Привет! На связи Денис, RTE в компании «Автомакон».

Про первые 2 шага можно прочитать тут

Сегодня заметка короткая в связи с тем, что следующая часть будет довольно объемной. К тому же, не хочется заставлять вас ждать. Кроме того, сегодня как раз расскажу про обновленный шаг модели.

3. Создание видения

В прошлый раз мы вплотную подобрались к трансляции изменений сотрудникам, но прежде, чем их доносить, нужно достаточно четко сформулировать видение этих изменений. Кроме конкретности оно должно быть достаточно вдохновляющим, чтобы вовлечь сотрудников. В этом плане на помощь может прийти инструментарий Objectives and Key Results (OKR). Постарайтесь использовать простые формулировки, понятные каждому сотруднику, чтобы это не стало очередной высокопарной, но никому не понятной целью.

Когда видение готово, руководитель компании, департамента или команды транслирует его сотрудникам. Чем больше каналов он использует, тем лучше, ведь в современном мире из-за избытка информации велика вероятность не заметить важное сообщение в обилии писем, чатов и встреч. Используйте «живое» выступление с возможностью у сотрудников задать вопросы в процессе, рассылку через электронную почту и в корпоративных чатах.

4. Создание армии волонтеров

Именно этот шаг поменял в новой модели Дж. Коттер. В прошлой версии этот шаг был больше про коммуникацию видения изменений, что тоже немаловажно, но, вероятно, вы заметили, что я подчеркнул это в прошлом шаге.

В новой версии Джон Коттер, опираясь на десятки лет своего опыта и опыта коллег, подсвечивает важность вовлечения волонтеров в процесс каких бы то ни было изменений.

Критически важно вовлечь добровольцев на ранних этапах – сразу после обнародования видения. Логичный вопрос: для чего?

Есть две основных цели:

Проработка реализации изменений с учетом опыта и мнения сотрудников на местах.
Получение большого числа амбассадоров.

Почему важно вовлечение волонтеров в проработку реализации? Очень частая ошибка, когда руководители и стратеги детализируют какое-то изменение с учетом мирового опыта и лучших практик, при этом упускают знания и опыт сотрудников своей же компании, которые, возможно, уже давно используют часть внедряемых практик, либо знают о каких-то ограничениях, которые могут препятствовать трансформации в том виде, который задумал узкий круг лиц. Такие ситуации, к сожалению, не редки, когда, например, внедряются метрики, несовместимые с контекстом 1/3 команд компании, либо при попытках научить продакт-менеджеров ставить цели в формате OKR с амбицией +30%, а они уже второй год живут с очень хорошими измеримыми целям с амбиций +100%.

Вторая цель привлечения добровольцем не менее важна. Когда люди участвуют в проработке изменения или даже в обсуждении того, как они будут воплощаться, у них появляется чувство владением этими изменениями, они уже воспринимают концепцию изменений отчасти своим детищем или как минимум они понимают причины тех или иных решений, принятых рабочей группой. Что это дает? Такие сотрудники будут главными союзниками изменений внутри команд, отделов и департаментов. Кто-то будет ярым амбассадором, убеждающим коллег начать внедрять изменения в работу иногда даже до официального старта или, например, сформировав пилотную группу. Другие будут скорее снижать негатив и непонимание своих коллег, объясняя, почему принято то или иное решение в рамках трансформации, ибо сами участвовали в обсуждениях.

***

В следующий раз расскажу про то, как важно не забыть изменить систему целеполагания, структуру, систему бюджетирования и систему мотивации, даже если необходимо внедрить простые процессные изменения.

Новая модель внедрения изменений Джона Коттера. Часть 2