Технологии управления проектами меняются — и вместе с ними меняемся мы и наш мир. Особенно отчётливо это видно в ИТ. Раньше компании были вынуждены мыслить системно: обновления продуктов выходили раз в год, а то и реже, и новые версии нередко приносили не только функциональные улучшения, но и переработанную архитектуру.

Сегодня мы мыслим инкрементами. Обновления выпускаются с немыслимой прежде скоростью — Scrum, DevOps и сам современный темп работы сформировали этот подход. Менять архитектуру стало некогда: в инкремент это не укладывается, за спринт — не разрабатывается. В результате продукты всё чаще превращаются в корабли Тесея: после множества мелких правок в системе не остаётся ни одной «старой доски». Формально корабль полностью новый — все элементы заменены, — но по сути он изменился куда меньше, чем кажется.

Мы стали мыслить бэклогами, а не архитектурами. Образ мышления неизбежно отражается в продуктах, продукты формируют наш цифровой мир, а тот — в конечном итоге — нас самих. Так индивидуальность начинает подстраиваться под популярную методику, порождая однотипные проектные команды. При этом внутренне мы понимаем, что должно быть наоборот: методика обязана адаптироваться к компании, а не перекраивать её под себя.

Путь к подлинному успеху лежит через индивидуальность. Сложно победить, соревнуясь с командой, устроенной точно так же, как твоя собственная. Повторяя чужой опыт, ты идёшь по уже пройденной дороге, где все призы давно собраны. Ещё никто не стал миллионером, прочитав книгу «Как стать миллионером».

В первой статье цикла я показал, в чём методики управления проектами схожи. Во второй — как их можно совмещать. Это путь, на котором команда способна сформировать собственную проектную технологию: отражающую её индивидуальность и полезную уникальность. Это та траектория, где можно оставаться собой.

Но свобода всегда оборачивается ответственностью. Она требует понимать, как именно выбранный подход работает и почему он сработает именно у вас. Этой теме и посвящена данная статья — попытке показать, как сегментация неизбежно возникает внутри проекта, почему она не является уловкой или управленческим приёмом, а представляет собой нечто, присущее самой природе проектов.

Модель проекта

Рассмотрим сильно упрощённую схематическую модель проекта.

Все усилия, прикладываемые в проекте, условно можно разделить на две группы.

Производственные активности — это действия-протагонисты, которые непосредственно приближают нас к цели и двигают «сюжет» проекта вперёд.
Управляющие активности — это мероприятия, обеспечивающие то, чтобы производственные усилия оставались контролируемыми и действительно приводили к требуемому результату.

Здесь уместна простая метафора: производственные усилия — это скакун, стремящийся к цели, а управляющие — наездник, который ведёт его. По отдельности они значительно менее эффективны: наездник движется куда медленнее скакуна, зато знает путь и понимает, где и когда коня нужно остановить, направить или накормить.

Теперь рассмотрим отдельную исполняемую активность.

В каждый момент времени она находится в некотором состоянии, которое можно описать тремя вещами: насколько текущий результат соответствует поставленной цели, с каким качеством выполняется работа и насколько далеко мы продвинулись по времени относительно ожиданий. В начале работы активность далека от цели, а в идеале к моменту завершения она должна к ней полностью прийти — с нужным качеством и в ожидаемые сроки.

По ходу исполнения исполнители постоянно принимают локальные решения. Каждое из них немного меняет направление движения к результату. В идеальном случае эти решения выстраиваются в ровную, предсказуемую траекторию. На практике же неизбежны ошибки, неточности и допущения, из-за которых фактическое движение начинает отклоняться от оптимального пути. Это отклонение накапливается и отражает потерю управляемости процесса.

Важно, что после первого отклонения самостоятельно вернуться на оптимальную траекторию становится всё сложнее. Ошибки тянут за собой новые решения, и даже если они разумны в текущем контексте, они всё равно закрепляют исходное смещение.

Именно здесь появляется роль управляющих активностей. Их задача — периодически оценивать текущее направление работ и корректировать его, уменьшая накопленное отклонение. Однако такое воздействие не мгновенно и не идеально: оно требует времени и само по себе вносит погрешность. Даже при постоянном контроле суммарная ошибка, как правило, продолжает расти — просто медленнее.

В какой-то момент становится очевидно, что продолжение работ без паузы только усугубит ситуацию: отклонение растёт быстрее, чем управляющие воздействия успевают его компенсировать. Тогда выполнение активности необходимо остановить или замедлить, чтобы дать управлению возможность «догнать» процесс и вернуть его в контролируемое состояние.

В реальном проекте одновременно исполняется множество активностей, и отклонения накапливаются по всем направлениям сразу. Когда суммарная неопределённость проекта начинает расти быстрее, чем система управления способна её снижать, проект приходится останавливать — полностью или частично.

В этих вынужденных остановках и заключается суть сегментации.

Вернёмся к аналогии со скакуном. Когда наездник сбивается с пути, а сумерки уже близко, возникает естественное желание пришпорить коня и ускориться. Однако именно это чаще всего оказывается роковой ошибкой: движение в случайном направлении не приближает к цели, а может окончательно увести от неё, сделав её недостижимой.

В проектах решающую роль играет не скорость, а направление. Даже медленно, шаг за шагом двигаясь к цели, её можно достичь — при условии, что движение остаётся управляемым. Формула «шаг за шагом» и является лейтмотивом сегментации: её суть не в замедлении, а в сохранении контроля над движением.

Когда механизм явления выявлен, естественным образом возникает желание понять, как именно он работает, и научиться делать это лучше.

Производственная дезориентация

Очевидно, что корневая причина всех описанных проблем — отклонение производственных активностей от оптимального направления. Разберёмся, как именно это отклонение возникает.

Сразу несколько научных дисциплин указывают на один и тот же факт: картина мира у каждого человека субъективна. Мы по-разному воспринимаем одни и те же события, по-разному интерпретируем одинаковые формулировки и вкладываем разный смысл в одни и те же понятия. В таких условиях вполне закономерно, что исполнители одной и той же активности могут по-разному понимать её цель.

Именно здесь возникает первый источник отклонения — ещё до начала работы, на уровне интерпретации задачи. Возникает естественный вопрос: каким образом на этом этапе можно уменьшить расхождение в понимании цели?

Если стрелять в мишень, отдельные попадания неизбежно отклоняются от центра. Однако средняя точка между двумя выстрелами, как правило, оказывается ближе к центру мишени, чем каждый из них по отдельности. Это общее свойство случайных ошибок: если отклонения носят случайный характер, их усреднение снижает разброс.

Формально это означает следующее. Если индивидуальная ошибка понимания задачи имеет типичную величину разброса, то при объединении нескольких независимых точек зрения разброс среднего уменьшается пропорционально корню из их числа. Уже для двух человек это даёт снижение погрешности примерно в √2 раза — то есть почти на треть; для четырёх — вдвое.

В применении к проектам это означает, что групповая работа снижает риск искажения цели ещё до появления формальных механизмов контроля. Поэтому простое объединение людей в команды сразу снижает риск искажения цели, особенно на начальных этапах выполнения задач.

Этот же принцип объясняет работу простейшей управляющей активности. Сотрудник, выполняющий корректирующее воздействие, временно включается в работу команды. Даже без формальных процедур контроля само его присутствие статистически снижает вероятность ошибок — за счёт дополнительной точки зрения и сверки интерпретаций.

Существует и множество других способов снижения субъективных ошибок: корпоративные базы знаний, контрольные показатели, чек-листы, контрольные точки, ревью и разборы, тесты, тренинги и обучение. Однако по своей сути все они представляют собой лишь разные формы сублимации коллективной работы — её отложенный, заочный вариант, позволяющий зафиксировать и повторно использовать уже накопленный опыт.

Организация работ

Многие социологические и психологические наблюдения показывают, что человек склонен активнее включаться в работу по мере приближения срока её завершения. Этот эффект хорошо описывается Temporal Motivation Theory: мотивационный «вес» задачи растёт по мере сокращения оставшегося времени, даже если её объективная ценность не меняется. Иначе говоря, дедлайн усиливает фокус и интенсивность усилий.

Это устойчивая особенность человеческого поведения, которой сложно противостоять напрямую. Поэтому в управлении проектами разумнее не бороться с ней, а учитывать её при организации работ — выстраивая такие границы и сегменты, которые используют естественный рост мотивации, не допуская при этом потери контроля.

Элегантное решение этой проблемы предлагает Теория ограничений. На практике эксперты часто оценивают срок выполнения задачи как T₉₀ — время, в которое она будет завершена с вероятностью около 90%. Такой срок закладывает значительный запас, поэтому во многих случаях задача фактически выполняется раньше.

Более практичный подход состоит в том, чтобы определить срок T₅₀ — время, в которое задача укладывается с вероятностью 50%, — и использовать его в качестве целевого ориентира для исполнителей. При этом в конце задачи предусматривается специальный временной буфер размером T₉₀ − T₅₀.

В результате надёжность планирования не страдает: суммарный срок по-прежнему остаётся равным T₉₀. Однако для исполнителей появляется более реалистичный и мотивирующий временной ориентир T₅₀, что снижает прокрастинацию и улучшает управляемость процесса.

Как видно, данный подход фактически приводит к разбиению одной задачи на две активности: основную и методологическую. В некотором смысле это можно считать уловкой — более прямым решением была бы декомпозиция исходной задачи на несколько самостоятельных. В этом случае вместо одного дедлайна возникает несколько, что в общем случае повышает вовлечённость и оживляет ход работ за счёт более частых точек фокуса.

На уровне проекта в целом этот же принцип также оказывается применимым. Такое разбиение можно рассматривать как организационную сегментацию — частный случай искусственной сегментации, при котором работы структурируются не по содержанию результата, а по логике управления и удержания контроля.

Контроль исполнения

Практически любой компетентный исполнитель вынужден тратить часть своих усилий на самоконтроль — проверку результатов и исправление допущенных ошибок. В среднем на это уходит от 5 до 20 процентов рабочего времени. Для начинающих специалистов эта доля, как правило, значительно выше.

Фактически самоконтроль превращается в скрытую управляющую активность — ключевое слово здесь именно «скрытую». Пока на самоконтроль уходит допустимая доля усилий, он полезен: ускоряет работу, способствует росту квалификации и не нарушает рабочий поток. Однако если на самоконтроль начинает расходоваться более трети усилий, он превращается в источник потерь.

При этом решающую роль играют не прямые затраты рабочего времени, а упущенные возможности. Опыт, получаемый в ходе индивидуального самоконтроля, слабо накапливается и почти не масштабируется — он остаётся локальным и быстро обесценивается.

Напротив, выделенная сессия тестирования и отладки, выполняемая другим специалистом, как правило, предполагает фиксацию результатов, формализацию выводов и накопление знаний. Это создаёт условия для повышения зрелости не отдельного исполнителя, а компании в целом.

Поэтому самоконтролем необходимо управлять. В частности, важно формировать в команде толерантность к текущим ошибкам и общее понимание того, что ошибки — нормальная часть рабочего процесса. Критично не само их наличие, а ситуация, в которой на исправление незначительных отклонений тратится больше усилий, чем они объективно требуют.

Разумеется, данное рассуждение не применимо к системам с высокой ценой ошибки — критической инфраструктуре, медицинским системам или продуктам в промышленной эксплуатации.

Длительность задач

В процессе работы исполнители постоянно принимают локальные решения. Каждое из них вносит небольшой вклад в итоговый результат и смещает текущее состояние активности. При этом вероятное число действительно верных решений, как правило, существенно меньше числа возможных ошибок. Именно поэтому фактическое движение почти неизбежно отклоняется от оптимального направления.

Со временем такие отклонения накапливаются, и чем дольше длится задача, тем заметнее становится этот эффект. Для продолжительных активностей накопленная ошибка превращается в самостоятельный фактор риска, даже если отдельные решения по-отдельности выглядят разумными.

Дополнительно возникает эффект «туннельного зрения». Длительная работа в узком секторе задач приводит к утрате целостного представления о проекте: команда перестаёт видеть взаимосвязи, теряет синхронизацию с параллельными работами и начинает оптимизировать локальные цели в ущерб общей.

Простейшим ответом в такой ситуации становится искусственная декомпозиция длительной задачи на серию отдельных активностей. Однако сразу возникает вопрос: по какому критерию следует выполнять такое разбиение, если в самой задаче не заложено естественной структуры?

Гибкие методики предлагают очевидный вариант — разбиение по временным интервалам, спринтам. Это рабочее и широко применяемое решение, однако по своей природе оно остаётся прямолинейным приближением к существенно более сложной проблеме.

Искусство сегментирования заключается в умении прерываться в нужный момент: не слишком часто, но и без потери контроля. Останавливать не проект целиком, а гибко, в подлинном смысле этого слова — лишь те его части, которые в этом нуждаются, и выполнять коррекцию хирургически точно. Однако детальное описание механики сегментирования выходит за рамки данной статьи и требует отдельного разговора.

Неизбежные хлопоты: сегментация проектов как данность