В новой статье хочу попробовать новый формат. Надеюсь, что в новом виде материал возымеет больше интереса и лучше получится донести ключевые мысли и тезисы.
Итак, представляю на ваш суд пьесу "Неэффективная эффективность" в 13 частях от продуктового лидера с 20-летним опытом, который так и не смог решить маленькую проблемку.
1. Кажется, что-то не так
Я хорошо помню момент, когда классический подход в оценке эффективности команды разработки стал меня смущать. Появилось недоверие к цифрам и метрикам. Не потому, что они были плохими. Наоборот, всё выглядело красиво и правильно.
Velocity стабилен. Burn down chart горит. Story points закрываются. Команды работают по процессу. Планирование, стендапы, демо, ретро, всё отлажено. Дашборды зелёные.
Но внутри нарастало ощущение, которое сложно формализовать: я больше не понимаю, стало ли лучше. Есть ли положительная динамика, растёт ли эффективность?
Цифры отвечали «да», но чувства подсказывали, что есть НО… Опыт предательски молчал.
И именно это молчание стало для меня самым тревожным сигналом.
2. Когда бежишь, ты не считаешь шаги
Есть огромная разница между молодыми продуктами и зрелыми. В ранних продуктах вопрос эффективности не возникает вообще. Фокус смещён на выживание, скорость, по��ск ценности. Когда ты бежишь, ты не считаешь шаги.
Но по мере взросления продукта меняются обстоятельства, меняются внутренние потребности. Происходит переход, который компании редко осознают, а вовремя, практически, никогда.
Из-за большого количества быстрых изменений сложность продукта растёт. Команд становится больше, процессы усложняются. Каждое изменение начинает требовать всё больше контекста: архитектурного, бизнесового, исторического.
И в какой-то момент ты начинаешь ловить себя на мысли: мы вроде бы делаем не меньше, но каждое новое движение даётся всё тяжелее, дороже, дольше и получается хуже.
Вот здесь и появляется вопрос эффективности. Поздно. Не сразу. Но неизбежно.
3. Результативность — не эффективность
Первое, что приходит в голову: "раньше мы могли делать по 5 фичей в неделю, а сейчас нет. Надо вернуть!". Но это про результативность, а не про эффективность.
Результативность показывает сколько мы сделали.
Эффективность - какой ценой.
Как ни странно, компании и менеджеры долгое время подменяют одно другим. Это приводит к ещё большему росту команд, появляются новые роли: фасилитаторы, скрам-мастера, менеджеры проектов, менеджеры продуктов, продакт-оунеры и многое другое. Сложность и издержки растут, как снежный ком.
Можно быть очень результативными и при этом:
выжигать команды,
раздувать сложность,
откладывать проблемы "на потом".
Компании чаще всего сначала лечат именно результативность: «Давайте делать больше». А эффективность приходит как запоздалый диагноз.
4. Без Story points как б��з рук
Переход к оценкам задач через Story points является значимым, сложным и, пожалуй, крайне необходимым шагом на пути эволюции каждой компании.
Человеко-часы слишком субъективны, потому что:
люди разные,
скорость разная,
часы врут.
Каждый раз приходилось ретроспективно сопровождать оценку контекстом. Поэтому мы договорились считать относительную сложность.
Самое главное и самое сложное это выбрать эталонную задачу. Всё остальное сильно проще. Берём числа Фибоначчи: чем сложнее, тем больше шаг оценки. Синхронизировали понимание в команде, между командами.
И какое-то время это действительно работает. Первое время даже кажется, что это идеальная схема и таким способом можно управлять эффективностью разнородных команд. Создаётся ощущение, что можно даже сравнивать эффективность разных команд.
Красота!
5. "А король-то голый!"
Проблема подкрадывается незаметно.
Мы делаем «простую» задачу. Быстро. С компромиссами. Чуть-чуть увеличиваем технический долг. Ничего страшного, кажется нам, обычное дело.
Проходит время. Мы берём такую же задачу. И внезапно она уже не такая простая. Продукт стал сложнее. Зависимостей больше. Контекста слишком много.
Формально это всё ещё один story point.
На практике это уже совсем другая работа.
И в этот момент наша линейка плывет...
6. Жидкий эталон
Закономерно возникает парадокс: мы используем story points, чтобы работать над эффективностью, но наши же решения:
накапливают технический долг,
усложняют архитектуру,
меняют контекст,
и незаметн�� изменяют саму эталонную единицу измерения.
Вчерашний story point ≠ сегодняшний.
Мы сравниваем цифры, но не можем быть уверены, что сравниваем одно и то же. Это как пытаться измерить расстояние линейкой, которая с каждым днём становится чуть короче. Или длиннее. Мы не знаем.
7. Технический, бизнес- и дизайн-долг — это одна система
Со временем я перестал разделять долги на отдельные категории.
Технический долг увеличивает стоимость изменений. Бизнес-долг ломает логику требований. Дизайн-долг усложняет реализацию простых идей.
Они не существуют отдельно друг от друга. Они усиливают друг друга, как резонанс. И каждый из них делает эталонную задачу тяжелее, даже если в метриках это не отражается.
Я видел проекты, где команда говорила: "Мы работаем быстро!". И цифры их подтверждали. Но под капотом копился хаос, который через полгода взорвётся и парализует всю разработку.
Velocity показывал стабильность. А продукт превращался в минное поле.
8. Плоскость эффективности
Мой опыт привёл меня в точку, где я решаю вопрос эффективности не на линейной шкале, а в двумерной системе координат (пока двумерной):
Сложность продукта.
Архитектура. Наследие решений. Долги всех мастей.Процессы.
Коммуникации. Качество требований. Согласования. Ритуалы.
Мы можем улучшать процессы и закрывать больше задач. Мы можем чистить архитектуру и чувствовать облегчение.
Но обе эти работы искажают метрики, как кривое зеркало.
Компании часто фокусируются на одной оси: либо пилят процессы, либо рефакторят код. А эффективность живёт на пересечении. И если ты движешься только по одной координате, ты не видишь реальной картины.
9. “Видишь прогресс? - Нет. - А он есть!”
Иногда команда делает огромную работу:
рефакторинг,
переработка архитектуры,
наведение порядка в процессах.
В цифрах, практически, ничего не меняется. Velocity стоит на месте. Story points те же. И появляется опасная мысль: «Значит, мы не стали эффективнее».
Хотя на самом деле:
система стала здоровее,
будущие изменения будут дешевле,
риски будут ниже.
Просто метрика этого не показывает.
Это как с профилактикой здоровья. Ты бегаешь, правильно питаешься, высыпаешься. Анализы не показывают драматических изменений. Но ты не заболел. А мог бы. Только как это измерить? Как посчитать б��лезнь, которая не случилась?
10. Как оцифрорвать ощущения?
Если у тебя одна команда, то ты все чувствуешь. Ты видишь. Ты понимаешь без цифр. Но когда команд 20, 30, 50 , то интуиция перестаёт работать.
Тебе нужен «пульт управления». Метрики. Дашборды. И здесь возникает управленческая трагедия: нам нужны цифры, механизмы, которым мы не можем полностью доверять.
Мне довелось несколько раз наблюдать это в разных компаниях: чем больше организация, тем сильнее потребность в метриках. И тем меньше эти метрики отражают реальность. Это как смотреть на город через спутник: ты видишь общую картину, но не видишь, что творится на улицах.
Топ-менеджмент требует цифр. Менеджеры дают цифры. Все делают вид, что понимают, что они значат.
11. Кризис веры
Со временем я перестал верить:
в универсальную метрику эффективности,
в честный velocity без контекста,
в цифры как окончательный ответ,
в то, что если цифра зелёная, то всё хорошо.
Зато я начал верить в другое:
в динамику сложности,
в качество архитектурных решений,
в ясность требований,
в честные разговоры о долгах,
в команды, которые могут сказать "мы тормозим, потому что надо разобрать завалы".
Я начал верить в то, что эффективность - это не цифра в дашборде, а способность организации, команды, руководителя честно смотреть на себя и не врать.
12. Эффективность как вопрос, а не формула
Сегодня я не могу предложить формулу эффективности.
Но я точно знаю вопросы, которые стоит задавать:
Что стало проще по сравнению с прошлым годом?
Где мы ускорились, а где просто изменили масштаб?
Какую цену мы платим за скорость через полгода?
Можем ли мы развернуть фичу за день? А месяц назад могли?
Сколько человек нужно собрать, чтобы принять решение? А год назад?
И, возможно, эффективность это не то, что можно точно измерить. А то, что нельзя перестать осмыслять. Это непрерывный диалог с реальностью, а не очередной отчёт.
13. Эпилог
Если у вас есть метрика, которая:
не плывёт,
не меняется со временем,
не врёт,
показывает реальную эффективность, а не её иллюзию,
Пожалуйста, поделитесь. Я всё ещё ищу.
И, кажется, уже понял, что поиск этой метрики не баг, а фича. Потому что в момент, когда ты найдёшь идеальную формулу, ты перестанешь думать.
А думать, пожалуй, это единственное, что по-настоящему делает нас эффективными.
