Аномалия: CRM «горит», хотя графики растут

Утро. На белой доске ещё держится вчерашний план смены, а в CRM задачи мигают красным — как гирлянда, только без ощущения праздника. При этом на дашбордах всё выглядит прилично: лидов больше, звонков больше, эфир растёт.

Проблема в том, что «больше» не всегда означает «лучше». В процессах с ограниченным ресурсом (в нашем случае — люди и минуты эфира) рост входа часто масштабирует не результат, а потери: очереди, лишние пересадки, паузы в коммуникации, усталость смены.

Эта статья — про момент, когда мы перестали считать рост лидов победой и начали смотреть на управляемость. Данные простые, выводы — скучные. Но именно скучные решения обычно держат систему.

Контекст: вход процесса — лид, выход — следующий шаг

Мы — Lead IT. Приводим застройщикам лиды по фиксированной цене и работаем по CPA. Плюс держим свой колл-центр..

Чтобы не путаться, зафиксируем термины как процесс:

Вход: лид (заявка/контакт, который нужно обработать).
Обработка: попытки дозвона + разговоры (эфир).
Выход: не «разговор состоялся», а зафиксированный следующий шаг («встречаемся тогда‑то», «пишу в мессенджер», «перезвон в конкретное время», «передача менеджеру с пониманием, когда контакт»).

Если выход не фиксируется, лид превращается в шум: оператор тратит эфир, а результат не накапливается. И тогда рост входа ускоряет деградацию: вы тратите всё больше времени на единицу результата.

Таймлайн и данные: рост был, но внутри накапливалась усталость

В недвижимости есть сезонность январь обычно «пауза» (праздники, рынок выдыхает). Но январь 2025 у нас оказался бодрым: около 740 лидов, 38 500 звонков, 11 300 минут эфира, на линии — около 30 человек.

Февраль и март продолжилирост: лидов больше тысячи, звонков и эфира больше. Снаружи — «всё ок». Внутри — состояние «догоняем».

Чтобы не спорить ощущениями, положим опорные числа в таблицу.

Период	Лиды	Звонки	Минуты эфира
Январь	~740	~38 500	~11 300
Февраль	>1 000	~61 200	~15 700
Март	~1 100	~66 200	~18 200
1 квартал	~2 900	~166 000	~45 200
2 квартал	~1 700	~143 000	~45 900
Май	~600	~42 700	~18 600

На уровне процесса параллельно росли симптомы: больше входящих «почему не перезвонили», больше пересадок между людьми, больше пауз. Это редко выглядит как авария. Это выглядит как «чуть хуже, чем вчера».

Диагностика: эфир почти тот же, а лидов меньше — значит, потери внутри

Во 2 квартале «щёлкнуло» не из‑за эмоций, а из‑за сравнения ресурсов и выхода:

1 квартал: ~2 900 лидов при ~45 200 минутах эфира
2 квартал: ~1 700 лидов при ~45 900 минутах эфира

Эфир почти не изменился, а лидов стало заметно меньше. Значит, либо выросла «вязкость» разговоров, либо увеличились пустые действия (повторы, пересадки, дозвоны), либо просела фиксация следующего шага. В любом случае это внутренняя потеря эффективности.

Сделаем 2 простых расчёта из имеющихся чисел.

Минуты эфира на 1 лид

1 квартал: 45 200 / 2 900 ≈ 15,6 мин/лид
2 квартал: 45 900 / 1 700 ≈ 27,0 мин/лид

Звонки на 1 лид

1 квартал: 166 000 / 2 900 ≈ 57,2 звонка/лид
2 квартал: 143 000 / 1 700 ≈ 84,1 звонка/лид

Оба показателя выросли. Это не «приговор», но это сильный сигнал: на единицу результата уходит больше действий и больше времени.

Май под микроскопом

Самый показательный месяц — май: ~600 лидов, ~42 700 звонков, ~18 600 минут эфира. Звонков меньше, но разговоры заметно длиннее (эфира много).

Мы началислушать звонки целиком и увидели паттерн: разговоры удлиняются не потому, что клиенты «теплее», а потому что мы вязнем в середине. Там, где должен быть переход к следующему шагу, появляется бесконечное:

«сейчас уточню»
«давайте вернёмся»
«ещё такой момент»

Внешне это выглядит как «вежливо и правильно». Но с точки зрения выхода процесса — это провал терминального состояния: у разговора нет финальной фиксации. А когда нет фиксации, лид требует повторных касаний, растит очередь, съедает эфир и снова возвращает команду в режим «догоняем».

Если переводить на инженерный язык: процесс производит работу (talk time), но не производит достаточный объём завершённых транзакций («следующий шаг»).

Корневые причины: не «люди плохие», а система теряет форму

Мы не нашли одну “волшебную причину”. Мы увидели набор системных факторов, которые усиливают друг друга.

1) SLA первого касания расползается.
Чем дольше лид лежит без контакта, тем больше сопротивления в начале разговора (недоверие, раздражение, усталость). Оператор тратит эфир на разогрев и снятие напряжения.

2) Пересадки превращаются в способ снять ответственность.
Пересадка кажется движением, но часто добавляет паузы. Пауза в разговоре — это потеря доверия. А несколько пересадок — это ощущение хаоса.

3) Длинные смены дают «вежливую деградацию».
Усталость редко проявляется грубостью. Она проявляется осторожностью: больше слов, меньше фиксации. Итог — вязкость.

4) Дешёвый трафик с возвратами создаёт шум.
Если источники дают больше «возвратов», это означает больше времени на выяснения и меньше времени на реальные договорённости. В таблице такой поток может быть «красивым», в линии — токсичным.

5) Отсутствие ежедневного контура качества.
Если звонки не слушать целиком, проблема видна поздно: когда она уже стала нормой.

Изменения: пять скучных правил, которые вернули процессу форму

Мы приняли решение не «разгоняться», а стабилизировать выход процесса. Изменения были скучные — и поэтому внедряемые.

SLA первого касания: лид в работу максимум за 10 минут.
Идея простая: чем раньше касание, тем меньше сопротивления и меньше эфира на разогрев.
Ограничили пересадки.
Если после нескольких попыток не получается «вытащить следующий шаг», подключается тимлид, а не бесконечная передача по кругу.
Сделали смены короче и честнее: лучше 6 часов ровно, чем 10 часов на износе.
Цель — снизить вязкость, которая появляется из‑за усталости.
Убрали дешёвый трафик с возвратами, даже если отчёт от него красивее.
Мы предпочли меньше шума в линии и меньше бесполезного эфира.
Каждый день слушаем звонки целиком.
Не фрагменты «где накосячили», а от приветствия до последней паузы — чтобы видеть структуру и момент, где разговор теряет форму.

Важно: это не «правила ради дисциплины». Это управление узкими местами: SLA, handoff (пересадка), ресурс смены, качество входа, контроль выхода.

Внедрение: как сделать так, чтобы решения не остались на бумаге

Ключевой риск таких изменений — превратить их в лозунги («давайте быстрее», «не пересаживайте»). Мы старались перевести решения в управляемые механики.

SLA — это не абстрактная цель, а контроль очереди в CRM и ответственность смены за хвост. Если лид «залежался», это не «ну бывает», а сигнал перегруза.
Пересадки — это не запрет «вообще», а ограничение на число handoff и понятная эскалация к тимлиду. Эскалация — это ускоритель решения, а не наказание.
Смены — это не «давайте меньше работать», а «давайте держать качество на всей длине смены». Усталость бьёт по фиксации следующего шага.
Трафик — мы убирали источники не потому, что «они плохие», а потому что они давали возвраты и съедали эфир. Это инженерный подход: шум на входе ухудшает качество на выходе.
Прослушка целиком — это способ видеть не симптом, а причину: где именно разговор теряет структуру и почему следующий шаг не фиксируется.

Проверка на прочность: третий квартал как стресс-тест

Лето стало проверкой. В 3 квартале было около 2 200 лидов, 344 000 звонков и 116 000 минут эфира. По месяцам:

Месяц	Лиды	Звонки	Минуты эфира
Июль	~670	~76 800	~25 700
Август	~750	~122 000	~41 800
Сентябрь	~760	~145 000	~48 600

На уровне ощущений внутри важнее было другое: стало спокойнее. Меньше беготни, меньше пересадок, больше законченных разговоров. То есть рост нагрузки перестал автоматически означать хаос.

Мы не говорим «мы стали делать больше» как самоцель. Мы фиксируем, что процесс стал стабильнее под нагрузкой: меньше потерь на стыках и больше управляемости.

Ограничения и риски интерпретации

Чтобы не сделать из кейса «универсальный рецепт», зафиксируем границы.

Мы не раскрываем и не используем финансовые метрики (их нет в исходных данных), поэтому выводы про «экономику» здесь — только про ресурс времени и управляемость.
Мы говорим о процессе обработки и качестве разговора, поэтому выводы основаны на прослушке и операционных симптомах (очереди, пересадки, вязкость).

Эти ограничения не отменяют вывод, но задают правильную осторожность: мы фиксируем «что помогло нам» в рамках данных, а не «как устроен рынок».

Финал: победа — это управляемость, а не громкость

Мы начинали год с идеи «добавить громкости». По цифрам рост выглядел нормально. Но система начала терять форму: очереди, пересадки, вязкость в разговорах, усталость смен.

В какой‑то момент стало ясно: если просто продолжать увеличивать вход, мы масштабируем потери. Поэтому мы выбрали скучное: SLA, ограничение handoff, честные смены, чистка шума на входе и ежедневный контур качества.

Главная мысль простая: рост радует только в таблице, пока процесс не начинает расплачиваться временем и управляемостью. Когда расплачивается — это уже не рост, это перегрев.

Когда рост лидов превращается в деградацию процесса: кейс про перегрев колл-центра