Привет, Хабр.
Меня зовут Станислав Нижник. Я ведущий системный аналитик в MedTech-компании СберЗдоровье.
В этой статье я расскажу, как мы запустили «Книжный клуб» для системных аналитиков внутри нашей компании, почему мы не читаем на нем книги, как он менялся со временем, какие сложности мы решали. Ну и о том, зачем вообще мы создали «Книжный клуб».
Небольшое вступление
Когда я только начинал работать системным аналитиком, меня часто не покидало чувство, что я чего-то не знаю, что-то упускаю. Коллеги в чате аналитиков регулярно делились статьями, ссылками, инструментами, и я, наблюдая за этим, ощущал лёгкое напряжение: вроде бы я уже в профессии, но всё ещё не чувствую себя «достаточно экспертом». Это, конечно, был синдром самозванца — и, возможно, он знаком почти всем.
Мне захотелось не просто читать всё подряд в одиночку, а иметь возможность обсудить материал с другими, задать вопросы, когда что-то непонятно, и услышать ответы от тех, кто уже сталкивался с этой темой на практике.
Одновременно я понял, что если у меня есть пробелы, то наверняка они есть и у других. А если так — почему бы не собраться и не обсудить всё это вместе? Так появилась идея «Книжного клуба» — пространства, где мы могли бы вместе читать статьи и разбирать сложные темы, а главное — учиться друг у друга.
Получилось своего рода взаимное менторство: у каждого есть своя экспертиза, и в ходе обсуждения она начинает работать на всю команду.
С чего мы начали
Итак, в нашей реализации «Книжный клуб» — это отдельный формат командной встречи.
Изначально встречи Клуба проводились по следующему принципу:
Организатор (я) выбирал определенную тему, находил по ней материалы (это могли быть видео, подкасты, статьи) и готовил общий анонс.
Во время подготовки организатор изучал выбранные материалы и выбирал вопросы, на которые сам не мог найти ответ. Одновременно перед встречей аналогичным образом готовились и другие участники клуба.
На самой встрече организатор должен был кратко пересказать суть выбранных материалов, накинуть свои вопросы, дополнить вопросами остальных, и после начиналась общая дискуссия.
Если во время встречи оставались вопросы, на которые не смогли найти ответ «здесь и сейчас», назначался ответственный, который искал ответы уже самостоятельно (без дедлайнов и принуждений — достаточно было просто поделиться ответом со всеми, если он вдруг будет найден).
План и структура встречи выглядели примерно следующим образом.
Цель | Подготовка и инфо | Участники | Время, мин |
Сбор участников, формулировка задачи | Подключение участников. Приветствие. | Все | 5 |
Обзор материалов | Ведущий рассказывает основные мысли из материалов, приложенных к встрече. | Все | 15 |
Вопросы от ведущего | Ведущий выкидывает на обсуждение вопросы, которые у него остались после изучения материалов. | Все | 5 |
Обсуждение вопросов от ведущего и остальных участников | Ведущий и участники фиксируют (в Miro или на странице в Wiki) ответы на вопросы и идеи по теме встречи. | Все | 30 |
Подведение итогов | Смотрим открытые вопросы. Обсуждаем, кто возьмет на себя поиск ответов. | Все | 5 |
Рабочее пространство во время дискуссии формировалось довольно активно. Для примера, скрин с одной из встреч.
Здесь:
текст слева — краткая выжимка из материалов, подготовленных к встрече;
желтые стикеры внизу — вопросы для обсуждения;
стикеры и схемы по центру — мысли, озвученные во время встречи.
Как вы видите по скрину, иногда мы обсуждали темы, не относящиеся напрямую к системному анализу (микрофронтенды). Это стало одной из сложностей, о которых я напишу чуть ниже.
Первые встречи и первые проблемы
После первых трех встреч «Книжного клуба» мы заметили, что вовлеченность команды стала снижаться. Мы начали искать причины — для этого мы собрали обратную связь со всех аналитиков. Проанализировав данные, мы выделили несколько проблем формата.
Обязательная подготовка. Ко встрече нужно было основательно готовиться: изучать материалы, искать дополнительную фактуру, формулировать вопросы. Это занимало довольно много времени, которого многим и так не хватало.
Темы мало касались работы. Изначально встречи «Книжного клуба» были ориентированы на расширение смежной экспертизы или разбор тем, которые не нужны команде «здесь и сейчас». Вместе с тем, несмотря на то, что все нацелены на развитие, приоритетными всё же были рабочие задачи.
Отсутствие выбора. Тему встречи определял организатор, а встречных предложений от участников не было. Как результат, было сложно найти тему, интересную большинству. Из-за этого люди еще на этапе рассылки понимали, что встреча не будет для них полезной, поэтому просто не шли на нее.
Общая занятость. Для проведения встречи нужно было найти время, когда все системные аналитики свободны. Но из-за общей занятости выбрать слот, удобный для всех, было сложно. Поэтому встречи были нерегулярными, а артефакты, разработанные по их итогам, за это время успевали потеряться.
В общем, мы решили изменить формат встречи, чтобы постараться устранить эти недостатки.
Новый формат
Новый подход к выбору тем
В первую очередь мы решили сместить фокус встреч на темы, которые возможно являются «базой», но зато точно будут полезны системным аналитикам. Это такие блоки, как:
работа с требованиями;
моделирование бизнес-процессов;
базы данных;
интеграции;
архитектура;
софт-скиллы.
Далее с помощью нейросетей мы составили предварительную программу тем на ближайшие полгода. Для более гибкого выбора тем мы сделали два списка: с темами попроще и посложнее.
Одновременно с этим мы создали инициативные группы под каждый блок тем. В их зону ответственности мы отдали окончательное формирование тем, подготовку материалов и выступления в рамках встреч «Книжного клуба».
Новая структура
Изменили мы и структуру самой встречи — мы ушли от подготовки материалов организатором и обязательной подготовки к встрече всеми участниками. Вместо этого мы сместили фокус на выступления отдельных докладчиков и дискуссии по их итогам.
Новая структура стала выглядеть примерно так:
Цель | Подготовка и инфо | Участники | Время, мин |
Сбор участников, формулировка задачи | Подключение участников. Приветствие. | Все | 3 |
Напомним о Книжном клубе: что это и зачем. О пользе обратной связи | Докладчик 1. Вступление. | Все | 2 |
Особенности требований. Презентация | Докладчик 2. Тема доклада. | Все | 5 |
Особенности требований. Обсуждение | Здесь указывается перечень вопросов. | Все | 25 |
Управление изменениями требований. Презентация | Докладчик 3. Тема доклада. | Все | 5 |
Управление изменениями требований. Обсуждение | Здесь указывается перечень вопросов. | Все | 20 |
Примечание: Стоит отметить, что новый формат позволил нам охватывать сразу две темы в рамках одной встречи.
Последовательность изучения тем
Одним из нововведений в собраниях «Книжного клуба» стала выработка последовательности изучения выбранных тем с постепенным погружением в материал и повышением компетенций.
Подобный подход позволяет освежить в памяти базовую теорию и уже на первой встрече понять, насколько тема интересна в целом. Полный цикл «прохождения темы» выглядит так: на первой встрече освежаем в памяти общую теорию, чтобы все «синхронизировались», на второй — основные прикладные аспекты, на третьей и далее — обсуждаем наш опыт использования разных инструментов и применения технологий.
Так как первая встреча посвящена самым основам, в которые все уже погружены, доклад занимает буквально три минуты, а остальное время посвящено обсуждению нашего опыта. На примере баз данных: кто с какой СУБД работал, какие плюсы и минусы бы выделил.
При этом мы постоянно собираем обратную связь по итогам встреч, чтобы понимать, что интереснее участникам клуба, и на основании этой информации корректируем выбор тем. Это позволяет нам сохранять заинтересованность людей.
Новые правила
Чтобы перевести наши встречи из формата официальных рабочих созвонов в непринужденные беседы по профессиональным интересам, мы выработали несколько базовых правил, с которыми сразу знакомим всех участников клуба. Они простые и понятные:
Презентация — просто материал. Ее цель — управление последовательностью дискуссии. Ее можно смотреть, но суть встречи — обсуждение.
Мы собрались делиться опытом: кто, как и что делает (или делал).
Не перебиваем и не критикуем. Важно сохранять открытую и дружелюбную атмосферу. Но по инициативе докладчика можно озвучить плюсы и минусы описанного опыта/подхода.
Делиться отрицательным опытом тоже важно. Рассказав о своем неудачном опыте, ты можешь помочь всем остальным не совершить таких же ошибок.
Новый артефакт встречи
Одной из проблем старого формата «Книжного клуба» были нечеткие артефакты, которые, к тому же, нередко терялись или не несли практической пользы.
Поэтому мы решили изменить подход к его формированию.
Сейчас результаты собраний со всеми деталями, файлами и ссылками фиксируются в нашей базе знаний, и под каждую встречу там выделяется отдельная страница.
Здесь же мы оставляем ссылку на обратную связь для последующего улучшения формата «Книжного клуба».
Результаты внедрения нового формата
Теперь немного о результатах работы «Книжного клуба» и влиянии нововведений на вовлеченность участников.
За все время уже прошло 15 собраний «Книжного клуба».
Посещаемость «Книжного клуба» среди системных аналитиков компании выросла с 39% до 70%.
Более того, после успеха нашего аналитического «Книжного клуба» подобную активность запустили наши коллеги из продакт-менеджмента.
Вместе с тем, мы не останавливаемся на достигнутом и непрерывно работаем над улучшением сообщества, основываясь на обратной связи участников клуба. Например, сейчас мы рассматриваем несколько идей:
периодическое проведение отдельных встреч в старом формате, на темы вне основного курса;
детальное погружение в выбранные области, нацеленное на получение глубокой экспертизы;
более активное привлечение к участию в заседаниях «Книжного клуба» экспертов соседних компетенций (фронтенды, архитекторы, бэкенд).
Также мы ведем проработку возможности внедрения и других форматов в рамках «Книжного клуба». Так, возможно в перспективе, наряду с привычными выступлениями и докладами, у нас появятся:
Воркшопы. Например, проектирование API, SQL-запросы повышенной сложности, использование AI.
Решение кейсов. Например, проектирование архитектуры.
Мастер-классы с участием приглашенных экспертов из соседних сфер.
Польза «Книжного клуба» для сотрудников и бизнеса
Давайте зафиксируем, зачем сотрудникам, да и самой компании такие форматы, как «Книжный клуб».
Для сотрудников:
расширение технического кругозора и профессиональных навыков;
тимбилдинг, обмен опытом и наработками;
получение опыта публичных выступлений.
У компании тоже есть своя заинтересованность в таких внутренних сообществах:
повышение уровня экспертизы сотрудников;
удержание сотрудников за счет организации вовлекающих активностей;
позитивное влияние в контексте воспринимаемой организационной поддержки (Perceived organizational support, POS).
Примечание: POS — метрика, которая определяет, насколько, по мнению сотрудников, компания ценит их вклад, заботится об их благополучии и удовлетворяет их социально-эмоциональные потребности.
Итоги
В конце этой статьи хочется подвести итоги. «Книжный клуб» аналитиков позволил нам почувствовать себя увереннее в плане хард-скиллов, лучше узнать друг друга и сблизил нас со смежными сообществами через совместные встречи. То есть «Книжный клуб» стал ещё одним способом пообщаться с коллегами из других отделов.
Например, к нам приходили дата-аналитики: рассказывали, чем они занимаются, какие у нас могут быть пересечения и совместные задачи: было интересно даже давно работающим в компании сотрудникам.
Причем для его запуска не нужны сверхресурсы или годы проработок — при наличии инициативных людей запустить подобное сообщество можно очень быстро.
Формат клубов для обмена опытом, выработанный нами, — универсальный. Поэтому такие сообщества можно запускать для любых команд и компаний. Но важно помнить, что работа клуба должна быть выстроена таким образом, чтобы сотрудникам было интересно, а встречи не превращались в хаос и были нацелены на конкретный результат.
Если вам понравился подход, но не знаете с чего начать — пишите в комментариях. Я постараюсь дать рекомендации, которые будут полезны конкретно в вашем случае.