Только доверием, коучингом и постановкой достижимых, но амбициозных (важных, не «формальных») целей, где вы ставите цель, но акцентируете, что способ решения он должен найти сам.
Человеку высокомпетентному этого обычно хватит, чтобы вовлечься, человеку, которому компетенций и/или уверенности в себе не хватает как раз и понадобится этот коучинг в виде: «Давай, не тушуйся, если ошибешься — ничего страшного, подумаем и переделаем, я в тебя верю!»
Есть ещё и люди, которым в принципе ничего не нужно, их источники дофамина лежат за пределами ващей работы. И тут интересно, с такими вам даже ничего не придется делать — если вы начнёте ставить перед сотрудниками цели, а не задачи и методично и неизменно поддерживать их ресурсами и одобрением в случае открытого признания ошибок, то в скором времени у вас сформируется такой коллектив, который будет саморегулироваться: вовлечённые и увлечённые люди будут приходить, а инертные и не желающие работать в принципе сами будут уходить, чувствуя дискомфорт, ну или даже перековываться и находить для себя Счастье на работе.
Более детально я изначально планировал написать в 3ьей части статьи об этом (Управление сквозь призму Ценностей), но чувствую, по мере написания, материал разрастается, так что скорее всего это будет в 4ой части.
Это если вы спрашиваете со стороны руководителя.
Если вы сотрудник, то вопрос гораздо более сложный. Это мы с вами прям в целую психологию залезем)
Ну или если захотите какие-то вопросы отдельно обсудить, всегда можете задать их у меня на форуме, я с удовольствием развернуто отвечу: www.agilean.ru/forum
Тут полностью согласен. Красный стиль управления просто самый лёгкий и психологически ненапряжный, так что любой руководитель, без специальной работы над собой легко скатывается к «красному» стилю
Да, на Западе такого тоже хватает, но мне кажется как минимум доросших до следующего уровня — уровня культуры правил компаний побольше. Да и бирюза оттуда пошла, так что мы всё-таки ощутимо в арьегарде
Да. знакомая картина. Я наблюдал десятки а может сотни таких проектов, которые разбились о «красную» культуру. Как говорится «культура ест стратегию на завтрак».
Но самое интересное, я об этом напишу во второй части, что несмотря на то, что практически подавляющее большинство проектов не уладывается ни в бюджет ни в сроки ни в проектные показатели (мощности/производительности/результатов) по факту ни один даже самый провальный проект официально таковым не признаётся и порубив пару локальных голов руководство в итоге признаёт проект успешным и раздаёт всем медали и похвалы. В итоге статистика неуспешности проектов не ведется, уроки не выучиваются, а о таких вещах, как постинвестиционный анализ и говорит не приходится
Да, и так в каждой красной организации, потому что это система и она абсолютно одинакова. Вопрос только в яркости проявления и контексте. Но все проблемы идентичны
Я бы согоасился с этим, если бы сам лично не делал бы из этих Спартанцев суперэффективные самоорганизующиеся команды. Да, это были проетные группы или операционные отделы, до полной трансформации компании дело не доходило, но запрос на такие изменения и люди готовые в них жить есть в России
Проблем или точнее вызовов при трансформации море. Но они все становятся несущественными, если вы понимаете, что альтернативы просто нет. А учитывая сколько компания тратит времени сил и денег на внедрения рпзных управленческих инструментгв, то получится чистая экономия средств.
Единственно конечно должно быть желание улучшаться. Если его нет, то конечно все бессмысленно
Да всё верно. Ускорить трансформацию культуры можно только работая с тремя уровнями:
1) Делать коучинг топ-менеджмента, чтобы в первую очередь трансформировать их как личность, чтобы они морально «купили» и уверовали в новую парадигму и стали её «евангелистами»
2) Изменить систему мидл-менеджмента и провести целую компанию по коучинг-перековке мидл-менеджмента из «традиционных лидеров» в «содействующие лидеры»
3) На уровне рабочих ввести самоорганизацию, вводить правильные схемы мотивации, учить их пользоваться новой властью
Человеку высокомпетентному этого обычно хватит, чтобы вовлечься, человеку, которому компетенций и/или уверенности в себе не хватает как раз и понадобится этот коучинг в виде: «Давай, не тушуйся, если ошибешься — ничего страшного, подумаем и переделаем, я в тебя верю!»
Есть ещё и люди, которым в принципе ничего не нужно, их источники дофамина лежат за пределами ващей работы. И тут интересно, с такими вам даже ничего не придется делать — если вы начнёте ставить перед сотрудниками цели, а не задачи и методично и неизменно поддерживать их ресурсами и одобрением в случае открытого признания ошибок, то в скором времени у вас сформируется такой коллектив, который будет саморегулироваться: вовлечённые и увлечённые люди будут приходить, а инертные и не желающие работать в принципе сами будут уходить, чувствуя дискомфорт, ну или даже перековываться и находить для себя Счастье на работе.
Более детально я изначально планировал написать в 3ьей части статьи об этом (Управление сквозь призму Ценностей), но чувствую, по мере написания, материал разрастается, так что скорее всего это будет в 4ой части.
Это если вы спрашиваете со стороны руководителя.
Если вы сотрудник, то вопрос гораздо более сложный. Это мы с вами прям в целую психологию залезем)
Ну или если захотите какие-то вопросы отдельно обсудить, всегда можете задать их у меня на форуме, я с удовольствием развернуто отвечу: www.agilean.ru/forum
Да, спасибо, хорошая идея
Спасибо! :)
Но самое интересное, я об этом напишу во второй части, что несмотря на то, что практически подавляющее большинство проектов не уладывается ни в бюджет ни в сроки ни в проектные показатели (мощности/производительности/результатов) по факту ни один даже самый провальный проект официально таковым не признаётся и порубив пару локальных голов руководство в итоге признаёт проект успешным и раздаёт всем медали и похвалы. В итоге статистика неуспешности проектов не ведется, уроки не выучиваются, а о таких вещах, как постинвестиционный анализ и говорит не приходится
Также сделал форум на agilean.ru/forum планирую там обсуждать эти и другие вопросы, так что присоединяйтесь
Однозначно. Без этого не стоит и начинать
Да, и так в каждой красной организации, потому что это система и она абсолютно одинакова. Вопрос только в яркости проявления и контексте. Но все проблемы идентичны
Я бы согоасился с этим, если бы сам лично не делал бы из этих Спартанцев суперэффективные самоорганизующиеся команды. Да, это были проетные группы или операционные отделы, до полной трансформации компании дело не доходило, но запрос на такие изменения и люди готовые в них жить есть в России
К сожалению ответ простой) никак)
Снизу такая трансформация невозмодна
Не в курсе, но судя по тому что слышал, то преимущественно красно—синяя
В основном это проблемы коммуникации, несогласованности планов, задач как следствие и т. д.
Так я ж и написал, это только если ечть желание улучшаться, а такто да)
Проблем или точнее вызовов при трансформации море. Но они все становятся несущественными, если вы понимаете, что альтернативы просто нет. А учитывая сколько компания тратит времени сил и денег на внедрения рпзных управленческих инструментгв, то получится чистая экономия средств.
Единственно конечно должно быть желание улучшаться. Если его нет, то конечно все бессмысленно
1) Делать коучинг топ-менеджмента, чтобы в первую очередь трансформировать их как личность, чтобы они морально «купили» и уверовали в новую парадигму и стали её «евангелистами»
2) Изменить систему мидл-менеджмента и провести целую компанию по коучинг-перековке мидл-менеджмента из «традиционных лидеров» в «содействующие лидеры»
3) На уровне рабочих ввести самоорганизацию, вводить правильные схемы мотивации, учить их пользоваться новой властью
Это скорее синя культура, если руководииель несёт ответственность
Идею понял, постараюсь вставить.