Книга «Карьера Software Engineering Manager. Эффективное управление командой разработчиков ПО»

Привет, Хаброжители!

Перед вами неожиданно открылась возможность возглавить команду разработчиков ПО? Пора становиться менеджером? Как решить, подходит ли вам такой шаг в карьере? И если да, то чему нужно научиться, чтобы добиться успеха? С чего начать? Как понять, что вы все делаете правильно? Что вообще означает «менеджмент»? Джеймс Стэньер делится секретами, которые необходимо знать, чтобы успешно управлять командой разработчиков.

Смена статуса с «инженер-разработчик» на «руководитель команды» не должна вас пугать — инженеры могут быть менеджерами, причем идеальными.

Отбросьте болтовню и сосредоточьтесь на практических методах и инструментах. Вы станете эффективным лидером команды, на которого будут равняться ваши сотрудники.

Великие менеджеры могут сделать мир лучше. Присоединяйтесь к нам!

Структура книги

В первой части книги «Входим в курс дела» вы сразу же приметесь за новую работу. В главе 1 «Новое приключение» вы освоитесь с должностью и поймете, кто входит в вашу команду, чем она занимается и какова ее роль в организации. Затем вы научитесь в первую очередь управлять собой (глава 2), приводя в порядок свой рабочий график и привычки.

Далее мы перейдем ко второй части книги «Работа с людьми». Здесь вы изучите все необходимые инструменты и процессы, помогающие добиться успеха в повседневной работе. Мы рассмотрим способы ежедневного взаимодействия с людьми (глава 3), сосредоточившись на том, как сделать этот диалог плодотворным и позитивным. Затем вы узнаете, как начать еженедельные индивидуальные встречи (глава 4), которые лежат в основе ваших отношений с сотрудниками.

В главе 5 «Какая работа подходит человеку» вы узнаете, что мы все мотивированы по-разному, и поймете, как использовать эти знания, чтобы помочь сотрудникам добиваться успеха и получать удовольствие от работы. Затем перейдем к деталям. Мы поговорим о найме сотрудников в главе 7 «Присоединяйтесь к нам!» и увольнении в главе 8 «Game Over». В завершение второй части книги, в главе 9 «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», мы рассмотрим, как увеличить свое влияние за пределами команды: здесь вы найдете ряд способов внести свой вклад в развитие отдела.

Третья часть книги называется «Взгляд шире». Здесь вы познакомитесь с непростыми вопросами менеджмента. Мы разберемся, почему люди и проекты сложны (главы 10 и 11) и как поступать в затруднительных ситуациях. Затем мы узнаем, какую информацию вам придется обрабатывать и хранить, а какой — делиться на информационной фондовой бирже (глава 12). После этого мы углубимся в зачастую парадоксальную психологию эффективного менеджера в главе 13 «Отпуская ситуацию».

Затем мы сосредоточим внимание на среде. В главе 14 «Порядок в доме» вы узнаете, как сделать коммуникацию в отделе более эффективной. Далее, в главе 15 «Два пути развития карьеры», мы обсудим, как создать возможности для карьерного роста сотрудников. Глава 16 «Современное рабочее место» посвящена инклюзивности, разнообразию и культуре, а также тому, что вы можете сделать, чтобы ваша компания стала лучше для каждого.

Наконец, мы обратимся к вашему будущему. Ведь эта книга — о вас. В главе 17 «Стартапы» вы поймете, подойдет ли вам вариант ускорить карьеру, присоединившись к небольшой, но быстрорастущей компании. Затем в главе 18 «Хрустальный шар» мы вместе выполним упражнение, чтобы проанализировать, куда движется ваша карьера. Догадайтесь, что еще? Да, упражнение можно использовать и в работе с сотрудниками.

Проекты сложны

— Ох! Что нам делать?

Да, сегодня не ваш день.

Маркетинговый запуск функции, которую вы разрабатываете, состоится завтра. Вам это известно давно. Команда знает это уже несколько месяцев. По сути, именно она решила установить этот срок. Команда все сделала правильно. Инженеры справились с каждым спринтом, стейкхолдеры использовали результаты с самого начала, и релизы выходили почти ежедневно. Уверенность, что в день запуска все будет в порядке, была равна 99,9 %.

Но функция не готова. Совсем.

Это стало понятно в последнюю минуту. Службы в сети почему-то периодически теряют связь друг с другом. В логах появляются ложные сообщения об ошибках, сбивающие с толку. Вчера были повреждены данные. Эта команда заслуживает большего. Почему именно сейчас, за день до запуска? Почему они? Почему я?

Вы подавлены. На вас лежит ответственность за выполнение задачи. И за результат. Что делать?

Вы решаете написать в отдел маркетинга.

Вы: Привет, ты на месте?
Алекс: Да, что случилось?
Вы: Я думаю, нужно отложить запуск, есть серьезные баги.
Алекс: Что?! Сейчас это невозможно.
Алекс: Пресс-релиз вышел, видео готово...
Алекс: Вы не можете просто постараться и успеть?

Вас охватывает возмущение. Постараться? Если бы он только понимал… Но достаточно ли усилий приложила команда? Вы ставите под вопрос собственную компетентность. Вы сомневаетесь в себе. Нет, нет, это не может быть правдой.
Вы пишете владельцу продукта.

Вы: Привет, есть минутка?
Джо: Да. Завтра все в силе?
Вы: Не совсем
Джо: Что случилось?
Вы: Куча багов. У нас проблемы. Возможно, нужно отложить запуск.
Джо: Мы не можем!!
Джо: Как это произошло? Это же была простая функция?
Вы: Эмм…
Джо: Такую ерунду совсем несложно сделать.

Вас это действительно задевает. Еще один неразработчик, знающий, как надо. Он в курсе, что понятия не имеет, о чем говорит? Вы замечаете, что ваша правая рука сжалась в кулак. Вы глубоко дышите. Считаете до десяти.

«Ок, ребята, давайте еще раз взглянем на логи».

Как менеджеру, вам не избежать напряженных ситуаций. Они часть вашей работы. Люди не совершенны. Ни одна команда и ни один проект не идеальны. Однако независимо от того, насколько вы терпеливы и спокойны, будут периоды, которые действительно доведут вас до предела.

Эта глава посвящена именно таким ситуациям и тому, как с ними справляться. Быть менеджером означает нести ответственность как в хорошие, так и в плохие времена. Особенно в плохие. Умение справляться с кризисами — это настоящая проверка менеджера на прочность. А кризисов будет много. Будут опоздания по срокам, внезапные изменения объема проекта и давление, давление и еще раз давление. Но не волнуйтесь. Помощь рядом.

Вот что мы рассмотрим в этой главе:

• Око Саурона. С приближением дедлайна кажется, что вся компания смотрит только на вас и вашу команду. Мы узнаем, что делать, когда Око Саурона бросает на вас свой взгляд, и что — после того, как оно отворачивается.
• Жертвы собственного успеха. По мере того как компании добиваются успеха и растут, становится все труднее выполнять работу в прежнем темпе. Мы разберемся, почему так происходит и что с этим делать.
• Объем, ресурсы и время. Находясь в трудном положении, нужно найти компромисс между этими параметрами. Мы узнаем как.

Не позволяйте этой главе отбить у вас желание стать менеджером. Она сделает вас лучше. Во время затишья вы сможете морально подготовиться, чтобы в сложный период принимать эффективные решения. Помните: когда станет плохо, вы всегда сможете обратиться к этой главе за помощью.

Приступим!

Око Саурона

Я уверен, что даже до того, как вы стали менеджером, бывали моменты, когда вы находились под сильным давлением.

Иногда вы можете испытывать его заранее: например, если вашей команде поручают разработку самой важной для компании в этом году новой функции. Об этом объявляют во всеуслышание на общем собрании. Ох! Давление, связанное с необходимостью поставить продукт, также может быть вызвано катастрофой: например, какая-то постоянно востребованная часть инфраструктуры не масштабируется, как ожидалось, и если не появится новое решение, клиенты уйдут к другому поставщику.

В такие моменты вы чувствуете на себе то, что я называю Оком Саурона. Да, этот огненный, пронзительный взгляд Темного Лорда с вершины Барад-дур в Мордоре. (Если вы понятия не имеете, о чем я говорю, значит, вы никогда не читали и не смотрели «Властелин колец». Немедленно исправьте эту досадную оплошность!) Куда бы вы ни повернулись, весь бизнес смотрит на вас. Вам некомфортно. Вы чувствуете, как на вас давят. Бесконечные электронные письма, сообщения в чатах, комментарии к тикетам, встречи 1: 1 — это постоянный стресс.

• «Ну как, к следующей неделе все будет готово?»
• «Клиент просит обновлений. Что там с ними?»
• «Это уже исправлено?»
• «Может, мы не будем привлекать еще больше людей?»

В зависимости от внутренних установок подобные ситуации можно рассматривать как возможность извлечь полезный опыт для команды или, наоборот, как риск вообще все запороть. Если вы грамотно решите проблему, вас ждет карьерный рост. Если вы справитесь плохо, следующий ответственный проект получит другая команда.

Предупреждающие сигналы

О том, что Око обратило свой взор на вашу команду, вы поймете по ряду признаков.

• Стейкхолдеры проявляют повышенный интерес к вашему проекту. Теперь вы не ищете их внимания, а избегаете его.
• Топ-менеджмент начинает интересоваться состоянием проекта при каждой возможности, например, когда вы пьете кофе на кухне или идете по коридору. Возможно, вы никогда раньше не говорили с этими людьми. Почему они начинают разговор с вами сейчас? Почему глава отдела продаж проявляет такой интерес?
• Ваш руководитель или его начальник открыто и пристально следит за ходом вашей работы. Почему это волнует его больше, чем обычно?
• Вы замечаете, что о функции, над которой вы работаете, постоянно говорят как в компании, так и вне ее. Она теперь считается запуском года, даже если на старте проекта вовсе такой не была. Почему отдел маркетинга рассылает анимированные твиты-тизеры, когда UI еще даже не спроектирован?
• Или, проще говоря, все накрылось медным тазом, и платформа не заработает, пока ваша команда не выберется из этой ямы. Очередь тикетов в службу поддержки становится все длиннее, и длиннее, и длиннее…

Независимо от сценария важно повысить бдительность и приложить максимум усилий, чтобы организовать себя и свою команду в этот период повышенного давления. Если вы поведете себя грамотно, вы преодолеете все трудности и вам будет что отпраздновать, когда вы справитесь. А ваша команда получит столь необходимую передышку.

Под пристальным взором

Итак, наступили горячие деньки. Дедлайн на следующей неделе. Готова только половина от ожидаемого. Что делать? Вы испытываете сильное давление? Хотя это усложняет вам работу, есть несколько принципов, которые могут помочь в напряженный и трудный период. Старайтесь соблюдать их каждый день во время обсуждений, встреч и принятия решений.

• Настройте команду. Сотрудники понимают, когда вы находитесь в центре внимания. Но если нет (или если вы намеренно ограждаете их от лишних глаз), то это плохо. Используйте давление с выгодой: объедините команду вокруг поставленной цели, убедитесь, что все понимают, как ее достичь и добиться успеха, а затем помогите подчиненным на пути к ней.
• Общайтесь больше. В периоды сильного давления чаще показывайте, над чем трудится команда. Кроме привычных способов демонстрации работы каждую неделю (или чаще), составляйте отчеты для стейкхолдеров. Или даже запишите короткое видео, если так будет быстрее. В зависимости от размера компании может подойти и еженедельная рассылка по организации. В любом случае нужно, чтобы все четко понимали, над чем вы работаете, как идут дела и какие ключевые решения вам пришлось принять.
• Предлагайте оставить обратную связь и отзывы. Разочарований можно избежать, если наладить взаимодействие с заинтересованными сторонами. Создайте чат, список рассылки или что-то подобное, чтобы у любопытствующих и беспокойных была возможность обсудить вашу работу.
• Делайте релизы чаще. Поскольку самое главное — темп, выпускайте релизы регулярно, чтобы стейкхолдеры могли следить за последними сборками. В напряженные периоды отводите как можно больше времени на обратную связь. Не держите код до последнего; это просто повышает напряжение, и в результате, если релиз большой, объединяющий разные фрагменты, в нем может оказаться множество багов. Используйте переключатели функциональности (feature toggles), регулярно выпускайте код в продакшен и указывайте, где посмотреть новые сборки. Высокоэффективные команды делают это непрерывно.
• Будьте прагматичны. При приближении сроков или по мере работы системы прагматично оценивайте скорость разработки, качество кода и технический долг. Как бы ни было больно идеалистам, в конечном итоге, чтобы успеть вовремя, скорее всего, придется поставить не самый лучший код. Отметьте все слабые места, чтобы позже убрать их и провести рефакторинг.
• Ведите за собой. Как лидер, вы должны подавать пример остальной команде. Включитесь в работу. Самые сложные проекты могут стать поворотными моментами в вашей карьере. Возьмите их под личный контроль.

Успешно закрытый ответственный проект будет невероятно полезен вам и вашей команде: вас сблизят трудные времена, вы еще больше укрепите доверие и взаимопонимание и вам будет что отпраздновать.

Когда Око отвернулось

Представим, что страсти утихли, функция запущена и вы анализируете результаты запуска. То и дело приходят уведомления о ретвитах, множатся сообщения в блогах компании, и вы слышите, как менеджеры по продажам празднуют успех.

Однако ваши дальнейшие действия очень важны для поддержания морального духа команды. Подумайте вот о чем: фестиваль Гластонбери проходит на молочной ферме, и иногда землю там оставляют под паром, чтобы она могла восстановиться после нашествия коров и людей. Сделайте то же самое для сотрудников, даже если на них никто не танцевал и не пасся (хотя после дедлайна они могут себя чувствовать именно так).

Вот как можно завершить трудный проект и дать команде время на перезарядку:

• Отпразднуйте. Это очень важно. Команда усердно работала и справилась с задачей. Пригласите сотрудников на обед или выпить, закажите торт в офис, устройте вечер настольных игр — все, что сделает их счастливыми. Обязательно скажите им спасибо за то, что они сделали.
• Наведите порядок и избавьтесь от технического долга. По мере приближения дедлайна, скорее всего, вам то и дело приходилось срезать углы: тут «костыль», там не хватает теста… Отложите следующий спринт, чтобы спокойно провести рефакторинг и привести код в порядок, при этом исправляя любые баги рабочей версии, если они возникнут.
• Дайте команде поработать над собственными проектами. В ближайшие недели выделите время на самостоятельную работу и самообучение. Позвольте команде поэкспериментировать и узнать что-то новое. Подобная смена темпа и направления отделит завершенный проект от следующего.
• Рефлексируйте. Проведите ретроспективу проекта [DLS06]. Это целенаправленный способ осмыслить весь процесс и обсудить, что можно сделать лучше в следующий раз. Даже если проект был выполнен идеально, ретроспективный обзор — это возможность мысленно закрыть прочитанную книгу, прежде чем начинать новую.
• Составьте план и перегруппируйтесь. Найдите время и подумайте, что дальше. Есть ли какие-нибудь наметки, которые можно взять в работу? Пришло ли время дизайн-спринта [KZK16]? Пора обсудить дальнейшие планы и воодушевиться будущим.

Как и любой кризис, периоды напряженной работы однозначно подразумевают нестабильность. Если команда слишком часто будет попадать под внимание Ока, это приведет к выгоранию и истощению. В компании могут начаться большие проблемы, если в ней происходит череда стрессов.

Такого не избежать в стартапе, но это исключение: в подобных коллективах готовы к постоянным авралам. В более крупной компании важно грамотно управлять проектами и ожиданиями, чтобы взгляд Ока падал на команды поочередно, пока остальные переводят дух и перегруппировываются.

Например, отделу маркетинга выгодно распределять запуски продуктов, чтобы поддерживать стабильный поток релизов в течение года. Почему бы не воспользоваться этим? Ваши продакт-менеджеры и инженеры смогут чередовать периоды напряжения с периодами отпуска и восстановления сил.

Как руководитель, отстаивайте право команды на перезагрузку, если бизнес не дает ей такой возможности. По окончании крупного проекта оградите сотрудников от новых запросов, чтобы дать им время восстановиться, как описано в предыдущем разделе.

В конце концов, это марафон, а не спринт.

ЗАДАНИЕ. Око Саурона

Вспомните свой последний невероятно напряженный проект. Что он собой представлял?

• Что делал ваш менеджер, чтобы команде было проще работать над проектом? Это помогло?
• Если бы вы были менеджером в такой ситуации, что бы вы сделали по-другому (используйте примеры, представленные в этом разделе)?
• Что сделала команда, когда проект был завершен? Было ли у нее время выпустить пар?
• В следующий раз, когда ваша команда будет работать над важным проектом или окажется в условиях стресса, сделайте так, чтобы по завершении этого периода у сотрудников было время отпраздновать успех, перегруппироваться и перезарядиться.

Об авторе

Джеймс Стэньер возглавляет направление разработки ПО в Shopify. Он начинал карьеру как инженер-разработчик, но перешел на роль управленца и ни разу не оглядывался назад с сожалением. Джеймс разрабатывал пайплайны обработки данных в реальном времени и создавал успешные команды программистов, и то и другое — одинаково сложная задача.

Более подробно с книгой можно ознакомиться на сайте издательства:

» Оглавление
» Отрывок

Также аудиоверсия книги доступна здесь.

По факту оплаты бумажной версии книги на e-mail высылается электронная книга.

Для Хаброжителей скидка 25% по купону — Карьера