Привет, Хабр! Я Владимир Хрыпун, руководитель центра компетенций по развитию BPM-систем в Первой грузовой компании. Сегодня разберем с вами, чем бизнес-аналитик отличается от системного и почему для проектов цифровой трансформации вам нужно два специалиста. Статья будет полезна менеджерам, продуктам, руководителям проекта. Всем кому надо объяснять, или кто сам хочет разобраться, в чем отличие бизнес и системных аналитиков.
Часто всем участникам проекта хочется оптимизировать трудозатраты и бюджет. И очень светлая мысль, которая возникает у каждого второго продукта или РП: “А давайте у нас будет один аналитик, который сделает всё!”. У руководителей более высокого уровня, топов и собственников это идея возникает в 9 случаев из 10. В результате сроки сорваны, бюджет превысили в два раза. Почему так происходит и будет происходить разберем ниже.
Основную идею этой статьи донесу через аналогию, а затем разберемся предметно.
Представьте, вы участвуете в соревнованиях по многоборью. Надо преодолеть дистанцию за максимально короткое время. И вам как менеджеру команды можно набрать любое количество спортсменов, которое может позволить бюджет. Вы заранее знаете, какую местность надо преодолеть. Допустим, это будет, равнина, озеро и отвесная скала.
С отвесной скалой все понятно. Точнее понятно, что ничего не понятно – нужны подготовленные спецы, которые быстро заберутся наверх и при этом не разобьются в лепешку. Поэтому профессионального скалолаза берем в команду 100%. А вот с равниной и озером не все однозначно – ведь плавать и бегать все умеют. Есть большой соблазн взять в команду одного спортсмена, а на сэкономленные деньги и время еще и интерфейс в синий покрасить. Вот так и формируются команды разработки, где есть выделенные разработчики (скалолазы) и аналитики (бизнес и системный анализ в одном флаконе).
Однако спортсмены, специализирующиеся в определенном виде спорта, всегда по результатам превосходят многоборцев. Почему так? Всё просто – те, кто специализируются на конкретном виде спорта, оттачивают технику до мелочей и нюансов – это дает невероятное преимущество. Человек, который 10 лет плавает на открытой воде, умеет, преодолевать волну, чтобы это не сбило дыхание умеет выныривать из воды, чтобы не сбиться с траектории; постоянно корректирует гребок, чтобы не зацепиться рукой за водоросль. При этом пока он плавал в прудах и озерах, он много упустил в беге по пересеченной местности и с легкостью подвернул ногу, зацепившись за корень дерева. Да, бегать он умеет, но добиться выдающихся результатов в беге ему будет сложно. Или ему придется отказаться от плавания и заняться бегом.
А какая разница между бизнес-анализом и системным анализом?
Результаты работы.
Артефакты для проекта (продукта).
Типовые задачи, которые выполняют специалисты.
Знания и умения.
Разница в результатах работы:
Бизнес-аналитик | Системный аналитик |
Отвечает на вопросы “ЧТО?” | Отвечает на вопросы группы “КАК?” |
1. Какие результаты хочет получить бизнес-заказчик: Что в результате? | 1. Как изменить систему, чтобы получить результаты? |
2. Каким способом он эти результаты планирует получить: Что будут делать в системе? | 2. Как нужно настроить систему, чтобы пользователь смог выполнить нужный набор действий? |
Разница в артефактах для проекта (продукта):
Бизнес-аналитик | Системный аналитик |
Документ, фиксирующий цели и метрики. Бизнес-требования – детальное описание процесса: схемы, описание каждого шага, сценарии использования. Прототипы (Figma) – актуально, когда процесс автоматизируется впервые, или есть различные варианты реализации. | Проект решения – каким образом можно реализовать процесс, чтобы получить желаемые результаты. Постановка на разработку – какие изменения и кто в системе должен их сделать. Настройка системы No|Low Code - изменения в системе через интерфейс. |
Senior: в 100% случаев выступает методологом – организует процесс сбора требований так, чтобы бизнес-заказчик смог четко сформулировать свое видение и образ результата. Актуально в тех случаях, когда процесс автоматизируется впервые – раньше работали в Excel и почте, а планируем в системе. | Senior: в 100% случаев проектирует систему, продумывает риски связанные с вариантами реализации, определяет эффективный способ реализации с точки зрения стабильности работы системы и соответствия бизнес-требованиям. |
Разница в типовых задачах, которые выполняют специалисты:
Бизнес-аналитик | Системный аналитик |
1. Интервью, интервью и еще раз интервью. Подготовка к интервью, проведение интервью и фиксация результатов интервью. | 1. Анализ и проектирование решения. |
Ключевое это общение с бизнесом и точная фиксация того, что узнали. | Ключевое – это анализ того, как реализовать в системе требуемый бизнес-процесс. |
Разница в знаниях и умениях:
Бизнес-аналитик | Системный аналитик |
1. Проведение интервью для сбора требований. 2. Создание реестра бизнес-процессов. 3. Описание бизнес-процессов в одном из стандартов: IDEF0 и IDEF 3, EPC, BPMN 2.0 4. Описание вариантов реализации: кейсы, сценарии использования. 5. Прототипирование. | 1. Создание системных моделей - объектная модель, модель преобразований, UML. 2. Подготовка постановок на разработку: документ с описанием, какие объекты системы, каким образом надо преобразовать. 3. Настройка системы: Создание исполняемых бизнес-процессов BPMN 2.0, бизнес-правил, и другие No|Low Code настройки. |
Аналогия:
Бизнес-аналитик | Системный аналитик |
Диагност. Основная задача понять, что происходит сейчас и что должно происходить в будущем. Лучшая аналогия в медицине это МРТ-диагност. Сам по себе вылечить никакую болезнь не может, зато точно может определить в чем причина. | Специалист определенного профиля, который определяет, как нам достичь желаемого состояния. Лучшая аналогия в медицине – врач узкого профиля, например, невролог или ортопед. Когда есть точное МРТ, исследование может назначить эффективное лечение. Бесполезен в большинстве случаев, если нет качественных исследований. |
Почему системный аналитик плохо сделает работу бизнес-аналитика?
Системный аналитик фокусируется на том, как работает конкретная система и всегда держит в уме два типа ограничений: это невозможно сделать или это слишком сложно делать. Как следствие, вместо того, чтобы разбираться ЧТО должно быть в результате – он думает, КАК втиснуть требования заказчика в возможности системы. В итоге вместо того, чтобы разбираться с тем, что требуется бизнес-заказчику, он сам начинает рассказывать, как система работает.
Почему бизнес-аналитик сделает плохо работу системного аналитика?
Для того чтобы ответить на вопрос КАК, надо разобрать систему на составные части. Требуется проштудировать сотни страниц, посвященных одной узкой теме, спроектировать решение, опираясь на ограничение системы. Все это потребует времени. С одной стороны, бизнес-аналитику это по плечу, с другой стороны, это не эффективно. Представьте, что врач-диагност, который 10 лет изучал и тренировался диагностировать проблемы на основе МРТ, начнет разбираться, как лечить разрыв связки плеча. Да, он с этим справится, но есть же врач ортопед, который 10 лет изучал, как восстанавливать суставы и уже восстановил сотни связок плеча. Бизнес-аналитик не уделяет должного внимания конкретной системе, поэтому он не знает всех ее особенностей и возможностей. В лучшем случае он будет знать систему поверхностно.
Какую ошибку чаще всего совершают системные аналитики, которые делают бизнес-анализ, и какова ее цена?
На первой же встрече с бизнесом проектируют решение, как следствие, не разбираются в целях бизнес-процесса и его особенностях. У бизнеса создается иллюзия, что перед ними люди знающие и опытные. Как результат – сделали не то, что нужно бизнесу. Бизнес рассказывает, что обо всем говорил. Только вот нет фактуры, т.к. сразу проектировали решение, а не разбирались, что нужно и для чего. В результате на прототип потратили три месяца и бюджет разработки. Тот же результат можно получить за одну неделю работы одного бизнес-аналитика.
Какую ошибку чаще всего совершают бизнес-аналитики, которым пришлось заниматься системным анализом?
Бизнес-аналитики предлагают одно решение, до которого добрались в первую очередь – чаще всего оно не оптимально для системы и в будущем систему невозможно будет поддерживать или придется переделать. Эта ошибка связана с особенностями профессионального опыта бизнес-аналитиков – они часто разбирают бизнес-процессы в общем, без привязки к конкретной системе. Главное в их работе – разобраться, что сделать и качественно это описать, а вот найти оптимальный способ реализации не требуется. Как следствие, часто бизнес-аналитик не поддерживает систему несколько лет, как системный аналитик, не дорабатывает ее, и не видит, к чему приводит неэффективное проектирование.
А как же те, кто всю карьеру занимался бизнес-анализом и системным анализом?
Они как многоборцы, вроде и плавать умеют и бегать… Вот только сложную задачу им доверить нельзя. Потому что, если вам нужно будет быстро пробежать марафон, вы привлечете марафонца, а если надо переплыть через Байкал (35 км), то пловца. Многоборцы могут быть полезны в решение небольших задач, но не амбициозных проектов.
Можно ли бизнес анализ и системный анализ делать одним сотрудником?
Если кратко – это рискованное мероприятие. Но на самом деле все зависит от ситуации.
Разберу несколько ситуаций, которые были у нас в ПГК за последний год.
Бизнес-заказчик и сотрудники от бизнеса, вошедшие в рабочую группу, уже несколько лет работают в рамках одного регламента, который детально описывает несколько бизнес-процессов. Все сотрудники рабочей группы зануды, в хорошем смысле этого слова – все у них записано, для спорных ситуаций есть чек-листы. А в случаях, когда от информации и решений, принятых на определенном шаге, есть различные варианты развития событий, есть текстовые инструкции в стиле: “Если А и Б, то надо взять чек-лист В и сделать Е, Ж, З”. В общем, это когда представители от бизнеса в целом свой процесс могут объяснить за пару минут, а инструкций, подсказок и шпаргалок для новичков у них томик страниц на 200. Причем этот томик регулярно пересматривают, устаревшее удаляют, а изменения добавляют. Таких команд одна на сотню. В прошлом году у нас был проект с одной такой командой.
В таком случае привлекать бизнес-аналитика на проект явно неэффективно. Желательно, но можно обойтись без него. Так что этот проект мы делали без бизнес-аналитиков. Проект выполнили в срок и в рамках согласованного бюджета.
Другая ситуация. Бизнес-заказчик и сотрудники от бизнеса, вошедшие в рабочую группу, недавно работают в компании, да и процесс для компании новый. У бизнес-заказчика есть образ результата, есть “скелет” процесса, но в остальном все держится на многолетнем опыте в отрасли, который в основном записан в голове. Из документов есть пару писем, Excel файл, и сотрудник, который разъясняет новеньким, как жить и что делать, чтобы процесс работал. При этом все отлично работает, результатами все довольны. Таких команд в любом бизнесе подавляющее большинство, на мой взгляд, это естественно. Не говорю, что это хорошо, но кажется, что это нормальное стремление, свойственное человеку – меньше делать, получать больше результата.
Если в таком проекте не будет достаточного количества квалифицированных бизнес-аналитиков, то гарантированно будут сорваны сроки и команда проекта пойдет за дополнительным бюджетом. К сожалению, у нас так несколько раз было.
Сейчас я делаю все возможное и невозможное, чтобы привлекать к проектам бизнес-аналитиков – даже статьи на Хабр пишу 😉. На одном из последних проектов, чтобы выявить нужные навыки, подготовили интервью по компетенциям, кейсы – из 30 заявленных, как Senior бизнес-аналитиков, мы утвердили троих. Как следствие, выполнили проект в заявленные сроки и согласно утвержденному бюджету.
А как вы считаете, стоит выделять в две роли бизнес и системный анализ в проектах цифровой трансформации? В каких случаях, на ваш взгляд, это целесообразно?
