В современном бизнесе принято полагаться на многозадачность, и оценка сотрудника как специалиста зависит от его способности выполнять несколько задач одновременно. IT-специалисты постоянно работают в нескольких проектах сразу. Всегда ли так было? Действительно ли многозадачность необходима? Какую реальную пользу она приносит? И есть ли ей альтернативы?
Однозадачность – это ретроним, придуманный для определения того, как разрабатывалось ПО раньше, до появления многозадачности. Под многозадачностью здесь понимается одновременная работа специалиста над несколькими проектами. Этот термин в таком понимании стал употребляться в современной бизнес-среде, где такой подход считается наиболее эффективным и таким, который позволит получить наиболее всего пользы от труда сотрудника. Можно сказать, что многозадачность, пусть и в меньшем масштабе, вполне присуща нашей жизни, на работе или вне ее. Между этими масштабами многозадачности есть много общего с точки зрения того, как мы ее организовываем, и того, как она влияет на нас самих.
Другая точка зрения
Когда мы говорим об опыте, полученном при работе в рамках Agile или Scrum, то всегда камнем преткновения становится идея о том, что команда работает гораздо лучше и эффективнее, если у нее постоянный состав и ее члены не заняты в других командах. В этом нет ничего нового. У нас есть многолетний опыт создания групп специалистов для решения особо трудных проблем, особенно во времена кризиса. И в то же время наши организации пришли к модели, где мультиспециалисты заняты одновременно во множестве проектов. Фактически, это единственно решение, позволяющее справляться со множеством вещей сразу. Считается, что это наиболее эффективный способ использовать «ограниченные ресурсы», то есть когда у вас мало специалистов, но все они широкого профиля.
Изменения даются тяжело. Для того чтоб менять процесс, необходима четкая причина, видение возможной выгоды и решительность. Сопротивление переменам вполне естественно, ведь люди чувствуют себя незащищённо, когда что-то меняется в их окружении. Если мы можем перейти к Lean thinking (бережливое производство), мы сможем использовать ключевые идеи «уважения к людям» и «постоянного совершенствования системы» для того, чтоб определить цель, просчитать выгоду и сделать первые шаги в сторону улучшения. Услышав слово «бережливый», многие люди начинают думать о том, как делать лучше то, что мы и так делаем неплохо. «Бережливость» также означает, что можно избавиться от большего количества ненужных затрат, разом прекратив неприбыльную, а значит ненужную, деятельность.
Затраты на многозадачность
Когда человек переключается с одного проекта на другой, это всякий раз приводит к затратам. Во-первых, смена контекста требует времени. Мы все знаем, что простые сбои в работе из-за телефонных звонков требуют от 15 минут для того, чтоб заново сосредоточиться [1]. Чем сложнее задача, тем больше времени уйдет на то, чтоб переключиться [2].
Если вы работаете более чем над двумя проектами, затраты могут быть еще выше. Если вы давно не возвращались к одному из проектов, то вам может понадобитьс�� много времени на то, чтоб вспомнить, на чем вы там остановились. Соответственно, если вы переключаетесь постоянно, существенную часть вашего рабочего времени составит время, потраченное на переключение с одного контекста на другой.
Некоторые исследования показывают, что люди могут довольно успешно переключаться между двумя контекстами для выполнения простых задач [3]. Если речь идет о краткосрочных переключениях, то их успешность связана с активностью полушарий головного мозга. Дело в том, что человеческий мозг, с известной эффективностью, может справляться с двумя разными задачами одновременно, но только в течение небольшого промежутка времени. Для переключений на более серьезные задачи потребуется время. Джерри Вайнберг [4] привел график увеличения временных затрат на переключение с увеличением количества проектов. При расчетах было принято, что на каждое переключение уходит около 10% времени. Но в реальности эта цифра может быть гораздо больше.
Х: количество проектов.
Y: процент времени.
Когда человек работает в команде — свободно прикрепленной к проекту или же команде Agile-образца — затраты на переключение наслаиваются: если член команды отлучается для выполнения какой-то другой задачи, команда теряет в эффективности, а когда отсутствовавший человек возвращается, команда тратит время на то, чтоб ввести его в курс дела.
Agile и многозадачность
Постойте-ка, скажете вы. Agile-команды многофункциональны, они занимаются самыми разными вещами ежедневно. Это и разработка требований, и анализ, и проектирование, и тестирование, и программирование. Разве это не многозадачность? Все дело в широте контекста. Резкие переходы между далекими друг от друга технологиями или темами требуют больше времени. Мозг нормально справляется с переключениями между похожими задачами. В случае сосредоточенной на узкой задаче команды все задачи выполняются в рамках узкого набора технологий и функций. Одновременного внимания удостаивается всего несколько аспектов. Контекст узок, даже если задачи в его рамках разнообразны. К тому же, Agile включает набор методов, помогающих не потерять фок��с, — совместная работа, доска с задачами, автоматизированное тестирование, ретроспекция. Перескакивание и одного контекста на совершенно другой — другие проекты, другие сотрудники, другие участники процесса — вот что вызывает неудобства.
Нейробиология многозадачности
Человеческий мозг хорошо показывает себя при внутренней многозадачности. Он занимается этим постоянно. Многие отделы мозга работают в связке или независимо друг от друга каждую минуту. Будь все иначе — наша жизнедеятельность была невозможна в сложной и изменчивой среде. Большинство задач мозг выполняет неосознанно — фильтрует информацию, переданную органами чувств, интегрирует подобную информацию, перемещает данные из краткосрочной памяти в долгосрочную, стимулирует работу сердца и легких.
В то же время нам нужно выполнять множество внешних задач –— вести машину, одновременно смотреть на карту и слушать по радио сообщения о ситуации на дороге, говорить по телефону и готовить обед, планировать отпуск и работать в саду. Некоторые задачи, вроде складывания белья или ходьбы, делаются механически и не требуют затрат на переключения. Другие, вроде просмотра документа или переименования метода, могут быть доведены до автоматизма со временем. Но разработка ПО гораздо сложнее. В большинстве случаев автоматическое переключение с задачи на задачу удается без потерь, но у всего есть предел [5].
Из-за переключения между проектами при выполнении широкого спектра задач может возникнуть необходимость переделывать по второму разу. Человеческий мозг обладает памятью двух видов — долгосрочной и краткосрочной. Существуют механизмы перемещения данных между ними. Нет никакой гарантии, что все будет перемещено должным образом и что информация будет на выходе той же, что и на входе. Новая информация должна сохраняться в краткосрочной памяти определенное время с тем. Чтоб попасть в долгосрочную. Например, зубрежка перед экзаменом поможет получить хорошую оценку, но через пару недель вы мало что вспомните из того, что зазубрили. Именно поэтому может быть сложно, на чем вы закончили в одном из проектов, если давно к нему не возвращались, и с высокой вероятностью это будет именно та информация, которая будет необходима для того, чтоб продолжить работу.
В исследовании упоминается перечень аспектов, в которых многозадачность может оказаться вредной. В частности:
Однозадачность в работе Agile-команд
Некоторые современные технологические методики позволяют улучшить сосредоточенность. Например:
Однозадачность в компаниях
Аргументы против многозадачности известны давно, и в то же время, в современной корпоративной культуре прижилась эта форма «распределения нагрузки» для максимально эффективного использования человеческих ресурсов. Мы свободно группируем команды из людей. Обладающих необходимыми навыками, которые частично заняты в нескольких проектах сразу. Можно ли ожидать хорошей производительности от команды парт-таймеров? Или мы просто привыкли считать более важным, что все постоянно выглядят крайне занятыми?
Самое сложное в обучении новому — отк��з от старых привычных путей. Это так же справедливо в случае с организациями, как и с людьми — сложно совершить ментальный скачок от того, что уже известно, к тому, что может сработать лучше. Вот простой наглядный аргумент, который поможет не только проще провести людей через перемены, но и принесет материальную выгоду.
Простой сценарий, показанный на Рисунке 2, иллюстрирует работу 4 людей на 3 проектах. Динамика та же, что и для более крупных проектов с большим количеством занятых специалистов. В первом сценарии люди заняты одновременно в 3 проектах.
По вертикали — сотрудники, по горизонтали — недели (20).
Рисунок 3 иллюстрирует второй сценарий, где те же люди из одной команды завершают проекты последовательно. Этот сценарий может вызвать консервативное предположение, что нет никакой выгоды от командной работы и снижения количества необходимых переключений с проекта на проект. Обратите внимание, что все проекты завершены к одной и той же дате в обоих сценариях, но проекты 2 и 3 во втором случае завершаются быстрее. Представьте, какую выгоду можно из этого извлечь.
При отсутствии необходимости переключаться и приблизительно 10-процентному приросту продуктивности труда благодаря одновременной и сосредоточенной командной работе можно было бы ожидать, что все три проекта будут завершены даже быстрее, как показано на Рисунке 4.
Разнообразие подслащает жизнь
Что же, многозадачность очевидно вредна, и мы никогда не должны ее использовать, верно? Тогда как же это совместимо с идеей о том, что разнообразие — это то, что делает жизнь интереснее? Исследования человеческого мозга показали, что все новое привлекает — оно стимулирует выброс допамина, нейромедиатора, который заставляет нас желать большего [11]. Ответ на этот вопрос — разумные сфокусированность и масштаб. Если перемена контекста слишком резка, многозадачность плохо сказывается на сотрудниках и их товарищах по команде. Если эта смена предполагает переключение между близкими контекстами, она вписывается в рамки возможностей мышления и приносит хороший результат. При работе в Agile-команде мы приобретаем хороший новый опыт, учась друг у друга и стимулируя выделение нейромедиаторов, ответственных за чувство успеха и хорошо сделанного дела.
Выводы
Переключение между разными видами деятельности в рамках нескольких проектов отбирает время и требует затрат на организацию. Чем в большем количестве проектов участвует человек, и чем они сложнее, тем выше будут затраты. Сосредотачиваясь на одном аспекте работы на более долгий промежуток времени, человек может работать гораздо более эффективно. Собирая команды с учетом того, что проекты буду реализовываться поочередно, можно сократить затраты на смены контекста и получить больше выгоды от сплоченной работы команды.
Ссылки
[1] Slow Down, Brave Multitasker, and Don’t Read This in Traffic
[2] Multitasking Can Make You Lose… Um… Focus
[3] Motivated Multitasking: How the Brain Keeps Tabs on Two Tasks at Once (Scientific American).
[4] Weinberg, G.M. Quality Software Management: Vol. 1 System Thinking. New York. Dorset House, 1992.
[5] See «Hang up and Drive» (a video from the book «Brain Rules») for a quick description of what happens when you drive and talk on a cell phone at the time.
[6] The Neuroscience of Leadership
[7] Studies show multitasking makes you stupid
[8] The Madness of Multitasking (Psychology Today)
[9] Slow Down, Brave Multitasker, and Don’t Read This in Traffic
[10] «Your Brain At Work», David Rock
[11] Multitasking: The Brain Seeks Novelty
Однозадачность – это ретроним, придуманный для определения того, как разрабатывалось ПО раньше, до появления многозадачности. Под многозадачностью здесь понимается одновременная работа специалиста над несколькими проектами. Этот термин в таком понимании стал употребляться в современной бизнес-среде, где такой подход считается наиболее эффективным и таким, который позволит получить наиболее всего пользы от труда сотрудника. Можно сказать, что многозадачность, пусть и в меньшем масштабе, вполне присуща нашей жизни, на работе или вне ее. Между этими масштабами многозадачности есть много общего с точки зрения того, как мы ее организовываем, и того, как она влияет на нас самих.
Другая точка зрения
Когда мы говорим об опыте, полученном при работе в рамках Agile или Scrum, то всегда камнем преткновения становится идея о том, что команда работает гораздо лучше и эффективнее, если у нее постоянный состав и ее члены не заняты в других командах. В этом нет ничего нового. У нас есть многолетний опыт создания групп специалистов для решения особо трудных проблем, особенно во времена кризиса. И в то же время наши организации пришли к модели, где мультиспециалисты заняты одновременно во множестве проектов. Фактически, это единственно решение, позволяющее справляться со множеством вещей сразу. Считается, что это наиболее эффективный способ использовать «ограниченные ресурсы», то есть когда у вас мало специалистов, но все они широкого профиля.
Методология Agile все ставит с ног на голову. Мы формируем команды сотрудников, сосредоточенные на небольшом наборе одномоментных задач. Вместо того, чтоб ставить задачи и гонять по ним людей, мы формируем команду и прогоняем поток задач сквозь нее. Мы тянем, а не толкаем.
Изменения даются тяжело. Для того чтоб менять процесс, необходима четкая причина, видение возможной выгоды и решительность. Сопротивление переменам вполне естественно, ведь люди чувствуют себя незащищённо, когда что-то меняется в их окружении. Если мы можем перейти к Lean thinking (бережливое производство), мы сможем использовать ключевые идеи «уважения к людям» и «постоянного совершенствования системы» для того, чтоб определить цель, просчитать выгоду и сделать первые шаги в сторону улучшения. Услышав слово «бережливый», многие люди начинают думать о том, как делать лучше то, что мы и так делаем неплохо. «Бережливость» также означает, что можно избавиться от большего количества ненужных затрат, разом прекратив неприбыльную, а значит ненужную, деятельность.
Затраты на многозадачность
Когда человек переключается с одного проекта на другой, это всякий раз приводит к затратам. Во-первых, смена контекста требует времени. Мы все знаем, что простые сбои в работе из-за телефонных звонков требуют от 15 минут для того, чтоб заново сосредоточиться [1]. Чем сложнее задача, тем больше времени уйдет на то, чтоб переключиться [2].
Если вы работаете более чем над двумя проектами, затраты могут быть еще выше. Если вы давно не возвращались к одному из проектов, то вам может понадобитьс�� много времени на то, чтоб вспомнить, на чем вы там остановились. Соответственно, если вы переключаетесь постоянно, существенную часть вашего рабочего времени составит время, потраченное на переключение с одного контекста на другой.
Некоторые исследования показывают, что люди могут довольно успешно переключаться между двумя контекстами для выполнения простых задач [3]. Если речь идет о краткосрочных переключениях, то их успешность связана с активностью полушарий головного мозга. Дело в том, что человеческий мозг, с известной эффективностью, может справляться с двумя разными задачами одновременно, но только в течение небольшого промежутка времени. Для переключений на более серьезные задачи потребуется время. Джерри Вайнберг [4] привел график увеличения временных затрат на переключение с увеличением количества проектов. При расчетах было принято, что на каждое переключение уходит около 10% времени. Но в реальности эта цифра может быть гораздо больше.
Рисунок 1. График увеличения временных затрат на переключениеХ: количество проектов.
Y: процент времени.
Когда человек работает в команде — свободно прикрепленной к проекту или же команде Agile-образца — затраты на переключение наслаиваются: если член команды отлучается для выполнения какой-то другой задачи, команда теряет в эффективности, а когда отсутствовавший человек возвращается, команда тратит время на то, чтоб ввести его в курс дела.
Agile и многозадачность
Постойте-ка, скажете вы. Agile-команды многофункциональны, они занимаются самыми разными вещами ежедневно. Это и разработка требований, и анализ, и проектирование, и тестирование, и программирование. Разве это не многозадачность? Все дело в широте контекста. Резкие переходы между далекими друг от друга технологиями или темами требуют больше времени. Мозг нормально справляется с переключениями между похожими задачами. В случае сосредоточенной на узкой задаче команды все задачи выполняются в рамках узкого набора технологий и функций. Одновременного внимания удостаивается всего несколько аспектов. Контекст узок, даже если задачи в его рамках разнообразны. К тому же, Agile включает набор методов, помогающих не потерять фок��с, — совместная работа, доска с задачами, автоматизированное тестирование, ретроспекция. Перескакивание и одного контекста на совершенно другой — другие проекты, другие сотрудники, другие участники процесса — вот что вызывает неудобства.
Нейробиология многозадачности
Человеческий мозг хорошо показывает себя при внутренней многозадачности. Он занимается этим постоянно. Многие отделы мозга работают в связке или независимо друг от друга каждую минуту. Будь все иначе — наша жизнедеятельность была невозможна в сложной и изменчивой среде. Большинство задач мозг выполняет неосознанно — фильтрует информацию, переданную органами чувств, интегрирует подобную информацию, перемещает данные из краткосрочной памяти в долгосрочную, стимулирует работу сердца и легких.
В то же время нам нужно выполнять множество внешних задач –— вести машину, одновременно смотреть на карту и слушать по радио сообщения о ситуации на дороге, говорить по телефону и готовить обед, планировать отпуск и работать в саду. Некоторые задачи, вроде складывания белья или ходьбы, делаются механически и не требуют затрат на переключения. Другие, вроде просмотра документа или переименования метода, могут быть доведены до автоматизма со временем. Но разработка ПО гораздо сложнее. В большинстве случаев автоматическое переключение с задачи на задачу удается без потерь, но у всего есть предел [5].
Из-за переключения между проектами при выполнении широкого спектра задач может возникнуть необходимость переделывать по второму разу. Человеческий мозг обладает памятью двух видов — долгосрочной и краткосрочной. Существуют механизмы перемещения данных между ними. Нет никакой гарантии, что все будет перемещено должным образом и что информация будет на выходе той же, что и на входе. Новая информация должна сохраняться в краткосрочной памяти определенное время с тем. Чтоб попасть в долгосрочную. Например, зубрежка перед экзаменом поможет получить хорошую оценку, но через пару недель вы мало что вспомните из того, что зазубрили. Именно поэтому может быть сложно, на чем вы закончили в одном из проектов, если давно к нему не возвращались, и с высокой вероятностью это будет именно та информация, которая будет необходима для того, чтоб продолжить работу.
В исследовании упоминается перечень аспектов, в которых многозадачность может оказаться вредной. В частности:
- Есть доказательства, что многозадачность на самом деле вредит краткосрочной памяти, и не только в случае с темами, которых она касается, но на в целом на зоны коры, ответственные за этот тип памяти. Многозадачность вызывает стресс, который, в свою очередь, приводит в действие отделы мозга, ответственные за чувство личной безопасности, оттягивая на них ресурсы, необходимые для нервной деятельности более высокого уровня [6]. Стресс также может вредить нервным клеткам, ответственным за запоминание новой информации. [7]
- Мы более склонны к ошибкам, когда переключаемся с задачи на задачу, а это значит, что качество нашей работы снижается [8]. Конечно, затраты на проект при этом возрастают — ошибки необходимо исправлять.
- Некоторые отделы головного мозга работают лишь последовательно и не способны выполнять задачи параллельно [9].
- Предлобная зона коры, то есть отдел мозга, ответственный за сложные когнитивные функции и принятие решений, потребляет больше всего ресурсов [10]. Дополнительная нагрузка вследствие многозадачности приведет к быстрому истощению и нарушению когнитивной функции, а также к большей потребности в восстановлении.
Однозадачность в работе Agile-команд
Некоторые современные технологические методики позволяют улучшить сосредоточенность. Например:
- Test Driven Development позволяет сфокусировать технические задачи на узких вопросах, требующих мало времени.
- Continuous integration помогает немедленно сосредоточиться на поломанной сборке или участке, непрошедшем тест.
- Парное программирование помогает двум людям сосредоточиться на коротком участке кода.
Однозадачность в компаниях
Аргументы против многозадачности известны давно, и в то же время, в современной корпоративной культуре прижилась эта форма «распределения нагрузки» для максимально эффективного использования человеческих ресурсов. Мы свободно группируем команды из людей. Обладающих необходимыми навыками, которые частично заняты в нескольких проектах сразу. Можно ли ожидать хорошей производительности от команды парт-таймеров? Или мы просто привыкли считать более важным, что все постоянно выглядят крайне занятыми?
Самое сложное в обучении новому — отк��з от старых привычных путей. Это так же справедливо в случае с организациями, как и с людьми — сложно совершить ментальный скачок от того, что уже известно, к тому, что может сработать лучше. Вот простой наглядный аргумент, который поможет не только проще провести людей через перемены, но и принесет материальную выгоду.
Простой сценарий, показанный на Рисунке 2, иллюстрирует работу 4 людей на 3 проектах. Динамика та же, что и для более крупных проектов с большим количеством занятых специалистов. В первом сценарии люди заняты одновременно в 3 проектах.
Рисунок 2. Сотрудники, занятые в нескольких проектах одновременноПо вертикали — сотрудники, по горизонтали — недели (20).
Рисунок 3 иллюстрирует второй сценарий, где те же люди из одной команды завершают проекты последовательно. Этот сценарий может вызвать консервативное предположение, что нет никакой выгоды от командной работы и снижения количества необходимых переключений с проекта на проект. Обратите внимание, что все проекты завершены к одной и той же дате в обоих сценариях, но проекты 2 и 3 во втором случае завершаются быстрее. Представьте, какую выгоду можно из этого извлечь.
Рисунок 3. Команда выполняет проекты поочередно.При отсутствии необходимости переключаться и приблизительно 10-процентному приросту продуктивности труда благодаря одновременной и сосредоточенной командной работе можно было бы ожидать, что все три проекта будут завершены даже быстрее, как показано на Рисунке 4.
Рисунок 4. Досрочное завершение проекта благодаря однозадачности и сплоченной работе.Более детально эта тема раскрыта в работе Джоанны Ротман «Manage Your Project Portfolio».
Разнообразие подслащает жизнь
Что же, многозадачность очевидно вредна, и мы никогда не должны ее использовать, верно? Тогда как же это совместимо с идеей о том, что разнообразие — это то, что делает жизнь интереснее? Исследования человеческого мозга показали, что все новое привлекает — оно стимулирует выброс допамина, нейромедиатора, который заставляет нас желать большего [11]. Ответ на этот вопрос — разумные сфокусированность и масштаб. Если перемена контекста слишком резка, многозадачность плохо сказывается на сотрудниках и их товарищах по команде. Если эта смена предполагает переключение между близкими контекстами, она вписывается в рамки возможностей мышления и приносит хороший результат. При работе в Agile-команде мы приобретаем хороший новый опыт, учась друг у друга и стимулируя выделение нейромедиаторов, ответственных за чувство успеха и хорошо сделанного дела.
Выводы
Переключение между разными видами деятельности в рамках нескольких проектов отбирает время и требует затрат на организацию. Чем в большем количестве проектов участвует человек, и чем они сложнее, тем выше будут затраты. Сосредотачиваясь на одном аспекте работы на более долгий промежуток времени, человек может работать гораздо более эффективно. Собирая команды с учетом того, что проекты буду реализовываться поочередно, можно сократить затраты на смены контекста и получить больше выгоды от сплоченной работы команды.
Ссылки
[1] Slow Down, Brave Multitasker, and Don’t Read This in Traffic
[2] Multitasking Can Make You Lose… Um… Focus
[3] Motivated Multitasking: How the Brain Keeps Tabs on Two Tasks at Once (Scientific American).
[4] Weinberg, G.M. Quality Software Management: Vol. 1 System Thinking. New York. Dorset House, 1992.
[5] See «Hang up and Drive» (a video from the book «Brain Rules») for a quick description of what happens when you drive and talk on a cell phone at the time.
[6] The Neuroscience of Leadership
[7] Studies show multitasking makes you stupid
[8] The Madness of Multitasking (Psychology Today)
[9] Slow Down, Brave Multitasker, and Don’t Read This in Traffic
[10] «Your Brain At Work», David Rock
[11] Multitasking: The Brain Seeks Novelty
