Comments 10
Ценность метрик понятна, но как избавлялись от субъективной части оценки, например, спринта? Впечатления у всех разные могут быть, а правильная/полезная оценка все-таки подразумевает объективность (или попытку).
Не с необходимостью полезная оценка должна быть объективной. Для оценки человеческого опыта, не может быть не субъективных данных, любые другие либо профанация, либо имеют слишком неинформативное содержание.
Полностью согласен. На самом деле, именно субъективность — главный источник ценности в оценке командной работы.
Когда инженер пишет:
«Спринт был тяжёлым, но я наконец понял, как работает продукт» — это не просто оценка, это инсайт :)
А когда он пишет:
«Опять всё на последний день, не успеваю» — это не жалоба, это сигнал о проблеме в планировании.
Я сознательно не заменял субъективность метриками, а наоборот — научился её читать.
Теперь мы знаем:
Где люди устают
Где растёт экспертиза
Где нужно вмешаться до кризиса
Человеческий опыт — это не шум. Это сигнал. Главное — научиться его слышать.
Спасибо за вопрос — он очень точный.
Да, субъективность на первых этапах была огромной. Я не пыталась её убрать — я решил её структурировать.
Вот как это делали:
Ввели шкалу оценки спринта от 1 до 10:
10 - спринт прошёл чётко, все ключевые задачи выполнены, команда в потоке
..
5 - были сложности, но в целом по плану
..
1 — Всё плохо, хаос, срывы, команда выгорела
Каждая оценка сопровождалась комментарием: что именно пошло не так или что сработало хорошо.
Через 2–3 месяца стали сравнивать оценки и комментарии — и увидели паттерны: например, если 3 человека ставят «3» и пишут про «нехватку времени на онбординг» — это уже не субъективность, а сигнал.
Итог: мы не боролись с субъективностью, а сделали её частью системы сбора данных. Со временем она стала основой для объективных выводов.
Серьезное дело - даже не с нуля начинали, а с минуса. Про разработчиков понравилось, терпеливые они у вас.
😄 Да, терпение у них — как у святых.
На самом деле, разработчики — это наши внутренние клиенты, и они могли бы просто сказать: «не будем помогать, это не наша задача», но они пошли навстречу, хотя:
. У них были свои дедлайны
. Они не обязаны были обучать нашу команду
. Им пришлось тратить время на объяснение базовых вещей
Мы это очень ценим!
И, честно, первые месяцы были не про «я пришёл и всё изменил», а про «я пришёл и попросил помощи».
Теперь, кстати, обратная связь пошла и в другую сторону — PS помогает разработке с тестированием в полях, частично с документированием и обратной связью от клиентов.
Это уже не помощь, а партнёрство.
Стало ли нам лучше? Да — значительно лучше.
Нам - это кому? Что лично вам стало луше - несомненно. Владельцам бизнеса - без вопросов. А рядовым работникам вашего подразделения чем лучше стало? Стали больше получать? Менее интенсивно работать? Не раскроете ли эту часть темы?
Отличный, важный и честный вопрос. Слово «нам» — не метафора. Я говорю именно о команде PS.
Что изменилось для рядовых инженеров:
1. Меньше рутины и хаоса . Раньше 70% времени уходило на «тушение пожаров». Теперь — на внедрение и развитие.
Меньше стресса, больше смысла в работе.
2. Прозрачность и предсказуемость
Стало понятно:
. Что делать
. Когда
. Зачем
. Кто за что отвечает
Люди интегрированы в процессы перестали чувствовать себя «винтиками».
3. Рост и развитие
Мы ввели:
. Онбординг с обратной связью
. Запустили матрицу зрелости 2.0
. Регулярные аттестации
Стало понятно, куда расти.
Сейчас в работе карьерная матрица и процедура оценки.
4. Обратная связь и признание
Раньше очень редко говорили: «спасибо, ты хорошо сделал». Теперь ретроспективы, благодарности, NPS — всё это часть открытой культуры.
Люди знают, что их слышат и видят.
5. Оклады и нагрузка
Да, оклады росли — по результатам аттестаций и рыночной корректировке.
А нагрузка?
. Интенсивность осталась высокой, но теперь она осознанная, а не хаотичная.
. Люди работают в потоке, а не «выгребают».
Итог: лучше стало не только бизнесу, но и тем, кто этот бизнес делает каждый день.
Здесь есть очень много того, что обратно по факту написанного, и касаемо зарплатный ожиданий (галерные дела) и касаемо процессов, быть не значит казаться. А до быть идти ещё ровно столько же сколько нужно, ибо щага не сделано.
Средний менеджмент похож на Помпею , а инакомыслие и свобода слова парицаеца и наказывается. Под капотом там жигули, а не бентли.
Вопрос, какой процент информации о реальных сроках и их выполнения утаивается и замалчивается при таком ведение дел?
Какова реальная текучка кадров линейный должностей при таких подходах?
Сроки мы не скрываем ни от команды, ни от руководства компании. Есть статистика, есть метрики. То же касается и текучести кадров (менее 10% в год, если интересно), и других аспектов.
Тем не менее, нас есть за что критиковать и нам есть что улучшать. Я не считаю, что у нас все идеально, мы работаем и развиваемся дальше - про это написано в статье. Тем более, в тексте описан первый год, когда проблем было гораздо больше по сравнению с сейчас.
Как построить Professional Services, или Разработчики должны заниматься разработкой