down chart горит. Story points закрываются. Команды работают по процессу. Планирование, стендапы, демо, ретро, всё отлажено. Дашборды зелёные.
Но внутри нарастало ощущение, которое сложно формализовать: я больше не понимаю, стало ли лучше. Есть ли положительная динамика, растёт ли эффективность?
Цифры отвечали «да», но чувства подсказывали, что есть НО… Опыт предательски молчал.
И именно это молчание стало для меня самым тревожным сигналом.
2. Когда бежишь, ты не считаешь шаги
Есть огромная разница между молодыми продуктами и зрелыми. В ранних продуктах вопрос эффективности не возникает вообще. Фокус смещён на выживание, скорость, поиск ценности. Когда ты бежишь, ты не считаешь шаги.
Но по мере взросления продукта меняются обстоятельства, меняются внутренние потребности. Происходит переход, который компании редко осознают, а вовремя, практически, никогда.
Из-за большого количества быстрых изменений сложность продукта растёт. Команд становится больше, процессы усложняются. Каждое изменение начинает требовать всё больше контекста: архитектурного, бизнесового, исторического.
И в какой-то момент ты начинаешь ловить себя на мысли: мы вроде бы делаем не меньше, но каждое новое движение даётся всё тяжелее, дороже, дольше и получается хуже.
Вот здесь и появляется вопрос эффективности. Поздно. Не сразу. Но неизбежно.
3. Результативность — не эффективность
Первое, что приходит в голову: "раньше мы могли делать по 5 фичей в неделю, а сейчас нет. Надо вернуть!". Но это про результативность, а не про эффективность.
Результативность показывает сколько мы сделали.
Эффективность - какой ценой.
Как ни странно, компании и менеджеры долгое время подменяют одно другим. Это приводит к ещё большему росту команд, появляются новые роли: фасилитаторы, скрам-мастера, менеджеры проектов, менеджеры продуктов, продакт-оунеры и многое другое. Сложность и издержки растут, как снежный ком.
Можно быть очень результативными и при этом:
выжигать команды,
раздувать сложность,
откладывать проблемы "на потом".
Компании чаще всего сначала лечат именно результативность: «Давайте делать больше». А эффективность приходит как запоздалый диагноз.
4. Без Story points как без рук
Переход к оценкам задач через Story points является значимым, сложным и, пожалуй, крайне необходимым шагом на пути эволюции каждой компании.
Человеко-часы слишком субъективны, потому что:
люди разные,
скорость разная,
часы врут.
Каждый раз приходилось ретроспективно сопровождать оценку контекстом. Поэтому мы договорились считать относительную сложность.
Самое главное и самое сложное это выбрать эталонную задачу. Всё остальное сильно проще. Берём числа Фибоначчи: чем сложнее, тем больше шаг оценки. Синхронизировали понимание в команде, между командами.
И какое-то время это действительно работает. Первое время даже кажется, что это идеальная схема и таким способом можно управлять эффективностью разнородных команд. Создаётся ощущение, что можно даже сравнивать эффективность разных команд.
Красота!
5. "А король-то голый!"
Проблема подкрадывается незаметно.
Мы делаем «простую» задачу. Быстро. С компромиссами. Чуть-чуть увеличиваем технический долг. Ничего страшного, кажется нам, обычное дело.
Проходит время. Мы берём такую же задачу. И внезапно она уже не такая простая. Продукт стал сложнее. Зависимостей больше. Контекста слишком много.
Формально это всё ещё один story point.
На практике это уже совсем другая работа.
И в этот момент наша линейка плывет...
6. Жидкий эталон
Закономерно возникает парадокс: мы используем story points, чтобы работать над эффективностью, но наши же решения:
накапливают технический долг,
усложняют архитектуру,
меняют контекст,
и незаметно изменяют саму эталонную единицу измерения.
Вчерашний story point ≠ сегодняшний.
Мы сравниваем цифры, но не можем быть уверены, что сравниваем одно и то же. Это как пытаться измерить расстояние линейкой, которая с каждым днём становится чуть короче. Или длиннее. Мы не знаем.
7. Технический, бизнес- и дизайн-долг — это одна система
Со временем я перестал разделять долги на отдельные категории.
Технический долг увеличивает стоимость изменений. Бизнес-долг ломает логику требований. Дизайн-долг усложняет реализацию простых идей.
Они не существуют отдельно друг от друга. Они усиливают друг друга, как резонанс. И каждый из них делает эталонную задачу тяжелее, даже если в метриках это не отражается.
Я видел проекты, где команда говорила: "Мы работаем быстро!". И цифры их подтверждали. Но под капотом копился хаос, который через полгода взорвётся и парализует всю разработку.
Velocity показывал стабильность. А продукт превращался в минное поле.
8. Плоскость эффективности
Мой опыт привёл меня в точку, где я решаю вопрос эффективности не на линейной шкале, а в двумерной системе координат (пока двумерной):
Сложность продукта.
Архитектура. Наследие решений. Долги всех мастей.Процессы.
Коммуникации. Качество требований. Согласования. Ритуалы.
Мы можем улучшать процессы и закрывать больше задач. Мы можем чистить архитектуру и чувствовать облегчение.
Но обе эти работы искажают метрики, как кривое зеркало.
Компании часто фокусируются на одной оси: либо пилят процессы, либо рефакторят код. А эффективность живёт на пересечении. И если ты движешься только по одной координате, ты не видишь реальной картины.
9. “Видишь прогресс? - Нет. - А он есть!”
Иногда команда делает огромную работу:
рефакторинг,
переработка архитектуры,
наведение порядка в процессах.
В цифрах, практически, ничего не меняется. Velocity стоит на месте. Story points те же. И появляется опасная мысль: «Значит, мы не стали эффективнее».
Хотя на самом деле:
система стала здоровее,
будущие изменения будут дешевле,
риски будут ниже.
Просто метрика этого не показывает.
Это как с профилактикой здоровья. Ты бегаешь, правильно питаешься, высыпаешься. Анализы не показывают драматических изменений. Но ты не заболел. А мог бы. Только как это измерить? Как посчитать болезнь, которая не случилась?
10. Как оцифрорвать ощущения?
Если у тебя одна команда, то ты все чувствуешь. Ты видишь. Ты понимаешь без цифр. Но когда команд 20, 30, 50 , то интуиция перестаёт работать.
Тебе нужен «пульт управления». Метрики. Дашборды. И здесь возникает управленческая трагедия: нам нужны цифры, механизмы, которым мы не можем полностью доверять.
Мне довелось несколько раз наблюдать это в разных компаниях: чем больше организация, тем сильнее потребность в метриках. И тем меньше эти метрики отражают реальность. Это как смотреть на город через спутник: ты видишь общую картину, но не видишь, что творится на улицах.
Топ-менеджмент требует цифр. Менеджеры дают цифры. Все делают вид, что понимают, что они значат.
11. Кризис веры
Со временем я перестал верить:
в универсальную метрику эффективности,
в честный velocity без контекста,
в цифры как окончательный ответ,
в то, что если цифра зелёная, то всё хорошо.
Зато я начал верить в другое:
в динамику сложности,
в качество архитектурных решений,
в ясность требований,
в честные разговоры о долгах,
в команды, которые могут сказать "мы тормозим, потому что надо разобрать завалы".
Я начал верить в то, что эффективность - это не цифра в дашборде, а способность организации, команды, руководителя честно смотреть на себя и не врать.
12. Эффективность как вопрос, а не формула
Сегодня я не могу предложить формулу эффективности.
Но я точно знаю вопросы, которые стоит задавать:
Что стало проще по сравнению с прошлым годом?
Где мы ускорились, а где просто изменили масштаб?
Какую цену мы платим за скорость через полгода?
Можем ли мы развернуть фичу за день? А месяц назад могли?
Сколько человек нужно собрать, чтобы принять решение? А год назад?
И, возможно, эффективность это не то, что можно точно измерить. А то, что нельзя перестать осмыслять. Это непрерывный диалог с реальностью, а не очередной отчёт.
13. Эпилог
Если у вас есть метрика, которая:
не плывёт,
не меняется со временем,
не врёт,
показывает реальную эффективность, а не её иллюзию,
Пожалуйста, поделитесь. Я всё ещё ищу.
И, кажется, уже понял, что поиск этой метрики не баг, а фича. Потому что в момент, когда ты найдёшь идеальную формулу, ты перестанешь думать.
А думать, пожалуй, это единственное, что по-настоящему делает нас эффективными.
