Comments 22
Хотелось бы про практическиие варианты как "настроить правила и метрики так, чтобы оба режима работали вместе".
В каждой компании все индивидуально. На нашей практике бизнес самостоятельно может настроить метрики эффективности и KPI, а мы помогаем сформировать портрет эффективного сотрудника в каждом бизнес процессе. Таким образом мы завязываем метрики эффективности с личностными особенностями, что позволяет оптимизировать найм, развитие и ротацию персонала.
… мы же совмещаем теорию и практику: ничего не работает и никто не понимает почему!
Процесс нужен там, где вы собираетесь жить долго. То что топам нужен результат кажется признак наличия парашюта, громкая история и клевый бонус в прошлом году и соскочить в сторону, когда все рухнет.
Интересно, если разделить владельцев топов и наемных топов, то все равно цель будет важнее процесса?
Спасибо за отличный комментарий. В исследованиях мы видим факт, который показывает текущую картину по менеджменту. Но эти результаты обусловлены различными факторами, в том числе может быть и то, что вы указали. Мы уже сделали исследования собственников и заложим ваш вопрос в следующее исследование.
Каждый руководитель на своём уровне исполняет определённые обязанности и выполняет соответствующие задачи. И это нормально. Что их может сблизить? Во-первых, это их мотивация, а во-вторых, выполнение ими задач с точки зрения их соответствия принятой стратегии. Это важно. Если их решения и действия направлены на следование стратегии и приводят к достижению цели, то таких руководителей надо поощрять. KPI, конечно, являются показателями подчиненных им сотрудников, но какой ценой и за счет чего это может достигаться? Думается, что только стогое следование процессами и достижение установленных показателей не всегда отражают насколько их деятельность эффективна.
Согласен с вами. При консалтинге мы всегда отталкиваемся от показателей эффективности, но используем их для поиска ключевых личностных особенностей сотрудников. Однако, бывает так, что сами KPI метрики настроены неверно, в таком случае результаты аналитики компетенций могут показать, что показатели эффективности настроены не совсем корректно.
Полагаю, что при оценке эффективности в первую очередь необходимо рассматривать БП, т.е. насколько они позволяют компании решать поставленные задачи для достижения поставленных целей. БП - это не только оптимально выстроенные операционные процессы, но и процессы управления. Если они выстроены неоптимально для выполнения поставленных задач, то никакие KPI не покажут насколько успешно работают сотрудники, даже если они достигают запланированных показателей.
Есть процессы и есть проекты. Соответственно и руководители либо выстраивают процессы, либо завершают проекты. Для проекта важно завершение, а значит результат, какой бы он не был будет ценен, главное уложиться в сроки. Для процесса важна стабильность, а значит хорошие результаты должны выдаваться стабильно.
Мне текст не глянулся. Но критиковать не стану.
***
Я по старинке исповедую другой подход.
***
Меня давно раздражают тексты на Хабре, в которых упоминаются бизнес-процессы. Кстати, это происходит все реже, очевидно они безнадежно устарели. Автор вообще их не поминает, "Жомини да Жомини! А об водке — ни полслова! " ("Песня старого гусара" Д.Давыдова).
Да, так раздражает то, что я никогда не встречал даже упоминания о важным этапе создания бизнес-процесса. Про выбор лучшего способа решения и его окончательной оптимизации. Хотя многие, полагаю, читали о том, как в Новосибирском академгороде прокладывали дорожки. Сначала дали сотрудникам протоптать тропинки - а потом из заасфальтировали.
***
Что такое регламент? В моей логике это формализация сложившего (причем выбранного из нескольких вариантов) и оптимизированного (в которой принимают участие участники "праздника") процесса решения одной типовой, устойчиво повторяющейся задачи в данной организации. Хотя в моей практике регламенты "рожали" новые начальники или - в лучшем случае - уполномоченный ими сотрудники.
***
Соответственно, если это оптимизированная "мудрость поколений" - то сама идея плюнуть на нее с криком "давай-давай!" выглядит кощунством.
***
Ну и автор умолчал о важнейшем риске подобного подхода. Расход ресурсов (а он должен быть больше, чем оптимум, иначе это по определению вовсе не оптимум) и - главное - риск ошибки. Отступили, решили "срезать" по-быстрому - а ну как не получится?..
По сути сказать нечего, не такой у меня большой опыт. Но вот это немного удивило, как кто-то смог собрать такие подробные и важные данные онлайн:
"сравнили профили 2000 руководителей из разных сфер бизнеса РФ - представителей среднего и высшего уровней управления. Участники проходили комплексную онлайн-диагностику управленческого профиля: коммуникации, мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, лидерские/менеджерские качества, критическое мышление, устойчивость к влиянию и манипуляциям, а также компонентный профиль эмоционального интеллекта. "
Просто по частям руководителей разложили - и что, это действительно есть в доступе и кто-то даёт себя оценивать с неизвестными целями?
Управление есть везде, в том числе и в науке. Что было бы, если бы оно было ориентировано на процесс? А в медицине, не только в службе скорой помощи?
Я был руководителем и среднего уровня, и топом в технической службе сотовой сети. Если бы я делал неправильный выбор стиля при устранении аварии на сети, меня бы выгнали.
Даже бухгалтерия ориентирована на результат - правильный итог бухгалтерского учета, во-время выплаченные деньги и отсутствие претензий налоговой, а не на правильность процесса заполнения и подписания документов в ущерб срокам.
Про правила и процессы забывают самую важную вещь: это средство достижения цели.
Когда процесс появляется он как правило хорош и оптимален. Но все быстро меняется, любая модель упрощает реальность и перестает ей соответсововать. Пока он хорош нет противоречия между процессом и результатом.
Сейчас гораздо важнее гибкость, адаптивность, способность быстро принимать решения в условиях неопределенности. И процессы часто этому мешают, если они жесткие.
Но если процесс и его служитали встают на пути результата, значит сформировался "Карго Культ" процесса, а мидл менеджмент стал жрецами. Уже не здоровая ситуация. Нужны ли "карго культы" процессов бизнесу ? Если есть похорониться то да.
Читал как-то статью про то, что команды разработки на низшей и высшей ступени зрелости почти не отличаются.
Они не оценивают задачи (так как вторые умеют их резать одинаковыми), не проводят дейликов (так как вторый опять же умеют договориться между собой без модераторов) и тд и тп. А вот на средних уровнях для стабильных результатов нужны процессы. Так как иначе гибкость начинает загибаться мимо цели.
Простейший подход:
“зелёная зона” — можно экспериментировать
“жёлтая зона” — эксперимент только с ограничителями
"красная зона” — процесс обязатателен (риски слишком высоки)
По светофору не совсем понятно.
Яб, в контексте темы "Процесс--результат", ткнул бы очевидную расшифровку (навскидку, как-с-листа):
Красный -- процесс без результата
Жёлтый -- процесс с не очевидным результатом
Зелёный -- процесс с очевидным результатом.
Кактотак
Надуманная проблема и искусственное разделение уровней управления. Процесс - это способ (список процедур) достижения результата. Противопоставлять их - все равно, что назначать в ходьбе из точки А в точку Б топом толчковую ногу и считать, что она нацелена на приход в точку Б, а цель другой ноги - поддержание ритма ходьбы. Или считать, что цель главного врача больницы - снижение статистики смертности, а заведующего отделением - выполнение графика обхода палат и кварцевания кабинетов.
Коллеги опускают слово "бизнес", из-за этого возникает мысль, что термин "процесс" используется в значении "длящаяся по времени активность". А это именно последовательность действий, т.е. алгоритм.
Призывы к гибкости и адаптивности без корректных оговорок можно воспринять как призыв к произволу дилетантов и профанов. А речь о различии между обученным и тренированным профи - и "партизаном". Профи силен тем, что в него вбиты правильные реакции (последовательности) для той или иной ситуации. Из которых он "на лету" составляет адекватные ответы на каждый вызов.
Напомню об утвержденных протоколах лечения в медицине, наконец об уставах и наставлениях в армии. Солдат от повстанца отличается именно владением эффективными бизнес-процессами. Бизнес-процессы везде - поэтому я удивляюсь их игнорированию.
Изложенный в статье подход с метриками, кроме прочего, требует организации мониторинга по набору параметров (адекватно выбранных). Это лишние расходы и проблемы с интерпретацией. Выявленная, оптимизированная и утвержденная последовательность шагов используется уже тысячи лет. А "гибкий" подход динамического мониторинга выглядит современно - но всегда ли он уместен?
Некоторая свобода и гибкость давным давно предоставляется наиболее обученным и результативным сотрудникам высшей квалификации. А когда этого для себя требуют все желающие?.. Да, еще важно помнить, что победителей не судят и самодеятельность сочтут уместной. Но в случае неудачи или провала вас быстренько назначат козлом отпущения. И строгий начальник, следователь или комиссия спросит вас, по какому нормативному документу вы действовали и почему его нарушили.
Согласен. Вся жизнь человека подчинена правилами, часто оформленными в протоколы - от правил вежливости и протокола этикета до уголовного кодекса. И эти правила (уголовный кодекс) даже более строгие, чем протоколы профессиональной деятельности. Соблюдение правил - абсолютно обязательное условие в любом виде деятельности, но оно никак не может быть (в смысле не должно быть) целью человека, если он хочет не то чтобы добиться успеха, но хотя бы получать зарплату. Я был директором и уволил бы любого сотрудника, если бы он не имел целью достижение результата. Но еще быстрее я увольнял сотрудников за нарушение правил. При этом для всех наемных работников (кроме директора) целью, конечно, не является бизнес-цель собственника. А вот директор отчитывается перед собственником о продвижении к бизнес-цели. Задача директора - трансформировать бизнес-цель в цель организации и доводить ее до сотрудников. Например в связи, где я работал, целью всех работающих было - удовлетворение потребностей клиентов в качественной связи и получении всех сопутствующих услуг. Компания была успешной, акционеры были довольны, сотрудники тоже.
.
В России ни один бизнес не ориентирован на результат. В иностранных компаниях всегда давали полную свободу действий для его достижения, в отечественных - "порядок не нужен, нужна суета" (дословная цитата)
Процесс vs результат — ложная дихотомия: на разных уровнях управления оптимизируются разные метрики