Что значит волшебное слово "ВСЁ"??!! Вода в кулере, интернет в кампутере, лицензии винды, ключи ЭЦП, бумага (туалетная, рулон), не "токсичная" среда в коллективе, соотношение начинки к пирожку на полднике... за всё - это ни за что.
А как же оценка компетенций, распределение ответственности (по процессу/ продукту) в организации(ях)?... Покажите мне хоть одного РП (ИТ) который бы ответил, за проваленный проект, из своего кошелька... РП нужен результат проекта, причём не важно какой, ему важен сам процесс... Проект может быть выполнен идеально, но цель не достигнута,.. не все "самолёты" идут в серию.
Стандарт говорит следующее:
3.6 Руководство (корпоративное управление) проектами
Руководство - это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности.
Руководство проектами охватывает такие вопросы, как:
- определение структуры управления;
- определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; - границы полномочий при принятии решений;
- ответственность и подотчетность заинтересованных лиц;
- способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.
Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
3.8 Заинтересованные лица и организационная структура проекта
Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4. Управление взаимодействием заинтересованных лиц в рамках проекта осуществляется при помощи процессов проектного менеджмента, описанных в разделе 4. Организационная структура проекта - это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить:
руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта;
команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта;
проектная команда, которая выполняет работы проекта. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены:
куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта;
руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания.
На рисунке 4 также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности:
- заказчик или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта;
- поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;
- офис управления проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а так же планирование и контроль проекта.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
3.9 Компетенция персонала проекта
Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. Необходимо мотивировать персонал проекта развивать и демонстрировать данные профессиональные навыки с тем, чтобы решать задачи проекта и достигать его целей. В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента:
технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте;
поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта;
контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения. Повышение компетентности специалистов может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества, проводимых в рамках организации или за ее пределами.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
😅Стоит мужик у букмекерского окна на ипподроме и думает, на какую бы лошадь поставить. Тут подходит к нему старая кобыла и говорит: «Ставь на меня, мужик. Я хоть и старенькая, но раньше чемпионкой была, и сегодня в отличной форме! На меня больше никто не ставит, выиграю забег – сорвешь большой куш!». Подумал-подумал мужик и поставил на кобылу все деньги. Начинается заезд, кобыла дергается с места, делает несколько шагов, падает на землю и больше не поднимается. Мужик подходит к ней после забега с угрожающим видом. Кобыла смотрит на него виновато и шепелявит: «Ну не шмогла я, не шмогла».
чем раньше команда начнёт системно подходить к терминологии...
"Системно", не равно "Унификации". Проблема в том, что в каждом виде деятельности (системе) формируются, а точнее уточняются свои группы терминов. Те один термин, в разном контексте, может иметь разное (но не противоречивое) значение. Нужно всегда понимать в рамках какой системы/вида деятельности мы используем тот или иной термин.
Как пример:
рис 1. заинтересованная сторона
Хорошо бы, конечно, использовать для этого AI, но если бы ещё Тех комитеты между собой разобрались... у IEEE и ИСО даже путаница бывает, на а если сюда добавить ЕСПД/КД, то уже мини АД в одном файле)) про законодателей молчу, там, мне кажется, уже принципиальная позиция.
в документации для профессионалов важно не перегружать текст лишними разъяснениями
Может и не нужно давать читать спец документы дилетантам? Как бы Образование и должно давать пропуск в мир сложных слов... У Р. Фейнмана в романе "Вы наверно шутите мистер Ф." есть несколько примером (про математические знаки и "схему" кошки).
Можно, для начала, спарсить всё, что есть в Стандартах и открытых СТО и "прогнать" это, по схеме (рис 2). На начальном этапе, нужно устранить противоречия в терминах, а потом перейти от "термина" к "конструкции", тогда есть шанс))
Что касается наших новаторов - у нас есть вещи и покруче - ТРИЗ Альтшуллера, например, но это уже другой уровень абстракции ("тут думать надо").
Только не пишите про ТРИЗ, карму испортите)))
Если брать Японцев и прочих методологов, то лучше было бы рассказать про то, как из инструментов/принципов, в эпоху автоматизации, появились CRM, CSRP, MRP, ERP итд, как "отдельные" классы систем и почему это вышло боком.
"- Картинка загружена вам в мозг"🤣. Аудио версия вполне хорошо воспринимается, но это больше роман, чем учебная литература. Я бы, вторую часть тоже добавил.
и от себя:
Уильям Детмер "Теория ограничений Голдрата: Системный подход к непрерывному совершенствованию"
В этом цикле статей мы поговорим о том, как устроены процессы «у них», почему они не всегда работают «у нас» и как их адаптировать для IT.
А зачем адаптировать, то что уже адаптировано стандартами? Зачем заново всё стандартизировать... Все эти методики/инструменты были хороши, но в своё время... У Деминга и у Исикавы даже термины отличались... Ну и раз уж есть Тоёда и Деминг, то где Шухарт??
Хоть стандарт и не панацея от ошибок, но с помощью стандартизации можно навести порядок в Руководящих документах.
Учись и воруй, чтобы у тебя воровали
"- Всё уже украдено, до вас..."
Проблема всех методик в том, что они не определяют требований к компетенции специалистов и Инженеров... Куча коуч-говорилок, проблемы не решат, поставить доску с бумажками это да, они могу... в игру с самолётиками, это тоже... Но создать Систему Руководства и Управления, не стандартизированными инструментами, нельзя.
Компетенции
Dr. Деминг и Тойота - это СМК ISO 9001 + "Система" из ISO 15288;
Канбан, JIT +/- те же стандарты, но плюс ИЛП (CALS);
5way - ГОСТ Р 27.102-2021Надежность в технике. НАДЕЖНОСТЬ ОБЪЕКТА. Термины и определения. (https://habr.com/ru/articles/846592/) + Риски ISO 31000 + FMEA (гост на него тоже есть, АВПКО)
Ну и 10 строчек на подход/инструмент это как-то оскорбительно, даёшь статью на каждый метод!!! ...или не даёшь?
Японцы, конечно, молодцы, но у нас был свой А.К. Гастев и его НОТ... и пока на Хоккайдо делали харакири у нас реализовывали ГОЭРЛО))
ЖЦС
ИНТЕГРАЦИЯ СИ и воздействие на окружающую среду "ГОСТ Р ИСО 20140-1-2014. Системы промышленной автоматизации и интеграция. Оценка энергетической эффективности и прочих факторов производственных систем, воздействующих на окружающую среду. Часть 1. Обзор и общие принципы"
Показатели качества
Качество ИТ систем
ГОСТ Р ИСО TO_10017-2005 Статистические методы. РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮВ СООТВЕТСТВИИ С ГОСТ Р ИСО 9001
ГОСТ Р 50779.42-99 Статистические методы. КОНТРОЛЬНЫЕ КАРТЫ ШУХАРТА
много "умных" слов для собеседования)))
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ ДЕМИНГА
"Я учу вас только одному - как делать больше прибыли." (У. Деминг)
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий - действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается до постоянству в намерениях и целях.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное пере осмысливание ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении:
Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Если вашей первоначальной реакцией на это требование д-ра Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это. предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной степени превосходит "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может "проскользнуть" через наш производственный процесс с тем, чтобы "всплыть" у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены, что, как следствие, он заставит страдать и нас, и будет совершенно прав.
5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяютим внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом "зародыше", прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс - эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивны инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте,насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.
7. УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО"
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы-жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и "нажимая" на них с тем, чтобы они "хорошо работали" или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что "отношение рабочих к делу" является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни "подмасливать", ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное - порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к ещеболеенизкому качеству ее выполнения и т.д.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руководителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению -и улучшениям.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих "священных коров", часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, еслиихинтересы, каким кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и, если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путейих решения.
10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
"Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность - наша цель", "Увеличим производство на 10%" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было быимстараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми , многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.
12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимовсего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Как много барьеров существуют на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда, и сколь немногих из них мы- коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
В старой версии 14 Пунктов, два пункта - 6-й и 13-й относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт б-й полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й -образованию плюс новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время -существенно. Но более широкое образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, такой же значимый, если не более значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
14. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих изихприменения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители - очень занятые люди. Вот, почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать происходящий непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа - Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда еще не была более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.
Этот материал ориентирован на начинающих и предназначен для того, чтобы в простой и понятной форме объяснить основные подходы....
На мой взгляд, дилетанту нечего делать в проектировании БД, это раз. Два, статья очень лаконичная (я то суть уловил), и не думаю, что звезда и снежинка это ваше изобретение, нужно обязательно ссылаться на источник... "точку зрения" сложнее обсуждать нежели "концепцию", а обсуждение, чего либо мнения, выглядит, как дискредитация личности.
С одной стороны у вас в статье затронуты такие термины/объекты, как "Компания", "Сделка", "План", а с другой вы спускайтесь до типов данных... Я могу каждую из этих сущностей привязать к стандарту/ГОСТу.
стандартики
В более сложных проектах, конечно, учитываются дополнительные факторы...
Рано или поздно любой проект станет "Более сложным"... и тут, неожиданно, рекомендую использовать практику индусов - "Проще закоментить, чем писать заново".
как выбор архитектуры может влиять на производительность и удобство работы с данными
Быстродействие/производительность это Железо и Код (+ядро БД), а удобство это интерфейс... этим совсем разные профессии занимаются...
Спасибо за ваш комментарий!
Если честно, я уже устал комментировать однотипные статьи со ссылками на одни и те же СТАНДАРТЫ. А так, если по теме есть вопросы, на Хабре ВСЕ отвечают в ЛС.
Мороженка, Колбаска и Медицинское обслуживание все хотят по ГОСТу (по правилам и с гарантией), а код писать так не хотим, да?
Снежинки, звёздочки, облачка -белогривые лошадки))... Какая разница какой нотацией для описания пользоваться?? Про разделение данных не спорю, а даже поддерживаю, НО по стандарту. Требования к безопасности вообще нужно на уровне Компании прописывать, а не БД... Если у вас украдут сервер, то разделение данных не спасёт.
ГОСТ Р ИСО 10303-239-2008 Системы автоматизации производства и их интеграция. Прикладные протоколы. Поддержка жизненного цикла изделий
ГОСТ Р ИСО 10303-239-2008 Системы автоматизации производства и их интеграция. Прикладные протоколы. Поддержка жизненного цикла изделий
Поэтому совет: всегда, когда речь заходит о релизах, проверяйте наличие ценности в том, что Вы релизите...
а может на этапе "проекта" Цели рассматривать??... Перед тем, как ТЗ писать🙄 ... да неее, бред какой то...
В статье перемешаны ИТ системы и предприятие (как система). Да ещё и аргументировать говнокодерство отсутствием сотрудников.
Больше информации о корпоративной архитектуреу меня на канале "Enterprise Architecture - Практики и решения " https://t.me/eapractice"в стандарте ГОСТ Р ИСО 15704-2022 МОДЕЛИРОВАНИЕ И АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ. Требования к стандартным архитектурам и методологиям предприятия"
TPM был как пример, но он влияет на "4 Коэффициент доступности".
С тем же успехом, можно было привести TQM, 5M или DMAIC...
Но по сути, это тоже стандарты: ИСО 31000 (Риски) и/или ГОСТ 27.310-95 Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности отказов... Всё зависит от зон ответственности, нельзя управлять тем, на что нет полномочий.
Видимо, для Хабра, такой формат сложноват)) С одной стороны, тем кто не знаком со стандартизацией, пересказ ГОСТов, вызывает раздражение... а тем кто знаком, оно не нужно (я бы в комментах всё ровно указал ГОСТы 🙂).
Возможно, было бы более "понятно" пойти от какой либо методики, типа TPM, а потом плавно перейти к стандартизации и формулам... а 6 сигм, это не для нашего менталитета)))
"TPM в простом изложении" Итикава А., Катаги И., Такебе Ю.
А то, что именно IBS, принципиально, не вело документацию в Газпроме (SAP), вы видимо забыли (могу пофамильно)? Сами наворотили, а теперь ещё раз решили денег снять...
Я точно на Хабре??
Что значит волшебное слово "ВСЁ"??!! Вода в кулере, интернет в кампутере, лицензии винды, ключи ЭЦП, бумага (туалетная, рулон), не "токсичная" среда в коллективе, соотношение начинки к пирожку на полднике... за всё - это ни за что.
А как же оценка компетенций, распределение ответственности (по процессу/ продукту) в организации(ях)?... Покажите мне хоть одного РП (ИТ) который бы ответил, за проваленный проект, из своего кошелька... РП нужен результат проекта, причём не важно какой, ему важен сам процесс... Проект может быть выполнен идеально, но цель не достигнута,.. не все "самолёты" идут в серию.
Стандарт говорит следующее:
3.6 Руководство (корпоративное управление) проектами
Руководство - это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности.
Руководство проектами охватывает такие вопросы, как:
- определение структуры управления;
- определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; - границы полномочий при принятии решений;
- ответственность и подотчетность заинтересованных лиц;
- способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.
Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
3.8 Заинтересованные лица и организационная структура проекта
Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4.
Управление взаимодействием заинтересованных лиц в рамках проекта осуществляется при помощи процессов проектного менеджмента, описанных в разделе 4.
Организационная структура проекта - это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить:
руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта;
команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта;
проектная команда, которая выполняет работы проекта. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены:
куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта;
руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания.
На рисунке 4 также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности:
- заказчик или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта;
- поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;
- офис управления проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а так же планирование и контроль проекта.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
3.9 Компетенция персонала проекта
Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. Необходимо мотивировать персонал проекта развивать и демонстрировать данные профессиональные навыки с тем, чтобы решать задачи проекта и достигать его целей.
В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер.
Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента:
технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте;
поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта;
контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения. Повышение компетентности специалистов может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества, проводимых в рамках организации или за ее пределами.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
Дак нужно ответственность распределять, между участниками проекта, или нет? Как можно отвечать за Всё?...
А как стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2019 Менеджмент риска. ПРИНЦИПЫ И РУКОВОДСТВО превратился в ссылку на сайт pmi.org???
"Body Of Knowledge" не переводится как "Стандарт".
ПыСы: Точно, Российский разработчик???
"Системно", не равно "Унификации". Проблема в том, что в каждом виде деятельности (системе) формируются, а точнее уточняются свои группы терминов. Те один термин, в разном контексте, может иметь разное (но не противоречивое) значение. Нужно всегда понимать в рамках какой системы/вида деятельности мы используем тот или иной термин.
Как пример:
Хорошо бы, конечно, использовать для этого AI, но если бы ещё Тех комитеты между собой разобрались... у IEEE и ИСО даже путаница бывает, на а если сюда добавить ЕСПД/КД, то уже мини АД в одном файле)) про законодателей молчу, там, мне кажется, уже принципиальная позиция.
Может и не нужно давать читать спец документы дилетантам? Как бы Образование и должно давать пропуск в мир сложных слов... У Р. Фейнмана в романе "Вы наверно шутите мистер Ф." есть несколько примером (про математические знаки и "схему" кошки).
Можно, для начала, спарсить всё, что есть в Стандартах и открытых СТО и "прогнать" это, по схеме (рис 2). На начальном этапе, нужно устранить противоречия в терминах, а потом перейти от "термина" к "конструкции", тогда есть шанс))
рис 2
Только не пишите про ТРИЗ, карму испортите)))
Если брать Японцев и прочих методологов, то лучше было бы рассказать про то, как из инструментов/принципов, в эпоху автоматизации, появились CRM, CSRP, MRP, ERP итд, как "отдельные" классы систем и почему это вышло боком.
"- Картинка загружена вам в мозг"🤣. Аудио версия вполне хорошо воспринимается, но это больше роман, чем учебная литература. Я бы, вторую часть тоже добавил.
и от себя:
Уильям Детмер "Теория ограничений Голдрата: Системный подход к непрерывному совершенствованию"
Щедровицкий Г.П. "ОргУправленческое Мышление"
Деминг Э. "Выход из кризиса"
А зачем адаптировать, то что уже адаптировано стандартами? Зачем заново всё стандартизировать... Все эти методики/инструменты были хороши, но в своё время... У Деминга и у Исикавы даже термины отличались... Ну и раз уж есть Тоёда и Деминг, то где Шухарт??
Хоть стандарт и не панацея от ошибок, но с помощью стандартизации можно навести порядок в Руководящих документах.
"- Всё уже украдено, до вас..."
Проблема всех методик в том, что они не определяют требований к компетенции специалистов и Инженеров... Куча коуч-говорилок, проблемы не решат, поставить доску с бумажками это да, они могу... в игру с самолётиками, это тоже... Но создать Систему Руководства и Управления, не стандартизированными инструментами, нельзя.
Компетенции
Dr. Деминг и Тойота - это СМК ISO 9001 + "Система" из ISO 15288;
Канбан, JIT +/- те же стандарты, но плюс ИЛП (CALS);
5way - ГОСТ Р 27.102-2021Надежность в технике. НАДЕЖНОСТЬ ОБЪЕКТА. Термины и определения. (https://habr.com/ru/articles/846592/) + Риски ISO 31000 + FMEA (гост на него тоже есть, АВПКО)
Ну и 10 строчек на подход/инструмент это как-то оскорбительно, даёшь статью на каждый метод!!! ...или не даёшь?
Японцы, конечно, молодцы, но у нас был свой А.К. Гастев и его НОТ... и пока на Хоккайдо делали харакири у нас реализовывали ГОЭРЛО))
ЖЦС
"ГОСТ Р ИСО 20140-1-2014. Системы промышленной автоматизации и интеграция. Оценка энергетической эффективности и прочих факторов производственных систем, воздействующих на окружающую среду. Часть 1. Обзор и общие принципы"
Показатели качества
Качество ИТ систем
ГОСТ Р ИСО TO_10017-2005 Статистические методы. РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮВ СООТВЕТСТВИИ С ГОСТ Р ИСО 9001
ГОСТ Р 50779.42-99 Статистические методы. КОНТРОЛЬНЫЕ КАРТЫ ШУХАРТА
много "умных" слов для собеседования)))
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ ДЕМИНГА
"Я учу вас только одному - как делать больше прибыли." (У. Деминг)
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий - действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается до постоянству в намерениях и целях.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное пере осмысливание ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении:
Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Если вашей первоначальной реакцией на это требование д-ра Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это. предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной степени превосходит "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может "проскользнуть" через наш производственный процесс с тем, чтобы "всплыть" у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены, что, как следствие, он заставит страдать и нас, и будет совершенно прав.
5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом "зародыше", прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс - эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивны инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.
7. УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО"
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы-жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и "нажимая" на них с тем, чтобы они "хорошо работали" или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что "отношение рабочих к делу" является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни "подмасливать", ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное - порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т.д.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руководителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению -и улучшениям.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих "священных коров", часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и, если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
"Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность - наша цель", "Увеличим производство на 10%" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми , многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.
12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Как много барьеров существуют на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда, и сколь немногих из них мы- коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
В старой версии 14 Пунктов, два пункта - 6-й и 13-й относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт б-й полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й -образованию плюс новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время -существенно. Но более широкое образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, такой же значимый, если не более значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
14. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители - очень занятые люди. Вот, почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать происходящий непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа - Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда еще не была более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.
7 простых и 7 новых инструментов качества
семь простых методов:
1) диаграмма Парето;
2) схема Исикавы;
3) расслаивание (стратификация);
4) контрольные листки;
5) гистограммы;
6) графики (на плоскости)
7) контрольные карты (Шухарта).
семи новых инструментов управления качеством:
1) диаграмма сродства;
2) диаграмма связей;
3) древовидная диаграмма;
4) матричная диаграмма;
5) стрелочная диаграмма;
6) поточная диаграмма;
7) диаграмма осуществления программы.
www.quality.eup.ru
На мой взгляд, дилетанту нечего делать в проектировании БД, это раз. Два, статья очень лаконичная (я то суть уловил), и не думаю, что звезда и снежинка это ваше изобретение, нужно обязательно ссылаться на источник... "точку зрения" сложнее обсуждать нежели "концепцию", а обсуждение, чего либо мнения, выглядит, как дискредитация личности.
С одной стороны у вас в статье затронуты такие термины/объекты, как "Компания", "Сделка", "План", а с другой вы спускайтесь до типов данных... Я могу каждую из этих сущностей привязать к стандарту/ГОСТу.
стандартики
Рано или поздно любой проект станет "Более сложным"... и тут, неожиданно, рекомендую использовать практику индусов - "Проще закоментить, чем писать заново".
Быстродействие/производительность это Железо и Код (+ядро БД), а удобство это интерфейс... этим совсем разные профессии занимаются...
Если честно, я уже устал комментировать однотипные статьи со ссылками на одни и те же СТАНДАРТЫ. А так, если по теме есть вопросы, на Хабре ВСЕ отвечают в ЛС.
Мороженка, Колбаска и Медицинское обслуживание все хотят по ГОСТу (по правилам и с гарантией), а код писать так не хотим, да?
53 человека с тобой не согласны.
Снежинки, звёздочки, облачка -белогривые лошадки))... Какая разница какой нотацией для описания пользоваться?? Про разделение данных не спорю, а даже поддерживаю, НО по стандарту. Требования к безопасности вообще нужно на уровне Компании прописывать, а не БД... Если у вас украдут сервер, то разделение данных не спасёт.
а может на этапе "проекта" Цели рассматривать??... Перед тем, как ТЗ писать🙄 ... да неее, бред какой то...
В статье перемешаны ИТ системы и предприятие (как система). Да ещё и аргументировать говнокодерство отсутствием сотрудников.
"Н"- надёжность
Плавали, знаем...
TPM был как пример, но он влияет на "4 Коэффициент доступности".
С тем же успехом, можно было привести TQM, 5M или DMAIC...
Но по сути, это тоже стандарты: ИСО 31000 (Риски) и/или ГОСТ 27.310-95 Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности отказов... Всё зависит от зон ответственности, нельзя управлять тем, на что нет полномочий.
Видимо, для Хабра, такой формат сложноват)) С одной стороны, тем кто не знаком со стандартизацией, пересказ ГОСТов, вызывает раздражение... а тем кто знаком, оно не нужно (я бы в комментах всё ровно указал ГОСТы 🙂).
Возможно, было бы более "понятно" пойти от какой либо методики, типа TPM, а потом плавно перейти к стандартизации и формулам... а 6 сигм, это не для нашего менталитета)))
А то, что именно IBS, принципиально, не вело документацию в Газпроме (SAP), вы видимо забыли (могу пофамильно)? Сами наворотили, а теперь ещё раз решили денег снять...
"- Это наша корова и мы её доим..." (Вася Рогов)
"Visual paradigm for UML 10.0"
Хоть в заглавии он и UML, но есть, почти, все нотации. И BPMN ближе к стандарт.
нотации